Buscando conhecer e entender a Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos destacando, em tradução livre, trechos do artigo abaixo referenciado do McKinsey Quarterly, para a nossa reflexão.
Artigo: “Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference?” [“Alguns funcionários estão destruindo valor. Outros estão construindo valor. Você sabe a diferença?”]
Fonte: McKinsey Quarterly
Data: Setembro de 2023
Mais da metade dos funcionários relatam ser relativamente improdutivos no trabalho. Uma nova pesquisa com seis tipos de funcionários mostram como as empresas podem reengajar trabalhadores enquanto amplificam o impacto dos profissionais de alta performance.
Autores: Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich, and Bill Schaninger
Site: Some employees are destroying value and others are building it.pdf.
Tradução livre Projeto OREM® (PO)
[Observação PO (significados): Attrition: é um termo usado para se referir a extinção de postos de trabalho; significa que a vaga para função/cargo que o funcionário deixa não é substituída por muito tempo ou nunca (aposentadorias, demissões voluntárias, falecimentos, cargo que deixa de existir na estrutura da organização). Turnover: refere-se à saída de funcionários que deixam a empresa quer de forma voluntária quer de forma involuntária, porem ocorre a substituição da força de trabalho. Turnover se refere a taxa de saídas de uma organização e pode ser classificado em 03 tipos: Ativo (quando o colaborador pede para sair), Passivo (quando a empresa demite o colaborador) e Espontâneo (que é confundido com o Attrition, que seria quando a saída se dá de modo involuntário por ambas as partes, por exemplo aposentadoria, falecimento, etc.). Fonte: pesquisas internet]
Alguns funcionários estão destruindo valor. Outros estão construindo valor. Você sabe a diferença?
“A pandemia tem forçado grandes mudanças em como, quando e onde as pessoas trabalham. Também ela tem atormentado os empregadores. Devido, em parte, aos novos modelos de trabalho híbrido e remoto, as empresas estão lutando para encontrar maneiras objetivas de avaliar a eficácia dos funcionários — um desafio crítico, visto que os custos trabalhistas têm aumentado e a produtividade dos trabalhadores tem diminuído.[1]
[1] A taxa de produtividade da mão de obra dos EUA no primeiro trimestre de 2023 caiu em seu ritmo mais rápido em mais de 75 anos, de acordo com o Bureau of Labor Statistics. Os custos unitários da mão de obra no setor empresarial não agrícola aumentaram 4,2% no período, refletindo um aumento de 2,1% na remuneração por hora e uma redução de 2,1% na produtividade. Além disso, a produtividade dos trabalhadores cresceu apenas 1,1%, a menor taxa de crescimento desde 1981. De acordo com uma análise recente do McKinsey Global Institute, aumentar a produtividade nos EUA representa uma oportunidade de US$ 10 trilhões. Para mais informações, consulte ‘Rekindling US productivity for a new era’ [‘Reacendendo a produtividade dos EUA para uma nova era’], McKinsey Global Institute, 16 de fevereiro de 2023.
De acordo com uma nova pesquisa do McKinsey, o desengajamento e a rotatividade de funcionários poderiam custar a uma empresa de médio porte do [índice] S&P 500 entre US$ 228 milhões e US$ 355 milhões por ano em perda de produtividade (veja a barra lateral, ‘Metodologia’). Ao longo de cinco anos, isso representa pelo menos US$ 1,1 bilhão em valor perdido por empresa (Anexo 1).
Esses são números expressivos que atingem o cerne da criação de valor. Para abordar o problema, os líderes corporativos precisam em primeiro lugar entender que as suas forças de trabalho não são monolíticas no que diz respeito à experiência dos funcionários e que as táticas para aumentar o desempenho exigem uma abordagem mais segmentada. Os líderes são capazes de então aplicar estratégias diferenciadas a grupos de funcionários que aumentem os níveis de satisfação e comprometimento, desempenho, bem-estar e, por fim, retenção e engajamento.
Anexo 1
Para uma empresa de porte médio do S&P 500, o custo estimado de desengajamento e attrition de funcionários é de US$ 228 milhões por ano — e pode ser muito maior.
Custo anual dividido por desengajamento e attrition: US$ 1 milhão
Nota: Dentro da população total da organização, os funcionários que estão saindo e aqueles que estão desengajados são tratados como grupos separados de trabalhadores para evitar dupla contabilização da perda de produtividade. Dessa forma, com taxas de rotatividade mais altas, há menos funcionários restantes na organização e aqueles que estão desengajados representam um número absoluto menor, apesar de ainda representarem 56% do total da organização. Isso resulta em um menor custo absoluto de desengajamento em taxas de rotatividade mais altas.
1Média de 19.900 funcionários com um salário médio anual de US$ 71.936. O desempenho e o bem-estar autorrelatados dos trabalhadores atualmente empregados (n = 14.272) foram normalizados para reduzir os problemas com classificações altas distorcidas.
2Os custos de desengajamento são calculados como a perda de produtividade percebida resultante da proporção de trabalhadores que relatam níveis baixos e moderados de satisfação.
3Os custos de rotatividade são calculados como a soma dos custos diretos e dos custos estimados de perda de produtividade associados à demissão da função e à contratação e integração de substitutos.
A nossa pesquisa mais recente identifica seis grupos distintos de funcionários, ou arquétipos, em um espectro de satisfação, engajamento, desempenho e bem-estar. Esses trabalhadores variam desde os altamente insatisfeitos e ativamente desengajados — que representam mais de 10% de uma organização média e que nós acreditamos estar destruindo valor — até um grupo no outro extremo do espectro, que chamamos de ‘estrelas em ascensão’. Representando cerca de 4% de uma organização média, esses trabalhadores superengajados não apenas apresentam alta performance, mas também parecem espalhar o seu engajamento e comprometimento positivos para os outros. Entre esses dois polos, há um vasto grupo de trabalhadores que experienciam níveis variados de engajamento e satisfação que afetam o desempenho e sensação de bem-estar deles.
Para os líderes que se interessam por essas novas descobertas da pesquisa, é importante observar que o desempenho autorrelatado pelos entrevistados é uma forma útil e reveladora de mensurar o desempenho, mas não é a única. Com os padrões híbridos que vieram para ficar,[2] os executivos devem buscar proporcionar a melhor experiência possível, independentemente do modelo de trabalho, incluindo o oferecimento de estrutura e suporte em atividades que são melhor realizadas presencialmente ou remotamente. Isso inclui ajudar os gerentes a medir o desempenho com base nos resultados e objetivos concluídos, ao invés de fatores de entrada, como tempo gasto ou localização.
[2] Muitos trabalhadores experienciam atualmente o que é chamado de jornada de trabalho de ‘pico triplo’, adicionando um terceiro pico de produtividade ao início da noite, após os dois picos tradicionais de produtividade, das 9h às 17h. Para mais informações, consulte ‘The rise of the triple peak day’ [‘A ascensão do dia de pico triplo’], Microsoft, acessado em 30 de agosto de 2023.
O desafio central para as organizações é afastar o maior número possível de trabalhadores do grupo altamente insatisfeito (que provavelmente é maior e mais destrutivo do que a maioria dos executivos de alto escalão reconhece) e direcioná-los para um maior engajamento e comprometimento. Tal estratégia daria aos trabalhadores a oportunidade de desenvolver as suas habilidades, reduzindo as taxas de insatisfação e rotatividade e trazendo benefícios financeiros e organizacionais claros a longo prazo.
Nesse artigo, nós descrevemos os seis arquétipos de trabalhadores que anos creditamos estar presentes em todas as organizações e o tamanho da fatia da força de trabalho que cada arquétipo representa. Em seguida, nós analisamos como os fatores que moldam a proposta de valor para o funcionário (EVP – employee value proposition) e a experiência do funcionário afetam a satisfação, o comprometimento e o desempenho. E nós sugerimos ações que as empresas são capazes de tomar para aumentar esses níveis em suas forças de trabalho.
Metodologia
Nós entrevistamos 15.366 trabalhadores em sete países (Austrália, Canadá, Alemanha, Índia, Singapura, Reino Unido e Estados Unidos) de novembro de 2022 a janeiro de 2023 sobre a satisfação no trabalho, comprometimento, bem-estar e desempenho autorrelatado deles, classificando-os em grupos de acordo com o seu modelo de trabalho pós-pandemia (mais presencial, híbrido ou mais remoto).
Quatro etapas foram tomadas para reduzir o viés a partir dos dados autorrelatados e aumentar a sua validade: todos os dados foram normalizados dentro dos grupos para reduzir problemas de inflação e deflação.1 Os itens foram formulados com uma referência externa ou comparação social, o que melhora a precisão do nível das avaliações do supervisor.2 Vários itens de desempenho foram apresentados, o que aumenta a multidimensionalidade e a subsequente precisão das avaliações, semelhante às avaliações da supervisão.3
1David Bartram et al., ‘A critical analysis of cross-cultural research and testing practices: Implications for improved education and training in psychology’ [‘Uma análise crítica de práticas de pesquisa e testes transculturais: implicações para a melhoria da educação e do treinamento em psicologia’], Training and Education in Professional Psychology [Treinamento e Educação em Psicologia Profissional], 2009, Volume 3, Número 2.
2Gregory H. Dobbins e Jiing-Lih Larry Farh, ‘Effects of self-esteem on leniency bias in self-reports of performance: A structural equation model analysis’ [‘Efeitos da autoestima no viés de leniência em autorrelatos de desempenho: uma análise de modelo de equação estrutural’], Personnel Psychology [Psicologia do Pessoal], 1989, Volume 42, Número 4.
3Terry A. Beehr et al., ‘Relationships between job evaluation ratings and self-ratings of job characteristics’ [‘Relações entre classificações de avaliação de cargos e autoavaliações de características do cargo’], Organizational Behavior and Human Decision Processes [Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humana], 1985, Volume 35, Número 1.
A deflação das avaliações de grupos minoritários ocorreu principalmente em um contexto de pesquisa com estudantes, não com uma amostra de adultos trabalhadores.4 Essas salvaguardas metodológicas nos permitiram observar um alto grau de variabilidade em nossos dados de autoavaliação, especialmente quando os participantes classificaram o seu desempenho como inferior à média do grupo.
4Christopher M. Berry et al., ‘A matter of when, not whether: A meta-analysis of modesty bias in East Asian self-ratings of job performance’ [‘Uma questão de quando, não se: uma meta-análise do viés da modéstia nas autoavaliações do desempenho profissional no Leste Asiático’] Journal of Applied Psychology, 2023, Volume 108, Número 2.
Arquétipos de funcionários e o espectro da satisfação
Em nossa pesquisa anterior sobre tendências de talentos desde o início da Great Resignation [fenômeno de demissão voluntária em massa identificado em 2021 nos Estados Unidos, após pandemia de COVID 19], nós focamos sobre os fatores que levaram as pessoas a deixarem o emprego e em como as empresas poderiam retê-las em meio a um ambiente econômico global singularmente desafiador.[3] Aqui, nós expandimos a nossa investigação para analisar os fatores de engajamento que aumentam a satisfação, o desempenho e o bem-estar dos funcionários, componentes cruciais para o desempenho organizacional sustentado.
[3] Veja Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi e Bill Schaninger, ‘‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours’ [‘‘Grande Attrition ou ‘Grande Atrativo’? A escolha é sua’], McKinsey Quarterly, 8 de setembro de 2021; e Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Bryan Hancock e Bill Schaninger, ‘The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools?’ [‘O Grande Attrition está dificultando a contratação. Você está buscando os bancos de dados de talentos certos?’], McKinsey Quarterly, 13 de julho de 2022.
Os dados da nossa pesquisa mais recente revelaram que quanto maior o nível de satisfação e comprometimento experienciado pelos funcionários, maior o desempenho e o bem-estar relatados por eles mesmos.[4] O oposto também é verdadeiro. Quanto menor o nível de satisfação e comprometimento, menor o desempenho e o bem-estar relatados por eles mesmos. Nós analisamos 12 fatores que afetam os níveis de satisfação e comprometimento dos funcionários e descobrimos que quase dois terços do custo total para as empresas com o desengajamento são capturados pelos seis principais fatores (Anexo 2). Para a maioria das empresas, um número significativo de funcionários está experienciando pelo menos um desses fatores, gerando insatisfação e desengajamento e, em última análise, menor desempenho relatado por eles mesmos. Simplificando, esses fatores de engajamento tem se tornado fatores de desengajamento para grande parte da força de trabalho.
[4] Pesquisas sugerem que maior satisfação está associada a maior desempenho, mas não o contrário. Curiosamente, em níveis mais elevados de desempenho, existem outros fatores disposicionais, como capacidade mental geral e traços de personalidade, que influenciam a capacidade das pessoas de atingir níveis mais elevados de desempenho, sendo todos os outros fatores iguais. Para mais informações, consulte Michael Riketta, ‘The causal relation between job attitudes and performance: A meta-analysis of panel studies’ [‘A relação causal entre atitudes e desempenho no trabalho: Uma meta-análise de estudos de painel’], Journal of Applied Psychology, 2008, Número 93, Volume 2.
Anexo 2
As organizações são capazes de capturar quase dois terços do valor de US$ 90 milhões em jogo com o desengajamento, priorizando seis fatores-chave para os funcionários.
Fatores que impulsionam o desengajamento e a sua contribuição relativa para o custo do desengajamento,1 %
Nota: O cenário pressupõe 10% de attrition e 56% de desengajamento anualmente. Estimativa baseada no tamanho mediano do S&P 500 (19.900 funcionários) e no salário (US$ 71.936). Os valores não somam 100% devido ao arredondamento.
1Os custos de desengajamento são calculados como a perda de produtividade percebida resultante da proporção de trabalhadores que relatam níveis baixos e moderados de satisfação. A contribuição relativa dos fatores para os custos de desengajamento baseia-se nas avaliações de trabalhadores atualmente empregados que relatam planejar permanecer em seus empregos [n = 9.305].
Em cada um dos seis arquétipos, os níveis de satisfação e comprometimento são influenciados por uma combinação específica de fatores de EVP, provenientes principalmente dos seis principais fatores. Esses grupos distintos, que nós descrevemos a seguir, são importantes para que os líderes organizacionais entendam, para que possam criar estratégias personalizadas de retenção e engajamento que movam os funcionários da parte menos engajada do espectro para a mais engajada (Anexo 3).
Anexo 3
Os trabalhadores podem ser agrupados em seis arquétipos ao longo do espectro de satisfação.
Segmentos de funcionários como uma parcela da força de trabalho de uma organização,1 %
Nota: O attrition pode resultar a partir de uma combinação de fatores e não é motivado apenas pela satisfação. No entanto, os funcionários menos satisfeitos são os mais propensos a deixar os seus empregos voluntariamente.
1As estimativas baseadas no tamanho mediano do S&P 500 (19.900 funcionários) e no salário (US$ 71.936) foram mantidas consistentes para todos os grupos. Os dados de desempenho e bem-estar foram autorrelatados e, em seguida, normalizados para reduzir os problemas com classificações altas distorcidas ao analisar a amostra geral (n = 14.272).
2Trabalhadores que ocupam dois ou mais empregos assalariados em tempo integral simultaneamente, provavelmente sem que os seus empregadores saibam. Eles são encontrados em todos os arquétipos de trabalhadores que permanecem na organização (ou seja, excluindo os ‘desistentes’) e representam cerca de 5% da força de trabalho geral.
1. Os desistentes: A caminho da porta (ou já foram)
Nós estimamos que esse grupo represente cerca de 10% da força de trabalho em uma organização típica.
Os desistentes não são necessariamente os de pior desempenho em uma organização, mas eles podem estar entre os menos satisfeitos e comprometidos. Eventualmente, esses sentimentos são capazes de afetar o desempenho deles e levá-los a sair.
Um dos maiores riscos que os empregadores enfrentam é que os seus profissionais de alta performance ou talentos de nicho comecem a se sentir desvalorizados. Embora seja inevitável que alguns nesse grupo saiam, os empregadores devem fazer todas as coisas que eles puderem para recontratar talentos de nicho ou de alta performance que têm se desiludido e caíram nesse segmento.
Uma exceção nesse grupo é uma pequena porcentagem de indivíduos que podem ter ficado satisfeitos, mas receberam uma oferta de um cargo melhor em outra empresa. Geralmente, são profissionais de alta performance muito cobiçados que não necessariamente saem porque há alguma coisa errada, mas porque eles sentem que são capazes de fazer melhor. Alguns desses trabalhadores podem ser persuadidos a ficar e se reengajar, agregando valor desproporcional à organização e aos seus colegas de trabalho.
Ações que as empresas são capazes de tomar:
Identificar trabalhadores de alta performance e alto desempenho que possam estar explorando outras opções. Embora contrapropostas atraentes possam dissuadi-los de sair, ações mais eficazes devem, idealmente, ser tomadas antes disso.
Líderes fortes de pessoas e conectados às suas equipes podem monitorar o moral, ajudando as pessoas a se sentirem valorizadas e garantindo que os pacotes de remuneração e benefícios da organização estejam de acordo com a média do mercado. Além disso, eles podem garantir que os planos de carreira sejam claramente definidos, com mudanças significativas no tipo de função ou no escopo de responsabilidades.
2. Os sabotadores (disruptivos): Ativamente desengajados e propensos a desmoralizar os outros
Nós estimamos que esse grupo represente cerca de 11% da força de trabalho em uma organização típica.
Dos seis segmentos, o grupo ativamente desengajado tem o potencial de exercer a maior influência negativa. Isso não se deve necessariamente ao seu comportamento, mas à forma como a organização os trata, aliada à percepção de seus pares.
Os sabotadores perdem apenas para os desistentes em seus baixos índices de satisfação e comprometimento, mas, ao permanecerem e ‘demitirem-se silenciosamente’ ou demitirem-se ruidosamente (ou seja, expressando abertamente os seus sentimentos negativos sobre o trabalho), eles demonstram um nível de desempenho inferior. Esses funcionários não são sabotadores no sentido positivo de acelerar a mudança em uma organização. Ao invés disso, eles são vampiros de produtividade e energia, sugando a motivação do trabalho e dos trabalhadores ao seu redor. Eles também geram mais trabalho para os outros e podem minar o moral — especialmente quando as empresas concedem aumentos salariais ou recompensas generalizadas.
De acordo com a teoria da equidade, profissionais com sólida alta performance perdem a motivação se sentirem que outros que não estão se esforçando recebem as mesmas recompensas.[5] Os profissionais de alta performance percebem que os seus colegas ativamente desengajados recebem recompensas e benefícios semelhantes por uma fração do trabalho. Esse sentimento de desigualdade acabará por truncar os esforços, a motivação e o comprometimento dos melhores profissionais de uma organização. Por outro lado, quando os colegas se responsabilizam mutuamente, pesquisas mostram que a produtividade é capaz de aumentar.[6]
[5] Edward E. Lawler, ‘Equity theory as a predictor of productivity and work quality’ [‘Teoria da equidade como preditor de produtividade e qualidade do trabalho’], Psychological Bulletin, 1968, Volume 70, Número 6.
[6] Brice Corgnet, Roberto Hérnan-González e Stephen Rassenti, ‘Peer pressure and moral hazard in teams: Experimental evidence’ [‘Pressão dos pares e risco moral em equipes: evidências experimentais’], documento de trabalho da Universidade Chapman, 2013.
Ações que as empresas são capazes de tomar:
Esses funcionários desmotivados perderam a confiança na organização ao longo do tempo e começaram a se comportar de forma contraproducente. No entanto, os empregadores devem rejeitar a noção de que esses indivíduos são inerentemente tóxicos; ao invés disso, são as ações deles que estão tendo um efeito tóxico no ambiente de trabalho.
Os líderes devem abordar aqueles que já se enquadram nessa categoria e evitar que os de alta performance caiam nela.
Os funcionários que já fazem parte desse grupo podem sentir que as suas necessidades não estão sendo atendidas, então se rebelam e iniciam um círculo vicioso que reforça o seu comportamento dentro do ecossistema organizacional. Oportunidades de desenvolvimento e progressão na carreira são essenciais para que os funcionários desse grupo percebam que a organização está investindo neles e que eles têm um futuro positivo. Demonstrar uma conexão mais profunda entre o trabalho que estão realizando e um propósito maior também é importante. Funcionários com um maior senso de propósito no trabalho são menos propensos a pedir demissão ou se desengajar, mostra a análise da McKinsey.[7] Por fim, os gestores podem garantir que o pacote de remuneração atenda aos padrões da média do mercado.
[7] Naina Dhingra, Andrew Samo, Bill Schaninger e Matt Schrimper, ‘Help your employees find purpose—or watch them leave’ [‘Ajude os seus funcionários a encontrar um propósito — ou veja-os sair’], McKinsey, 5 de abril de 2021.
Se essas estratégias não funcionarem, as empresas podem oferecer uma mudança de cenário. Mudar as funções, as equipes ou a rede de colaboradores das pessoas pode dar a elas o novo começo necessário para se reengajarem e se sentirem realizadas. Elas podem receber um coach ou mentor ou um plano de desempenho para monitorar melhorias. Se nenhuma dessas intervenções for eficaz, pode ser apenas uma questão de tempo até que algumas pessoas saiam.
Ao mesmo tempo, os líderes podem proteger os seus melhores funcionários de sentimentos de injustiça por carregarem uma carga tão pesada enquanto os trabalhadores mais sabotadores se comportam de forma contraproducente. Aqui, quatro ações podem ajudar: garantir que o sistema de gestão de desempenho reconheça e recompense a alta performance; garantir que os gestores sejam treinados para fornecer elogios individualizados e reconhecimento público por um trabalho bem-feito; conectar o trabalho que os melhores funcionários estão realizando com um propósito organizacional mais elevado; e oferecer aos melhores funcionários oportunidades de crescimento que reflitam a sua alto performance e o seu auto potencial.
3. Os levemente desengajados: Fazendo o mínimo necessário
Nós estimamos que esse grupo represente cerca de 32% da força de trabalho em uma organização típica.
Trabalhadores levemente desengajados, que relatam níveis de comprometimento e desempenho abaixo da média, não estão satisfeitos, nem ativamente desengajados e sabotadores de forma a prejudicar a organização. Eles dedicam tempo e esforço para cumprir os requisitos mínimos do trabalho, mas não são proativos, ficando para trás em bem-estar e desempenho autodeclarado. Os líderes não devem esperar que esses trabalhadores façam sacrifícios pela empresa em detrimento de suas vidas pessoais.
A baixa produtividade desse grupo — juntamente com os custos financeiros associados aos dois arquétipos anteriores — pode custar caro às empresas em termos de perda de valor. Juntos, esses três grupos representam mais da metade da força de trabalho de uma organização típica. Ainda assim, a maioria desses funcionários pode ser revigorada para melhorar significativamente o seu engajamento e comprometimento, gerando um grande aumento no desempenho.
Ações que as empresas são capazes de tomar:
Para elevar o desempenho nesse grupo, os empregadores podem focar em fatores de EVP semelhantes aos dos sabotadores, adicionando flexibilidade. Isso significa considerar não apenas onde um trabalho é feito, mas também como e quando ele é feito. A autonomia é crucial para esses funcionários. Como trabalhadores insatisfeitos, mas ainda fazendo o mínimo necessário, eles podem recuperar o entusiasmo deles pelo trabalho com a ajuda de um maior senso de autonomia. Se forem micro gerenciados, eles podem se desengajar ainda mais e correr o risco de cair no grupo ativamente desengajado.
No entanto, se os líderes oferecerem a esses trabalhadores oportunidades de desenvolvimento, com um pacote de remuneração sólido e autonomia sobre o trabalho deles, eles podem cruzar o limiar do engajamento. Isso pode trazer benefícios financeiros claros para a empresa, ao mesmo tempo em que aumenta o moral de um contingente essencial de trabalhadores.
Curiosamente, quando os funcionários estão insatisfeitos e buscam reconhecimento pelo valor deles, a remuneração atua apenas como um motivador temporário para a retenção.
4. Os duplo-vínculos (double-dippers): Um fenômeno crescente
Nós estimamos que esse grupo represente cerca de 5% da força de trabalho em uma organização típica.
Os duplo-vínculos, que se distribuem de forma única ao longo do espectro de satisfação, são trabalhadores assalariados em tempo integral que ocupam dois ou mais empregos simultaneamente, provavelmente sem o conhecimento de seus empregadores. Esse fenômeno está presente em toda a nossa amostra de pesquisa multinacional, particularmente entre aqueles que trabalham em ambientes mais remotos.
Esses funcionários, também conhecidos como ‘poli trabalhadores’, parecem ser uma má notícia em termos de produtividade, mas será mesmo? A nossa análise indica que a resposta é ‘isso depende’. Esses trabalhadores estão quase igualmente divididos entre aqueles que estão engajados e contribuindo e aqueles que estão desengajados e contribuindo para os esforços coletivos de uma organização. Embora esses trabalhadores possam ocupar dois ou mais empregos, os seus motivos para isso variam dependendo de onde se encontram no espectro de satisfação.
Ações que as empresas são capazes de tomar:
É improvável que a obrigatoriedade do retorno ao escritório seja a solução. A dupla jornada de trabalho, especialmente sob a perspectiva de conciliar vários empregos e gerenciar relacionamentos no local de trabalho, é insustentável ou indesejável para a maioria da força de trabalho.
Os líderes são mais bem atendidos concentrando-se nos duplo-vínculos insatisfeitos. A remuneração total inadequada e a falta de oportunidades de desenvolvimento e progressão na carreira surgem como os dois principais motivadores para esse grupo. Como muitos duplo-vínculos podem estar trabalhando em mais de um emprego por necessidade, elevar os níveis de remuneração para a média do mercado ou adicionar benefícios pode contribuir significativamente para reduzir esse comportamento. Por exemplo, os trabalhadores poderiam receber vale-transporte, auxílio-alimentação e creche no local de trabalho ou subsidiada.
Para abordar ainda mais essas questões, os gestores podem trabalhar em conjunto com os líderes de RH para mapear cuidadosamente os planos de carreira e as responsabilidades das funções. Isso pode ajudar a garantir que os trabalhadores não se sintam presos a funções sem oportunidades de progressão ou em empregos sem clareza de escopo.
5. Confiáveis e comprometidos: Indo além das expectativas
Nós estimamos que esse grupo represente cerca de 38% da força de trabalho em uma organização típica.
No lado positivo do espectro de satisfação, esse arquétipo representa o núcleo organizacional: pessoas confiáveis que executam atividades rotineiras. Por eles estarem satisfeitos e comprometidos, eles se esforçam além para atender às expectativas de seus empregadores. Por exemplo, eles ajudam os seus colegas compartilhando ideias para projetos nos quais não estão formalmente alocados, ao mesmo tempo em que realizam atividades que promovem a organização, como o voluntariado para trabalhos extras.
Ações que as empresas são capazes de tomar:
Esse grupo possui todos os ingredientes certos para um desempenho forte e sustentado, se combinados da maneira certa. Para descobrir as joias escondidas nesse grupo que necessitam dos elementos certos para levar o trabalho deles ao próximo nível, as empresas podem considerar recriar as condições que funcionam melhor para os seus funcionários de alta performance.
Indivíduos nesse arquétipo são motivados por um trabalho significativo, flexibilidade e um ambiente de trabalho com colegas de trabalho que os apoiam e estão abertos à colaboração (e que elimina a toxicidade pela raiz). Remunerações adicionais não motivarão ainda mais esse grupo, mas a injustiça os desmotivará.
6. Os estrelas em ascensão: Criando valor e elevando os outros
Nós estimamos que esse grupo represente cerca de 4% da força de trabalho em uma organização típica.
Os estrelas em ascensão são os principais talentos da sua organização: são os raros funcionários que agregam valor desproporcional à empresa. Eles alcançam altos níveis de bem-estar e performance sustentados devido a um ciclo virtuoso de fatores. Eles criam equilíbrio entre vida pessoal e profissional porque são adaptáveis e resilientes. Eles encontraram significado e propósito no trabalho, o que lhes permite alcançar um desempenho excepcional não apenas para si mesmos, mas também para as pessoas ao seu redor. Os estrelas em ascensão podem ter um impacto extremamente positivo no desempenho e na produtividade, entre outras coisas, criando segurança psicológica e confiança em um ambiente de equipe.
Embora a habilidade natural limite o número de pessoas que são capazes de virem a ser estrelas, as condições certas podem ajudar as organizações a descobrir trabalhadores com as características e a motivação certas para chegar lá. Uma ressalva importante: o status desse grupo os coloca em risco elevado de burnout por terem uma carga de trabalho maior. Isso é um perigo particular no que diz respeito à realização de atividades criativas, à sensação de injustiça por assumir o trabalho dos outros e à requisição excessiva de projetos, levando ao fardo da colaboração excessiva.[8]
[8] Veja Rob Cross, Reb Rebele e Adam Grant, ‘Collaborative overload’ [‘Sobrecarga colaborativa’], Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 2016.
Ações que as empresas são capazes de tomar:
É crucial proteger esses criadores de valor e impulsionadores da inovação dos efeitos deletérios dos ativamente desengajados. Além disso, é provável que seja difícil sustentar um alto desempenho sem alto bem-estar. As empresas são capazes de tomar medidas que equilibrem ambos; caso contrário, trocar um pelo outro provavelmente prejudicará esses trabalhadores a longo prazo.
Para prevenir o burnout e criar condições sustentáveis, os gestores podem limitar tanto o número de projetos em que esses [funcionários] estrelas estão profundamente envolvidas quanto aqueles para os quais são solicitadas a contribuir. Explorar o significado e o propósito também ajuda o EVP [Employee Value Proposition] para esses funcionários.
Grupos de funcionários e o modelo de trabalho: Um estudo de caso
Para entender as condições organizacionais que podem ajudar a melhorar a performance de todos os arquétipos de funcionários, nós focamos nos estrelas em ascensão e em como eles acreditam se sair em diferentes modelos de trabalho. (Os estrelas em ascensão representam uma pequena parcela da força de trabalho, mas a sua influência é descomunal.) Nós queríamos entender qual proporção desses estrelas trabalha em ambientes híbridos, remotos ou presenciais e como cada modelo os motiva.
Nós descobrimos que os estrelas em ascensão têm maior probabilidade de prosperar em modelos de trabalho híbrido e remoto do que no modelo mais presencial. Mantendo-se todos os outros fatores iguais, isso sugere que o modelo de trabalho tem impacto na capacidade das pessoas de equilibrar satisfação, comprometimento, bem-estar e desempenho autorrelatado (Anexo 4).
Anexo 4
Organizações que desejam ajudar todos os grupos de funcionários a melhorar o desempenho podem se inspirar nas condições que fazem os seus melhores funcionários prosperarem.
Entrevistados que têm empregos que podem ser realizados remotamente1, apresentaram % de percepção acima ou abaixo da linha de base.
Nota: A performance e o bem-estar autorrelatados foram normalizados para reduzir os problemas com classificações altas distorcidas ao analisar a amostra geral.
1Geral, n = 4.184. Divididos por arquétipo: disruptores (n = 689); levemente desengajados (n = 1.126); duplamente desengajados (n = 679); confiáveis e comprometidos (n = 1.548); e estrelas em ascensão (n = 142).
Os grupos que são desengajados (ou seja, os sabotadores (disruptivos) e os levemente desengajados) sentem que o desempenho deles está abaixo da média, que o bem-estar deles está sendo prejudicado, ou ambos. Os confiáveis e comprometidos tendem a se sair melhor e encontrar equilíbrio em um ambiente híbrido, visto que o trabalho mais presencial afeta negativamente o seu bem-estar e o trabalho mais remoto afeta o seu desempenho percebido. Os estrelas em ascensão relatam níveis semelhantes de desempenho e bem-estar em todos os modelos, embora haja mais deles em modelos híbridos ou remotos.
Os nossos dados mostram que 45% dos estrelas em ascensão trabalham remotamente, em comparação com 36% em ambientes híbridos e apenas 19% presencialmente. Como algumas de nossas pesquisas anteriores demonstraram, isso pode indicar vantagens significativas em termos de talento ao proporcionar aos funcionários, especialmente aos melhores talentos de uma organização, autonomia e flexibilidade em sua forma de trabalhar.[9]
[9] People & Organization Blog, ‘Three types of modern flexibility today’s workers demand’ [‘Três tipos de flexibilidade moderna que os trabalhadores de hoje exigem’], entrada de blog de Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Randy Lim e Laura Pinault, McKinsey, 25 de abril de 2022.
Se os líderes acreditam que os estrelas em ascensão proporcionam um efeito de contágio, elevando o moral e o desempenho das pessoas ao seu redor (de forma análoga às preocupações com os potenciais efeitos negativos de sabotadores), eles podem considerar maneiras de aumentar a conectividade entre esses profissionais de alta performance e a organização como um todo. As estratégias incluem o apoio à presença presencial intencional ou a momentos dedicados de colaboração e mentoria virtuais.
A preferência dos estrelas em ascensão por trabalho remoto e híbrido cria um dilema para os líderes que podem não se sentir confortáveis com interações virtuais ou um modelo de colaboração virtual, mas reconhecem que aumentar a presença presencial dos profissionais de alta performance pode comprometer a flexibilidade e a autonomia que esses funcionários prezam.
No entanto, ao invés de exigir mais tempo no escritório de maneira rígida ou mecanicista, os líderes podem encarar essa nova realidade como uma oportunidade de se envolver com os seus talentos e refletir sobre como ampliar o impacto deles por meio de mentoria, colaboração e interação com outras pessoas em diferentes modelos de trabalho. Essa abordagem também aumenta a probabilidade de que os seus altos níveis de engajamento e desempenho permaneçam sustentáveis ao longo do tempo.
O desafio para líderes e gestores é aprender a mensurar a eficácia dos funcionários sem um viés presencial. Em nossa pesquisa State of Organizations, nós descobrimos que apenas 15% dos gestores disseram se sentir confortáveis gerenciando equipes remotas e híbridas.[10] À medida que tecnologias disruptivas como IA e IA generativa mudam a natureza do trabalho, os humanos se concentrarão cada vez mais em tarefas inovadoras que exigem criatividade, colaboração, julgamento, alinhamento e resolução de problemas em equipe (e os correspondentes altos níveis de confiança). É melhor estar na vanguarda.
[10] Ver Patrick Guggenberger, Dana Maor, Michael Park e Patrick Simon, ‘The State of Organizations 2023: Ten shifts transforming organizations’ [‘O Estado das Organizações 2023: Dez mudanças que transformam as organizações’], McKinsey, 26 de abril de 2023.
“O desafio para líderes e gestores é aprender a mensurar a eficácia dos funcionários sem um viés presencial.”
Aaron De Smet é sócio sênior da McKinsey no escritório de Nova Jersey, Marino Mugayar-Baldocchi é especialista em ciência de pesquisa no escritório de Nova York, Angelika Reich é sócia no escritório de Viena e Bill Schaninger é sócio sênior emérito.
Os autores gostariam de agradecer a Yueyang Chen, Bonnie Dowling, Susannah Ivory, Phil Kirschner, Laura Pineault e Mukhunth Raghavan por suas contribuições para esse artigo.
“À medida que tecnologias disruptivas como IA e IA generativa mudam a natureza do trabalho, os humanos se concentrarão cada vez mais em tarefas inovadoras que exigem criatividade, colaboração, julgamento, alinhamento e resolução de problemas em equipe (e os correspondentes altos níveis de confiança). É melhor estar na vanguarda.”
Copyright © 2023 McKinsey & Company. Todos os direitos reservados.
—–
Imagem: vitaly-gariev-qZQB5XZgnI4-unsplash 19.10.25
—–
A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
—–
