Com o objetivo de conhecimento e de entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos transcrevendo trechos do artigo “Workplace Spirituality – Making a Diference” [“Espiritualidade no Ambiente de Trabalho – Fazendo uma Diferença”], editado por Yochanan Altman, Judi Neal and Wolfgang Mayrhofer.
A fonte do artigo é o livro “Management, Spirituality and Religion” – Series Editor [“Gestão, Espiritualidade e Religião” – Editor da Série] Yochanan Altman – Volume 1, dos autores acima referenciados.
O Prefácio abaixo explica a razão de ser desse importante artigo para entendimento do passado, presente e futuro do que se tem observado no campo da espiritualidade no ambiente de trabalho.
Artigo:
“Workplace Spirituality – Making a Diference” [“Espiritualidade no Ambiente de Trabalho – Fazendo uma Diferença”]
Editado por:
Yochanan Altman, Judi Neal and Wolfgang Mayrhofer
Fonte:
Livro “Management, Spirituality and Religion” – Series Editor [“Gestão, Espiritualidade e Religião” – Editor da Série] Yochanan Altman – Volume 1
DE GRUYTER (www.degruyter.com)
Instituto Fetzer (Home – The Fetzer Institute)
Essa obra está licenciada sob a Licença Internacional Creative Commons Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0. Para mais detalhes, acesse http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0.
Prefácio
Esse livro é extremamente relevante e oportuno. A fé e a espiritualidade têm sido um aspecto fundamental da experiência humana ao longo dos tempos. No entanto, a forma como são experienciadas e expressas continua a mudar com o passar do tempo. Por exemplo, no contexto dos Estados Unidos (EUA), uma pesquisa recente da Gallup mostra que a participação de Americanos em locais de culto (por exemplo, sinagogas, igrejas ou mesquitas) caiu para 47% – o nível mais baixo nos 80 anos de história da pesquisa e uma queda em relação aos 70% registrados em 1999 (Jones, 2021). Isso representa um declínio constante desde o início do século XXI. Essa tendência é impulsionada por dois fatores: um número maior de adultos que não se identificam com nenhuma religião e um declínio na frequência a igrejas entre aqueles que se identificam com alguma religião. Por trás dessas tendências, existem diferenças populacionais ou geracionais, com as gerações mais jovens expressando menos afiliação religiosa (7% dos tradicionalistas – adultos Americanos nascidos antes de 1946; 13% dos baby boomers (1946-1964); 20% da geração X (1965-1980) e 31% dos millenials (geração Y) (1981-1996)).
Simultaneamente, o Instituto Fetzer apoiou um estudo sobre a espiritualidade Americana que buscou entender melhor o significado da espiritualidade para os Americanos e como ela influencia as suas vidas sociais e ações cívicas (Instituto Fetzer, 2020). O estudo incluiu participantes de diversas afiliações religiosas ou identidades espirituais, incluindo aqueles sem nenhuma. Constatou-se que “a espiritualidade é um fenômeno complexo, diverso e cheio de nuances que pessoas de todas as autoidentificações espirituais e religiosas experienciam” (Instituto Fetzer, 2020). Mais especificamente, 86% das pessoas se consideram espirituais e 68% acreditam que a sua espiritualidade guia as suas ações no mundo. Esses números incluem pessoas que se identificam com alguma tradição religiosa e aquelas que não se identificam.
…“a espiritualidade é um fenômeno complexo, diverso e cheio de nuances que pessoas de todas as autoidentificações espirituais e religiosas experienciam” (Instituto Fetzer, 2020)
O que nós podemos concluir desses dois relatórios aparentemente contraditórios? Eu apresento esses dados como base para a importância e a relevância da espiritualidade no ambiente de trabalho. Para muitos, a espiritualidade no ambiente de trabalho é inadequada. Contudo, como demonstram esses estudos, muitas pessoas reconhecem a importância da espiritualidade em suas vidas, mesmo que a sua conexão com as estruturas e os espaços para expressá-la esteja se transformando. Ao mesmo tempo, muitas organizações e locais de trabalho estão convidando as pessoas a trazerem o “eu [ser, self] integral” delas, incluindo a espiritualidade delas, para o trabalho, visando maior bem-estar, engajamento, criatividade e eficácia (Kegan & Lahey, 2016; Neal, 2013). De fato, para aqueles que não possuem uma religião específica e para aqueles cuja fé e espiritualidade são centrais em suas vidas, o local de trabalho – onde muitos adultos passam a maior parte do tempo fora de casa – pode ser um espaço importante para a expressão e a realização de seus valores. Além disso, as organizações são frequentemente os mecanismos estruturais pelos quais as sociedades se organizam e alcançam os seus objetivos sociais, econômicos e técnicos mais importantes e complexos. Elas são tanto impulsionadoras quanto representações da vida e dos valores da sociedade. Diante disso, elas permanecem um foco crucial e um potencial impulsionador do crescimento e desenvolvimento pessoal e do florescimento humano.
…muitas pessoas reconhecem a importância da espiritualidade em suas vidas, mesmo que a sua conexão com as estruturas e os espaços para expressá-la esteja se transformando.
Reconhecendo tudo isso, no Instituto Fetzer (o Instituto), nós nos esforçamos para viver a nossa missão e os nossos valores criando uma comunidade de ambiente de trabalho espiritualmente fundamentada, que nós chamamos de Community of Freedom (COF) [Comunidade da Liberdade]. A nossa COF é o alicerce espiritual do nosso trabalho para transformar a nós mesmos e a sociedade de maneira autêntica e eficaz.
…muitas organizações e locais de trabalho estão convidando as pessoas a trazerem o “eu [ser, self] integral” delas, incluindo a espiritualidade delas, para o trabalho, visando maior bem-estar, engajamento, criatividade e eficácia (Kegan & Lahey, 2016; Neal, 2013).
As maneiras de ser e as práticas individuais e comunitárias expressas por meio da COF – e enraizadas em nossos valores organizacionais essenciais de amor, confiança, autenticidade e inclusão – apoiam o Instituto no cultivo da cultura necessária para concretizar a nossa missão de ajudar a construir a base espiritual para um mundo amoroso. Uma das estruturas que nós utilizamos para nos mantermos firmes em nossa missão e visão são os nossos community of freedom gatherings (COFG) [encontros da comunidade da liberdade]. Os COFGs consistem em encontros semanais de três horas com todos os funcionários – desde os nossos jardineiros e equipe de programas até a nossa equipe e líderes de finanças e tecnologia da informação. Durante os COFGs, nós convidamos facilitadores externos e professores espirituais para nos ajudar a nos envolvermos em exploração espiritual individual e comunitária e na construção da comunidade. Nós também oferecemos sessões ministradas por funcionários e fornecemos espaço e recursos para que os funcionários busquem os seus caminhos pessoais. Exemplos de sessões incluem conjuntos de práticas contemplativas, a ciência do bem-estar, a capacidade de diálogo e o convívio com o luto coletivo. As sessões geralmente incluem componentes didáticos e experienciais, além de oportunidades para discussões em pequenos e grandes grupos, que permitem aos funcionários compartilhar experiências profundas uns com os outros.
…para aqueles que não possuem uma religião específica e para aqueles cuja fé e espiritualidade são centrais em suas vidas, o local de trabalho – onde muitos adultos passam a maior parte do tempo fora de casa – pode ser um espaço importante para a expressão e a realização de seus valores.
Em 2016, o Instituto encomendou um estudo de caso independente para aprender mais sobre os primeiros pontos positivos, desafios e impactos do COFG. Algumas das principais conclusões foram que os funcionários sentiram um aumento na confiança, no moral, na conexão e na capacidade de lidar com dificuldades relacionais a partir do trabalho. O estudo de caso também abordou questões e preocupações dos funcionários sobre o propósito dos COFGs em relação ao nosso trabalho externo, o uso de linguagem inclusiva e a abordagem do COFG e as suas ofertas e como os encontros se traduzem em políticas e práticas organizacionais mais amplas. Algumas dessas questões têm sido respondidas à medida que nós temos aprofundado o nosso trabalho como uma comunidade e outras nós continuamos a investigar e a desenvolver.
O Instituto não só se dedica a cultivar um ambiente de trabalho espiritualmente fundamentado, como também busca aprender com outros que compartilham da mesma visão sobre como cultivar culturas organizacionais que apoiem o desenvolvimento e o florescimento humano; e que permitam às organizações operar a partir de sua visão e valores mais profundos, rumo a um mundo mais amoroso. É esse compromisso que motiva o nosso apoio ao trabalho realizado pela International Association of Management, Spirituality and Religion (IAMSR) [Associação Internacional de Gestão, Espiritualidade e Religião], incluindo esse volume. Aqueles que buscam criar ambientes de trabalho que sejam espaços robustos para o florescimento humano e o mundo que nós desejamos habitar precisam de apoio e companheiros de jornada. Muitos de nós estamos lidando com questionamentos semelhantes sobre os prós e os contras de trazer a espiritualidade para o ambiente de trabalho.
Há muito que nós temos aprendido nos últimos vinte anos de experimentação nessa área e muito mais a aprender. Esse volume oferece algumas das melhores ideias e práticas de líderes de pensamento na área. Que ele sirva de inspiração e alimente a nossa imaginação e esforços coletivos em relação ao que é possível.
Shakiyla Smith, Vice-Presidente de Cultura Organizacional – Instituto Fetzer – 10 de novembro de 2021.
Referências
Fetzer Institute. (September 2020). Study of Spirituality in the United States. Report retrieved from https://spiritualitystudy.fetzer.org/sites/default/files/2020-09/What-Does-Spirituality-Mean To-Us_%20A-Study-of-Spirituality-in-the-United-States.pdf
Jones, J.M. (2021). U.S. Church Membership Falls Below Majority for First Time. Gallup. Retrieved from https://news.gallup.com/poll/341963/church-membership-falls-below-majority-first time.aspx
Kegan. R., Lahey, L. L.(2016). An everyone culture: Becoming a deliberately developmental organization. Harvard Business Review Press.
Neal. J. (2013). Creating enlightened organizations: Four gateways to spirit at work. Palgrave Macmillan.
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—–Continuação da Parte II—–
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3 – Liderança e Espiritualidade
Autor: Roger Gill
Introdução
Os principais desafios que a humanidade enfrenta na terceira década do século XXI são de natureza espiritual. Para enfrentá-los com sucesso, a liderança – em particular a liderança espiritual – é fundamental. Como, então, a espiritualidade e a liderança se relacionam? E como elas contribuem juntas para o desempenho e o bem-estar das pessoas no trabalho? Vamos considerar em primeiro lugar o que elas têm em comum. Uma resposta é que nenhum dos termos possui uma definição única e universalmente aceita. A consequência é que a discussão e a pesquisa sobre espiritualidade ou liderança, ou o relacionamento entre elas, correm, na melhor das hipóteses, um alto risco de serem fragmentadas e confusas e, na pior, infrutíferas. Um antídoto para esse problema é que qualquer discussão ou pesquisa sobre espiritualidade e liderança comece com uma proposta de definição clara e precisa para cada termo e uma justificativa para ela. O propósito desse capítulo é revisar o estado da arte nessa área, os desafios futuros e algumas sugestões para pesquisas futuras. Ao fazer isso, eu pretendo mostrar como a espiritualidade é fundamental para uma liderança ética e eficaz e como a liderança espiritual é um desenvolvimento de conceitos “convencionais” de liderança e espiritualidade e, consequentemente, a nossa esperança para o futuro da humanidade.
O que é Liderança?
Costuma-se dizer que existem tantas definições de liderança quantas pessoas que a definem e elas vêm de uma gama diversificada de origens – política, negócios, serviço público, forças armadas, esporte, mídia, artes e, não menos importante, academia. A busca por uma teoria geral da liderança tem sido desafiadora e, até agora, sem sucesso, mas uma fascinante e útil busca (Goethals & Sorenson, 2006). O mínimo que nós somos capazes de fazer é dizer o que nós queremos dizer com o termo e então escrever sobre ele, como eu faço com “espiritualidade”. Liderança, assim como espiritualidade e de fato muitas palavras, como beleza e amor, é o que eu chamo de palavra “Humpty Dumpty”:
Quando eu uso uma palavra, disse Humpty Dumpty, em um tom bastante desdenhoso, ela significa exatamente o que eu quero que signifique – nem mais nem menos. A questão é, disse Alice, se você pode fazer as palavras significarem tantas coisas diferentes. A questão é, disse Humpty Dumpty, quem é o mestre – só isso. (Carroll, 1871, p. 87)
A minha definição, portanto, é que liderança é mostrar o caminho e ajudar ou induzir outros a segui-lo (Gill, 2011, p. 9). A justificativa para isso eu apresento em detalhes em outro lugar (Gill, 2011, pp. 2–11). Resumidamente, trata-se, em primeiro lugar, de que a definição se baseia em sua etimologia, que, nesse caso específico, evita a conhecida “falácia etimológica” simplesmente porque é muito útil fazê-lo: a etimologia pode auxiliar no esclarecimento onde há confusão e no desenvolvimento de convenções úteis. Em segundo lugar, representa uma síntese da ampla gama de definições existentes que levaram a mal-entendidos e confusão. Liderança é muito mais do que a definição básica e mais comum: “um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo comum” (Northouse, 2013, p. 5). Em meu modelo (Gill, 2011, pp. 99–106), mostrar o caminho e ajudar ou induzir outros a segui-lo implica vislumbrar um futuro desejável (uma visão); promover um propósito ou missão claros, valores de apoio e estratégias inteligentes; e capacitar e envolver todos os interessados.
“A minha definição, portanto, é que liderança é mostrar o caminho e ajudar ou induzir outros a segui-lo (Gill, 2011, p. 9). Em meu modelo (Gill, 2011, pp. 99–106), mostrar o caminho e ajudar ou induzir outros a segui-lo implica vislumbrar um futuro desejável (uma visão); promover um propósito ou missão claros, valores de apoio e estratégias inteligentes; e capacitar e envolver todos os interessados –seis temas e práticas centrais.”
Uma versão inicial desse modelo (Gill, 2006) foi validada independentemente (Rupprecht et al., 2013) e o desenvolvimento e a validação da versão revisada estão em andamento.
Pesquisas sobre como o bem-estar a longo prazo se desenvolve revelaram que os recursos do trabalho predizem um alto nível de bem-estar relacionado ao trabalho. Baran Metin e colegas (Metin et al., 2016) investigaram aspectos do empoderamento, focando na relação entre recursos do trabalho, como autonomia, apoio da gestão e dos colegas e conhecimento e habilidades, juntamente com as demandas do trabalho e o engajamento dos funcionários e o papel da autenticidade – a capacidade dos funcionários de experienciarem o “eu [ser, self] verdadeiro” deles. Eles descobriram que a autenticidade estava positivamente associada ao engajamento, à satisfação no trabalho e ao desempenho no trabalho e também atuava como mediadora entre os recursos do trabalho (empoderamento) e esses resultados.
…o papel da autenticidade – a capacidade dos funcionários de experienciarem o “eu [ser, self] verdadeiro” deles.
Pesquisas sobre recursos no trabalho exploraram o controle sobre o trabalho (autonomia e participação na tomada de decisões) e o apoio do clima organizacional em termos de percepções sobre a qualidade da comunicação e o suporte social (Mäkikangas et al., 2016). Outras pesquisas também mostram que o empoderamento afeta claramente o engajamento dos funcionários e que o próprio empoderamento é uma estratégia para aumentar o engajamento, proporcionando um trabalho mais significativo (Rudolph & Baltes, 2017; Tanskanen et al., 2016).
O engajamento – influenciar, motivar ou inspirar as pessoas a quererem fazer o que necessita ser feito – é o foco da maioria das teorias de liderança. No entanto, é apenas uma peça do quebra-cabeça que é a liderança. Considerar a liderança apenas como o engajamento de pessoas no trabalho é um erro, embora seja claramente um elemento necessário e provavelmente o mais importante, como consequência das outras cinco práticas essenciais da liderança. O engajamento é a medida em que as pessoas são motivadas ou inspiradas a dedicar, de forma voluntária e até mesmo entusiasmada, o seu esforço discricionário além do que é obrigatório (Gill, 2011, p. 257). Jim Dethmer e seus colegas aludem ao espírito ao afirmarem: “[O engajamento dos funcionários] tem tudo a ver com permitir o fluxo da força vital ou energia nos indivíduos e na organização’ [o que] ‘está diretamente relacionado à sua vitalidade, paixão, foco, criatividade, inovação, intuição, clareza e visão’” (Dethmer et al., 2014).
“O engajamento – influenciar, motivar ou inspirar as pessoas a quererem fazer o que necessita ser feito – é o foco da maioria das teorias de liderança.”
Figura 3.1: Um modelo de seis temas e práticas essenciais de liderança (Gill, 2011, p. 101).
O engajamento é a medida em que as pessoas são motivadas ou inspiradas a dedicar, de forma voluntária e até mesmo entusiasmada, o seu esforço discricionário além do que é obrigatório (Gill, 2011, p. 257).
Schaufeli e colegas (2002) descobriram que o engajamento do funcionário é um estado positivo, gratificante e afetivo-motivacional de bem-estar relacionado ao trabalho, que se manifesta durante a execução de tarefas por meio de:
– Absorção (uma dimensão cognitiva) – manutenção de altos níveis de concentração e envolvimento
– Dedicação (uma dimensão emocional) – demonstração de altos níveis de envolvimento, entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio
– Vigor (uma dimensão física) – demonstração de altos níveis de energia, persistência e esforço, apesar de contratempos e dificuldades
“[O engajamento dos funcionários] tem tudo a ver com permitir o fluxo da força vital ou energia nos indivíduos e na organização’ [o que] ‘está diretamente relacionado à sua vitalidade, paixão, foco, criatividade, inovação, intuição, clareza e visão’” (Dethmer et al., 2014).
O engajamento é semelhante ao estado de “fluxo”: um alto grau de engajamento é experienciado e demonstrado quando há absorção concentrada e sem distrações em uma atividade que é recompensadora em si mesma, sendo extremamente prazerosa, alegre e até mesmo extasiante (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2014, pp. 239–263). Há evidências empíricas do efeito mediador do significado do trabalho na relação entre liderança e engajamento (Ghadi et al., 2013). E o significado do trabalho está positivamente associado ao bem-estar psicológico (Arnold et al., 2007). Uma característica particular do engajamento — o comprometimento afetivo (apego emocional à organização) — é um preditor direto do bem-estar psicológico dos funcionários (Rivkin et al., 2018). Além disso, um estudo realizado em uma grande organização de serviços de RH na Alemanha encontrou uma relação positiva entre o engajamento dos líderes e o engajamento (e desempenho) dos funcionários, com a qualidade da troca líder-membro (LMX [leader-member exchange]) como mediadora (Gutermann et al., 2017). Há muitas evidências da associação entre engajamento e bem-estar dos funcionários (Guest, 2014). É uma reflexão importante que gerar lucro para os donos de uma empresa (seu propósito) nunca tenha sido motivador ou envolvente para seus funcionários.
“O engajamento é semelhante ao estado de “fluxo”: um alto grau de engajamento é experienciado e demonstrado quando há absorção concentrada e sem distrações em uma atividade que é recompensadora em si mesma, sendo extremamente prazerosa, alegre e até mesmo extasiante (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2014, pp. 239–263).”
Muitas pesquisas têm se concentrado em entender por que os funcionários estão desmotivados ou desengajados no trabalho. Tomas Chamorro-Premuzic (2016, p. 13) afirma que as pesquisas sugerem duas razões: aqueles em posições de liderança e gestão não entendem o que as pessoas realmente querem do trabalho e muitos gestores são simplesmente líderes incompetentes. Ele diz que “os funcionários estarão mais engajados se suas realizações forem valorizadas pela organização, se puderem formar relacionamentos significativos com os seus colegas e se as regras de conduta forem transparentes e aplicadas de forma justa. Por outro lado, se se sentirem desvalorizados, isolados ou tratados injustamente, ficarão desmotivados, alienados e esgotados (burnout)”.
Existem diferenças individuais no que os funcionários priorizam em relação aos seus valores, que influenciam ou determinam o seu comportamento. Há uma grande variação na medida em que essas diferenças são entendidas e consideradas por líderes e gestores competentes. Apesar da abundância de programas de desenvolvimento de liderança, caros e demorados, ainda há muitos gestores que falham como líderes. Existem diversas razões para isso: práticas falhas de seleção e promoção, interesse próprio, bajulação, narcisismo, vaidade e pura falta de aptidão para liderança. É bem possível que aqueles que mais necessitam de desenvolvimento de liderança sejam justamente os que menos o desejam e o buscam. E os programas de desenvolvimento de liderança parecem ser, em grande parte, voltados para aqueles que menos necessitam dele.
Assim como a própria espiritualidade, o engajamento na prática tem seu lado negativo. Níveis elevados podem levar a estresse excessivo – físico, fisiológico ou psicológico – e ao “presenteísmo”, condição em que o funcionário comparece ao trabalho mesmo doente e sem estar em pleno funcionamento devido a um alto grau de comprometimento com o trabalho, a empresa ou o supervisor. Existe uma associação, afirma Kelly McGonigal (2015), entre estresse e significado: as pessoas que experienciam eventos estressantes na vida ou no trabalho tendem a ser aquelas que também consideram as suas vidas ou trabalho mais significativos. Ela observa: “O estresse parece ser uma consequência inevitável da busca por objetivos que alimentam o nosso senso de propósito”. Além disso, a liderança que inspira engajamento excessivo dos funcionários provavelmente terá um efeito reverso, com aumento do absenteísmo por doença (K. Nielsen & Daniels, 2016).
Na introdução dela a uma edição especial sobre gestão quântica no Journal of Management, Spirituality and Religion, Kathryn Pavlovich (2020) reúne reflexões atuais sobre gestão e liderança que se baseiam na física quântica. A gestão quântica, segundo ela, postula um universo que é uma “integridade e interconectividade inexplicáveis, governadas por emaranhamento, potencialidade e indeterminismo… [e] nos permite reformular radicalmente o nosso entendimento da realidade, através da eliminação [reprogramação] das dicotomias”. A gestão quântica depende de nossa “experiência direta-intuitiva, [portanto] as nossas experiências e práticas pessoais são fundamentais para essa mudança de consciência no nível da realidade [awareness]”. Uma maior consciência no nível da realidade [awareness], por sua vez, permite-nos analisar criticamente como as nossas ações e os nossos comportamentos impactam outras pessoas e o mundo em geral. Argumenta-se que gestores e líderes quânticos têm maior probabilidade de “focar em promover o florescimento humano e o bem-estar social”.
A gestão quântica, segundo Kathryn Pavlovich (2020), postula um universo que é uma “integridade e interconectividade inexplicáveis, governadas por emaranhamento, potencialidade e indeterminismo… [e] nos permite reformular radicalmente o nosso entendimento da realidade, através da eliminação [reprogramação] das dicotomias”.
A teoria quântica aplicada à liderança surgiu na década de 1990. Baseando-se tanto no pensamento Ocidental quanto no Oriental, a liderança quântica implica expandir e transformar a consciência no nível da percepção [consciousness] humana – a consciência no nível da realidade [awareness] da mente em si mesma e do mundo ao nosso redor – por meio de uma maior conectividade (Tsao & Laszlo, 2019). A conectividade, que é mais ou menos uma forma de atenção plena, envolve empatia e compaixão. Isso aprofunda a intuição ao combinar a experiência pessoal com o desenvolvimento cognitivo analítico. Os benefícios são muitos em termos de maior eficácia pessoal e bem-estar no trabalho. Os nossos corpos, mentes e espíritos estão em sincronia – trabalhando simultaneamente para alcançar o equilíbrio – e nós estamos em sintonia com os outros ao nosso redor e com o ambiente natural em unicidade e plenitude. Exemplos de seus resultados são maior criatividade, colaboração, capacidade de inspirar pessoas e transformação sustentável. Alega-se também que a liderança quântica aumenta a produtividade e o lucro nas organizações empresariais. No entanto, seus aspectos obviamente espirituais merecem ser explorados mais a fundo.
A teoria quântica aplicada à liderança surgiu na década de 1990. Baseando-se tanto no pensamento Ocidental quanto no Oriental, a liderança quântica implica expandir e transformar a consciência no nível da percepção [consciousness] humana – a consciência no nível da realidade [awareness] da mente em si mesma e do mundo ao nosso redor – por meio de uma maior conectividade (Tsao & Laszlo, 2019).
Liderança Espiritual
A espiritualidade diz respeito ao espírito humano no sentido do princípio animador de uma pessoa: a espiritualidade é o que impulsiona as pessoas. Gilbert Fairholm (1996) sugeriu uma dimensão espiritual para a liderança, associada à integridade, independência e justiça, que se preocupa em atender às necessidades das pessoas por significado e valor no que fazem. A espiritualidade diz respeito ao que se relaciona com, ou afeta, as emoções e a personalidade de uma pessoa em relação ao humor, à coragem, à determinação e à energia. Eu defino espiritualidade como uma sinergia de significado, propósito, crenças e valores (em particular, valores morais ou virtudes), um senso de comunidade ou pertencimento e um senso de valor ou importância na vida. Essa sinergia nos anima no que nós buscamos e fazemos, levando à realização e à felicidade.
O que hoje nós chamamos de liderança espiritual pode servir tanto à visão, ao propósito, aos valores e às estratégias de uma organização quanto às necessidades psicológicas de seus funcionários (Steger, 2012, p. 232). De fato, pode ser uma estratégia por si só. A liderança espiritual engloba a construção de sentido ou “atribuição de significado” (Weick, 1995), por exemplo, interpretando as complexidades ambientais – as ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização e os pontos fortes e fracos do seu ambiente interno.
Roger Gill define espiritualidade como uma sinergia de significado, propósito, crenças e valores (em particular, valores morais ou virtudes), um senso de comunidade ou pertencimento e um senso de valor ou importância na vida. Essa sinergia nos anima no que nós buscamos e fazemos, levando à realização e à felicidade.
Nenhuma forma de liderança moral ou ética eficaz força as pessoas a mudarem ou comprometerem valores e crenças pessoais profundamente arraigados. Ao invés disso, a verdadeira liderança espiritual permite que os funcionários encontrem significado, propósito, pertencimento e um senso de valor ou importância em seu trabalho, sem impor isso a eles. Isso contribui para o bem-estar espiritual dos funcionários e felicidade deles na vida, para o desempenho deles no trabalho e para o desempenho e bem-estar de sua organização, sendo o desafio espiritual para a liderança hoje (Gill, 2014). Weber sugeriu que o antigo paradigma da organização burocrática é uma receita para “distribuir as almas dos trabalhadores” (Weber, 1964) – alienados, impotentes, insatisfeitos, distantes de si mesmos e emocionalmente desamparados (Blauner, 1964) – caracterizado por uma liderança laissez-faire e transacional (gestão por exceção e recompensa contingente) e pela falta de liderança transformacional (Gill et al., 1998).
Uma pesquisa realizada por Margaret McKee e colegas em um ambiente de saúde Canadense encontrou uma relação significativa entre liderança transformacional e o bem-estar mental e espiritual dos funcionários (McKee et al., 2011). Essa relação foi mediada pela espiritualidade no ambiente de trabalho, em particular pelo senso de comunidade dos funcionários. McKee e colegas (2011) afirmam:
“Os líderes influenciam o bem-estar individual por meio de sua capacidade de fortalecer o senso de comunidade dos funcionários no ambiente de trabalho”.
Sentir-se desconectado dos colegas – dos aspectos sociais do trabalho – pode afetar negativamente o bem-estar no trabalho, por exemplo, no trabalho remoto em organizações virtuais e no sistema de “escritórios compartilhados”. Isso foi evidenciado nas organizações, por exemplo, pela pandemia de Covid-19 de 2020-2021. Kelly-Ann Allen (2020) explorou como o isolamento social e a solidão estão em ascensão e descreve como conexões significativas são fundamentais para o desenvolvimento de um senso de pertencimento e, consequentemente, de nossa identidade e bem-estar.
Como a liderança espiritual pode induzir amor altruísta e motivação intrínseca entre os diversos membros de uma organização sem ser vista como mais uma forma dissimulada e sofisticada de exploração corporativa da vulnerabilidade humana? Vu e Gill (2019b) exploraram uma abordagem da liderança espiritual a partir de uma perspectiva Budista, que se concentra no poder dos meios hábeis para lidar com essas questões. Nas organizações, objetivos como reputação, poder, vitória, domínio, lucro, reconhecimento e até mesmo as relações entre líder e liderado são a base para os objetivos e expectativas. Isso é conhecido no Budismo como “apego”. O apego também caracteriza a preocupação com a aparência física, a fama e a celebridade.
No Budismo, acredita-se que qualquer tipo de apego seja uma fonte potencial de sofrimento e outras consequências negativas. Vu e Gill (2019b) explicam como a metáfora Budista da “jangada”, a ênfase no desapego e outras histórias Budistas sobre meios hábeis contribuem para o nosso entendimento da liderança espiritual em diferentes culturas. Eles sugerem que uma questão que poderia ser explorada de forma útil é a diferença cultural em relação às atitudes sobre os relacionamentos humanos entre a ênfase Budista no desapego e a ênfase Ocidental no pertencimento. Eles sugerem também que a “liderança de fusão” é uma abordagem para integrar valores e mentalidades Orientais e Ocidentais que pode responder eficazmente aos desafios e dilemas da liderança espiritual e da liderança em geral, no contexto da globalização (Vu & Gill, 2019a).
Pesquisas realizadas com enfermeiros hospitalares na Indonésia mostraram que, para eles, (a) a liderança espiritual tem um efeito significativo na espiritualidade no ambiente de trabalho, mas não na satisfação no trabalho ou no comportamento ihsan* (fazer bem ou dar o melhor de si); (b) a espiritualidade no ambiente de trabalho tem um efeito significativo na satisfação no trabalho, mas não no comportamento ihsan; e (c) a satisfação no trabalho tem um efeito significativo no comportamento ihsan (Supriyanto et al., 2016).
*Observação PO: Ihsan é visto como o nível mais elevado da prática Islâmica.
Nós passamos agora à primeira das duas principais teorias da liderança espiritual: a liderança servidora.
Liderança Servidora
A “liderança servidora” é uma teoria proposta por Robert Greenleaf que postula que surgem líderes que possuem as características e habilidades pessoais para servir às necessidades dos outros – o grupo, a organização ou a sociedade deles – em um determinado momento (Greenleaf, 1977). Na Bíblia, fica claro que Moisés sabia que liderança é servir e que a sua única autoridade era aquela que lhe era concedida livremente por aqueles que ele liderava (Greenleaf et al., 2003). O estilo de liderança inspirador dele era, em termos contemporâneos, ilustrativo da teoria da liderança contingencial, integrando a liderança servidora com a liderança do visionário, do professor e do pastor (Ben-Hur & Jonsen, 2012).
A “liderança servidora” é uma teoria proposta por Robert Greenleaf que postula que surgem líderes que possuem as características e habilidades pessoais para servir às necessidades dos outros – o grupo, a organização ou a sociedade deles – em um determinado momento (Greenleaf, 1977).
Sócrates e o seu discípulo Xenofonte também viam a liderança como servir aos outros e atender às suas necessidades (Adair, 1989, p. 39). E na Bíblia, São Paulo disse: “…fiz-me servo de todos, para ganhar o maior número possível” (1 Coríntios 9:9). Como disse o Major-General (Reformado) Tim Cross: “'[Jesus] serviu aqueles que serviram à causa… mas certamente Ele não era um capacho e sim um homem de tremenda coragem física e moral’” (Cross, 1998). Não é coincidência que o lema da Real Academia Militar de Sandhurst, no Reino Unido, seja “Servir para Liderar” e que a oração de serviço diga: “…ajuda-nos a sermos mestres de nós mesmos para que nós possamos servir aos outros e ensina-nos a servir para liderar”. Um exemplo no mundo dos negócios vem do fundador da Southwest Airlines, Herb Kelleher, que disse: “Liderança é ser um servo fiel, dedicado e trabalhador das pessoas que você lidera e participar com elas tanto das agonias quanto dos êxtases da vida” (Citado no Relatório Anual de 1998, Centro para Organizações Eficazes, Escola de Negócios Marshall, Universidade do Sul da Califórnia, Los Angeles, p. 13). Quantos líderes hoje se considerariam servos?
Sócrates e o seu discípulo Xenofonte também viam a liderança como servir aos outros e atender às suas necessidades (Adair, 1989, p. 39). E na Bíblia, São Paulo disse: “…fiz-me servo de todos, para ganhar o maior número possível” (1 Coríntios 9:9).
Segundo Donald Valeri, Robert Greenleaf era, ao que tudo indica, uma pessoa profundamente moral, influenciada pela religião Quaker (Valeri, 2007). Joe Anderson afirma que Greenleaf também flertou com o Metodismo, o Unitarismo e o Budismo, mas nunca se comprometeu com nenhuma vertente específica da tradição Cristã e, de fato, certa vez disse que nunca foi “um Cristão piedoso” (Anderson, 2008). Anderson também diz que ele acreditava fortemente na capacidade do espírito humano, mas nunca entendeu o Espírito Santo “que habita no coração daqueles que são nascidos de novo – daqueles que experienciam o segundo nascimento” (Anderson, 2008). Contudo, ele sugere que as ideias de Greenleaf sobre liderança servidora estão claramente enraizadas na Bíblia e na herança Judaico-Cristã. Valeri (2007) destaca que Greenleaf passou a vida dele em uma busca contemplativa e espiritual pela verdade e pelo significado, o que contribuiu para o seu próprio código de conduta moral, que ele nunca impôs aos outros, preferindo seguir um caminho de “persuasão gentil, porém firme”. No entanto, como afirma Don Frick, sendo um introvertido nato, ele nunca se autopromoveu (Frick, 2004).
“Liderança é ser um servo fiel, dedicado e trabalhador das pessoas que você lidera e participar com elas tanto das agonias quanto dos êxtases da vida” Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines.
Líderes eficazes mostram o caminho e ajudam ou incentivam outros a segui-lo (Gill, 2011, p. 9). Ao ajudar ou incentivar funcionários ou seguidores ao longo do caminho, os líderes servidores se concentram em atender às necessidades deles porque se importam com eles. Eles se preocupam com as necessidades deles, as suas aspirações e o crescimento como seres humanos e com seu bem-estar físico, mental, emocional e espiritual. Em sua mais alta manifestação, essa preocupação é impulsionada pelo amor por seus funcionários ou seguidores. O amor altruísta, a preocupação desinteressada e altruísta com o bem-estar dos outros, é central para a liderança servidora (Gill & Negrov, 2021). A virtude da generosidade, como distintiva da liderança servidora, reflete a virtude do amor altruísta, a base de todas as outras virtudes: “a fonte da qual provém a liderança virtuosa” (Bocarnea et al., 2018). Os efeitos da liderança servidora na satisfação com a vida dos funcionários e o papel mediador do engajamento no trabalho e da autoestima nessa relação foram investigados em um estudo com funcionários Paquistaneses de uma grande empresa fabricante de tratores (Chughtai, 2018).
Constatou-se que a liderança servidora está positivamente relacionada tanto ao engajamento no trabalho quanto à autoestima, que, por sua vez, estão positivamente relacionadas à satisfação com a vida. O engajamento no trabalho e a autoestima mediaram os efeitos da liderança servidora na satisfação com a vida. A percepção da liderança servidora em funcionários Chineses demonstrou prever os seus níveis de engajamento no trabalho (R. Yang et al., 2017). Além disso, uma meta-análise de 130 estudos independentes revelou que a liderança servidora possui validade preditiva incremental em relação à liderança transformacional, autêntica e ética e que os resultados comportamentais foram significativamente explicados pelo nível de confiança no líder e na relação líder-seguidor (Lee et al., 2020).
Constatou-se que a liderança servidora está positivamente relacionada tanto ao engajamento no trabalho quanto à autoestima, que, por sua vez, estão positivamente relacionadas à satisfação com a vida.
Uma combinação de traços pessoais, motivação para liderar e necessidade de servir aos outros caracteriza os líderes servidores, segundo Van Dierendonck (2011). Ele vê a liderança servidora como o empoderamento e o desenvolvimento das pessoas por meio da expressão de humildade, autenticidade, aceitação interpessoal e responsabilidade, além da orientação. Os processos mediadores de confiança e justiça são importantes para incentivar a autorrealização, atitudes positivas em relação ao trabalho, desempenho e um forte foco organizacional em sustentabilidade e responsabilidade social corporativa.
Uma combinação de traços pessoais, motivação para liderar e necessidade de servir aos outros caracteriza os líderes servidores, segundo Van Dierendonck (2011).
O líder servidor, segundo Danah Zohar e Ian Marshall (2001, p. 33), “serve à fonte suprema de significado e valor”. Exemplos incluem Mahatma Gandhi, Madre Teresa, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr. e o Dalai Lama. Eles podem ser igualmente chamados de líderes espirituais. Menos conhecido é Katsuhiko Yazaki, o proprietário Japonês da empresa global de vendas por catálogo Felissimo. Zohar e Marshall descrevem como, após enriquecer por meio de uma herança de negócios, Yazaki saiu de um mosteiro com uma nova autoconsciência no nível da realidade [self-awareness] e uma visão do papel “adequado” dos negócios como promotor da felicidade humana (Zohar & Marshall, 2001, pp. 262–263). Ele buscou essa visão ajudando os seus clientes a imaginar e alcançar estilos de vida mais gratificantes e investindo o seu dinheiro em projetos educacionais e na preservação do meio ambiente.
A liderança servidora, apesar de atrair muitos acadêmicos e gestores, não obteve aclamação universal. Mitch McCrimmon (2010), psicólogo e consultor de desenvolvimento executivo, argumentou veementemente que a liderança servidora é paternalista e, paradoxalmente, um obstáculo ao engajamento dos funcionários. Ele defendeu que os trabalhadores necessitam ser empoderados para pensar por eles mesmos e assumir maior responsabilidade e não serem “servidos” por seus gestores. Segundo ele, esse modelo pode ser apropriado em situações onde os líderes são eleitos – como na política ou em clubes, onde se espera que esses líderes atendam aos desejos, necessidades ou interesses das pessoas que representam, sob pena de serem destituídos do cargo –, mas não no mundo corporativo, onde geralmente se espera que os gestores sirvam, em primeiro lugar, aos proprietários de suas empresas (ou serem demitidos):
A dura realidade no mundo dos negócios é que os funcionários são um meio para um fim. Gestores eficazes, naturalmente, farão todo o possível para engajar, motivar, considerar e incluir os funcionários, mas isso não significa ser servo deles. A verdade é que, embora os gestores demitam funcionários com baixo desempenho, nenhum servo pode demitir o seu mestre. Portanto, essa noção de liderança servidora é interessante, mas claramente falsa.
McCrimmon também afirma que a liderança servidora não agrega valor a uma infinidade de modelos de liderança pós-heroica que abandonam as noções tradicionais de liderança autocrática e hierárquica em favor da ênfase no trabalho em equipe, na comunidade, no envolvimento na tomada de decisões, no cuidado e no altruísmo. Ele diz que a liderança servidora, em termos de análise transacional, representa o pai/mãe que nutre (Berne, 1964), também corre o risco das mesmas consequências adversas – desmotivação e desengajamento – que a liderança autocrática (o pai/mãe crítico). McCrimmon argumenta ainda que a liderança servidora é menos empoderadora para os funcionários – e, portanto, menos envolvente – do que os funcionários servirem os seus gerentes. E uma justificativa para a liderança servidora a partir da religião, como Jesus Cristo como modelo, diz ele, baseia-se meramente em valores pessoais e não em valor empresarial. O que McCrimmon ignora ou minimiza, no entanto, é a possibilidade de que a liderança possa implicar servir a uma causa abstrata, mas convincente (uma missão ou propósito), como a nação – “Servir para Liderar”.
O entendimento da liderança servidora aumentou nos últimos anos, de acordo com uma revisão sistemática (Nathan et al., 2019), que alerta para a existência de “questões persistentes” sobre a pesquisa conceitual e empírica que sugere, não surpreendentemente, uma sobreposição entre a liderança servidora e a liderança transformacional, ética e autêntica, bem como limitações e deficiências no desenho da pesquisa. Talvez a liderança servidora contribua mais com uma perspectiva prática, moral e espiritual do que teórica, atualmente. Nossa segunda revisão aborda o modelo de liderança espiritual mais conhecido e amplamente aceito.
O Modelo de Liderança Espiritual de Fry
Desde a virada do século XXI, a liderança espiritual tem se consolidado como uma nova abordagem para a liderança, ou talvez um desenvolvimento dela. Uma contribuição central veio de Louis (Jody) Fry e seus colegas, que defenderam a liderança espiritual ao abraçar o compromisso com práticas comerciais éticas, bem-estar dos funcionários, sustentabilidade e responsabilidade social (Fry, 2003; Fry & Nisiewicz, 2013; Fry et al., 2017). Fry (2003) acreditava que a dimensão espiritual da existência humana havia sido ignorada pelos estudiosos da liderança em sua atenção aos aspectos comportamentais, cognitivos, sociais e emocionais.
A importância da dimensão espiritual na vida humana tornou-se evidente para ele pessoalmente durante a sua jornada por momentos difíceis, a partir de 1999, envolvendo um acidente de helicóptero, um acidente de carro e um divórcio, conforme revelado em uma entrevista em 2013 (Fry, 2013). Essa experiência, juntamente com a descoberta e leitura do livro inspirador de Horton intitulado Deus (Horton, 1950), o levou a se tornar um Cristão renascido. A visão de Deus para Horton era a de “uma fonte ideal de ajuda e objeto de devoção: um ser muito maior, mais duradouro e mais digno do que nós mesmos, que nós podemos confiar nele para obter apoio e nos entregar incondicionalmente ao seu serviço” (Horton, 1950, pp. 4–5). Essa visão de Deus como “um poder superior em um espectro que vai do Ateísmo (Deus não existe; não há senso de vocação ou pertencimento; tudo é mal, sem esperança e enraizado na tristeza, angústia, desespero e calamidade) ao Panteísmo completo (tudo é Deus; tudo é bom e enraizado na alegria, paz e serenidade” (Fry, 2003, pp. 706-707) formou a base de sua teoria da liderança espiritual. Apesar dessa linha de pensamento, Fry permanece objetivamente eclético em sua representação da religião e da espiritualidade em seus escritos. Fry (2003) resume o modelo original dele da seguinte forma:
Uma teoria causal da liderança espiritual… dentro de um modelo de motivação intrínseca que incorpora visão, esperança/fé e amor altruísta, teorias da espiritualidade no ambiente de trabalho e sobrevivência espiritual. O propósito da liderança espiritual é criar congruência de visão e valores nos níveis estratégico, de equipe capacitada e individual e, em última análise, promover níveis mais elevados de comprometimento e produtividade organizacional.
O modelo de Fry é baseado na interação de motivadores intrínsecos de líderes e seguidores que compreendem esperança, fé, visão e amor altruísta (Figura 3.2).
Figura 3.2: Modelo original de liderança espiritual de Fry (Fry et al., 2017, reimpresso com permissão da editora [publisher]).
Fé, esperança e amor são a chamada Tríade Cristã, proposta por São Paulo em 1 Coríntios 13 (Gill & Negrov, 2021).
O amor altruísta é caracterizado pelos valores do perdão, bondade, integridade, empatia e compaixão, honestidade, paciência, coragem, confiança, lealdade e humildade.
A esperança e a fé estimulam o esforço ou a motivação em termos de resistência, perseverança, busca por metas ambiciosas, o desejo de “fazer o que for preciso” e a expectativa de uma recompensa ou vitória.
Esses motivadores determinam a vocação e o pertencimento, que, por sua vez (em outras versões do modelo), levam a resultados organizacionais e pessoais, como comprometimento organizacional, satisfação com a vida dos funcionários, responsabilidade social corporativa e desempenho financeiro.
Os três últimos resultados são conhecidos como o Tripé da Sustentabilidade: pessoas, planeta e lucro (Fry & Nisiewicz, 2013, p. 5).
O propósito da liderança espiritual é criar congruência de visão e valores nos níveis estratégico, de equipe capacitada e individual e, em última análise, promover níveis mais elevados de comprometimento e produtividade organizacional.
Um estudo realizado por Yang e Fry (2018) com trabalhadores de laboratório médico, utilizando o modelo de Fry, encontrou apoio geral à influência positiva do modelo de liderança espiritual no comprometimento organizacional, na produtividade da unidade e na satisfação com a vida e constatou que a participação na organização mediou a relação entre liderança espiritual e burnout. Diversos outros estudos validaram o modelo de Fry, não apenas nos EUA e em culturas Ocidentais, mas também em uma variedade de outras culturas, como Taiwan (Chen & Yang, 2012; Chen et al., 2012), China (Chen et al., 2012), Coreia do Sul (Hunsaker, 2016), Irã (Javanmard, 2012) e Paquistão (Bodla & Ali, 2012). Em alguns casos, crenças e práticas religiosas são centrais para os funcionários em seu trabalho. Por exemplo, Egel e Fry (2017) adaptaram o modelo de liderança espiritual para a liderança Islâmica com base em princípios Islâmicos (Figura 3.3).
Figura 3.3: Transposição teórica dos componentes do modelo de liderança espiritual de Fry para um modelo de liderança Islâmica (Egel & Fry, 2017, reproduzido com permissão da editora [publisher]).
Em um estudo sobre perspectivas Islâmicas de liderança, muitos aspectos da liderança transcendental foram encontrados no Alcorão (Qur’an), particularmente a liderança profética, sugerindo a importância da interconectividade entre líder, seguidores e altruísmo para a eficácia da liderança (AlSarhi et al., 2014).
A spiritual leadership theory (SLT) [teoria da liderança espiritual] de Fry não está isenta de críticas. Por exemplo, existem inconsistências na definição e no uso do termo “espiritualidade”, bem como nas diferentes versões de seu modelo apresentadas. Bruce Avolio e colegas sugerem que Fry não fornece uma definição funcional aceitável de espiritualidade e que não ajuda a explicar o que constitui espiritualidade e liderança, nem como elas se relacionam (Avolio et al., 2009). A pesquisa subjacente é criticada por utilizar um único método ao invés de uma abordagem multimétodos. Peter Case e seus colegas criticam Fry não apenas por sua teorização superficial, mas também por um tratamento excessivamente racional e positivista da espiritualidade (Case et al., 2012). Eles argumentam que a SLT de Fry promove a liderança espiritual sem uma concepção filosófica e teológica adequada de espiritualidade.
Em 2010, Fry e seus colegas introduziram um Balanced Scorecard [Indicador Balanceado de Desempenho] para a liderança espiritual, baseado em teorias e práticas de gestão e negócios (Fry et al., 2010). A abordagem de Fry para a espiritualidade concentra-se no comprometimento organizacional, na produtividade e no desempenho financeiro, o que, na visão de Marjolein Lips-Wiersma, é contraintuitivo (Lips-Wiersma, 2003). A questão aqui é se a espiritualidade tem alguma relação com o ganho material – ganhar dinheiro. Estudos têm demonstrado um relacionamento entre espiritualidade e benefícios econômicos. Mas o simples fato de existir tal relação não justifica o sequestro da espiritualidade especificamente para esse propósito. Case, French e Simpson (2012) veem a Liderança Espiritual como subsumida no consumismo, com a atitude ambiciosa que promove “noções egocêntricas de relações líder/seguidor” e pode colocar “o funcionário sob a responsabilidade performativa de gerenciar a espiritualidade”. Tudo isso levanta questões éticas com as suas implicações de gestão de cima para baixo, exploração e controle de funcionários (Rozuel & McGhee, 2012), que nós discutimos anteriormente.
Uma análise sistemática e crítica de 59 estudos empíricos realizada por Johye Oh e Jia Wang (2020) na Universidade Texas A&M produziu um modelo holístico e abrangente de liderança espiritual que incorpora o modelo de Fry (Figura 3.4, no verso).
A vida interior, como antecedente da liderança espiritual nesse modelo, diz respeito aos valores espirituais e práticas de autorreflexão, como oração, meditação e tradições religiosas; em outras palavras, à identidade individual e social (Duchon & Plowman, 2005). A “mentalidade Confucionista” refere-se à ordem e harmonia social. Além dos fatores presentes no modelo de liderança espiritual de Fry, esse fator, em particular a ordem social, mostrou-se significativo no contexto sul-Coreano (Hunsaker, 2014a). A ordem social é caracterizada pela expectativa de obrigações morais recíprocas e comportamentos associados dentro da hierarquia social de relacionamentos em um grupo ou organização. Uma advertência vem de Denis Diderot, o filósofo francês: “Cuidado com aquele que fala em colocar as coisas em ordem. Colocar as coisas em ordem sempre significa controlar as outras pessoas.” (Diderot, D. (1796). A harmonia centra-se nas atitudes e comportamentos interpessoais entre indivíduos dentro de uma unidade, em que se espera que os membros busquem a conformidade e o consenso do grupo – uma prática cada vez mais manifesta na China, mas que provavelmente seria controversa em outras culturas. No Ocidente, é mais provável encontrar um “conflito produtivo”, com seus resultados criativos. É provável que uma mentalidade Confucionista seja significativa para a liderança espiritual em outras partes do Leste Asiático.
No entanto, Mai Vu (2018), em um estudo sobre liderança espiritual no Vietnã, um país em desenvolvimento em transição com um governo Comunista, sugeriu que uma perspectiva Budista prevalente lá hoje é diferente não apenas daquela no Ocidente, mas também daquela em outras partes do Leste Asiático, apesar de uma longa tradição de Confucionismo como um resquício do domínio Chinês. Ela descobriu que a liderança Budista é essencialmente um processo de autotransformação usando meios hábeis – uma maneira de ensinar conhecimento e aplicar o aprendizado de acordo com o contexto e as pessoas envolvidas – envolvendo múltiplas identidades de liderança e respondendo aos desafios contextuais com atenção plena e flexibilidade.
Figura 3.4: Modelo holístico de liderança espiritual de Oh e Wang (2020) (reproduzido com permissão da editora [publisher]). Notas: 1. Os fatores em itálico foram identificados a partir de estudos qualitativos. 2. O comportamento Ihsan no Islã é um comportamento discricionário baseado na virtude que aprimora o bem-estar da organização e de seus membros. Em termos simples, refere-se a fazer bem ou dar o melhor de si (Supriyanto et al., 2016). 3. Os mediadores fornecem informações sobre como ou por que as variáveis estão fortemente associadas, enquanto os moderadores explicam as circunstâncias que causam uma associação fraca ou ambígua entre variáveis que se esperava terem uma forte relação.
Mai Vu (2018) descobriu que a liderança Budista é essencialmente um processo de autotransformação usando meios hábeis – uma maneira de ensinar conhecimento e aplicar o aprendizado de acordo com o contexto e as pessoas envolvidas – envolvendo múltiplas identidades de liderança e respondendo aos desafios contextuais com atenção plena e flexibilidade.
Liderança Espiritual e Inteligência Espiritual: Com base no conceito de espiritualidade apresentado nesse capítulo, nós podemos definir inteligência espiritual (conhecida como SQ – Spiritual Quotient) como o entendimento de que os seres humanos têm uma necessidade vital de propósito (um senso de vocação), significado e um senso de pertencimento, virtude e valor naquilo que buscam e fazem. A liderança espiritual caracteriza-se pela resposta adequada a essa necessidade. Embora Howard Gardner (1999, pp. 59-66) tenha expressado preocupações sobre a dificuldade de separar a inteligência espiritual de suas conotações religiosas e sobre a insuficiência de evidências empíricas para diferenciá-la de outras formas de inteligência, ela ganhou apoio empírico e credibilidade por meio de pesquisas em psicologia, neurologia, antropologia e ciência cognitiva, segundo os seus principais proponentes, Danah Zohar e Ian Marshall (2001, pp. 11-13). Como a inteligência espiritual se relaciona com a inteligência emocional? Eles contrastam a inteligência espiritual com a inteligência emocional: “A minha inteligência emocional me permite avaliar a situação em que eu me encontro e, então, comportar-me adequadamente dentro dela… Mas a minha inteligência espiritual me permite questionar se, em primeiro lugar, eu quero estar nessa situação específica. Eu preferiria, ao invés disso, mudar a situação, criando uma melhor?” (Zohar & Marshall, 2001, p. 5).
…nós podemos definir inteligência espiritual (conhecida como SQ – Spiritual Quotient) como o entendimento de que os seres humanos têm uma necessidade vital de propósito (um senso de vocação), significado e um senso de pertencimento, virtude e valor naquilo que buscam e fazem. A liderança espiritual caracteriza-se pela resposta adequada a essa necessidade.
A Inteligência Emocional (conhecida como “EQ” [Emotional Quotient], distinta de SQ e IQ) é a extensão da nossa autoconsciência no nível da realidade [self-awareness], a nossa capacidade de gerenciar os nossos próprios sentimentos, a nossa percepção das necessidades e os sentimentos de outras pessoas e a nossa capacidade de responder adequadamente (Gill, 2011, pp. 298-299). Ela está intimamente relacionada à inteligência espiritual, senão é um aspecto dela. Zohar e Marshall (2001, p. 285) apontam que: “A autoconsciência no nível da realidade [self-awareness] é um dos critérios mais elevados da alta inteligência espiritual, mas uma das menores prioridades da nossa cultura”. E Robert Furey (1986, p. 126) sugere que: “Uma pessoa não busca encontrar a dimensão espiritual do seu ser até que tenha desenvolvido um senso saudável de humildade” (através da autoconsciência no nível da realidade [self-awareness]).
“A minha inteligência emocional me permite avaliar a situação em que eu me encontro e, então, comportar-me adequadamente dentro dela… Mas a minha inteligência espiritual me permite questionar se, em primeiro lugar, eu quero estar nessa situação específica. Eu preferiria, ao invés disso, mudar a situação, criando uma melhor?” (Zohar & Marshall, 2001, p. 5).
A humildade, portanto, é um valor espiritual. Um crescente corpo de pesquisas tem demonstrado como a humildade na liderança está associada a uma série de resultados positivos para seguidores, funcionários, equipes, organizações e para os próprios líderes (Swain & Murray, 2020).Exemplos desses resultados incluem:
– Aumento da autoeficácia ou confiança, motivação e desempenho dos seguidores (Mao et al., 2019)
– Redução da exaustão emocional em ocupações e ambientes de alto estresse (L. Wang et al., 2018)
– Melhoria no compartilhamento de informações (Y. Wang et al., 2018)
– Aumento da criatividade dos seguidores (Gonçalves et al., 2015) – Maior busca por feedback por parte dos subordinados (Qian et al., 2018)
– Melhoria do desempenho e da eficácia do grupo e da organização (Ou et al., 2018; Rego et al., 2018; Owens & Hekman, 2016)
– Menor rotatividade de funcionários (Owens et al., 2013)
– Comportamento pró-social e altruísta nos membros dos grupos, como a prestatividade (LaBouff et al., 2012)
– Incentivo à liderança compartilhada (Chiu et al., 2016; Lindsay et al., 2018)
– Maior autocontrole no líder (Tong et al., 2016)
– Maior aceitação dos líderes pelos subordinados (Swain, 2018)
– Fortalecimento dos relacionamentos sociais (R. Nielsen & Marrone, 2018)
– Maior resiliência individual (Brazil & Dunham, 2018)
– Melhor saúde física geral autoavaliada (Krause, 2010)
“A Inteligência Emocional (conhecida como “EQ” [Emotional Quotient], distinta de SQ e IQ) é a extensão da nossa autoconsciência no nível da realidade [self-awareness], a nossa capacidade de gerenciar os nossos próprios sentimentos, a nossa percepção das necessidades e os sentimentos de outras pessoas e a nossa capacidade de responder adequadamente (Gill, 2011, pp. 298-299).”
Os métodos para avaliar a humildade têm incluído autorrelato, testes de associação implícita, relatos de terceiros e uma combinação desses (Swain & Murray, 2020). Embora úteis, esses métodos sofrem de fragilidades bem conhecidas, principalmente a falta de consenso sobre a definição de humildade. No entanto, há desenvolvimentos promissores em curso.
“A autoconsciência no nível da realidade [self-awareness] é um dos critérios mais elevados da alta inteligência espiritual, mas uma das menores prioridades da nossa cultura”.
Zohar e Marshall (2004) argumentam que líderes espiritualmente inteligentes podem levar as pessoas de um estado de agir com base em motivações “inferiores” – medo, ganância, raiva e autoafirmação – para agir com base em formas mais elevadas – exploração, cooperação, poder pessoal, domínio e serviço superior. Isso remete à liderança transformacional. Uma pesquisa realizada na Regent University, nos EUA, constatou que gestores em governos locais que demonstraram maior liderança servidora e inteligência espiritual também relataram níveis mais baixos de estresse e níveis mais altos de engajamento da força de trabalho com seus empregos e com a organização (Roberts, 2013). Aydın Söylemez e Mustafa Koç (2019), em um estudo realizado na Turquia, descobriram que a inteligência espiritual tem uma influência positiva no senso de propósito e na satisfação com a vida. Já Muneeba Ali (2019), no Paquistão, argumenta que a liderança espiritual baseada na inteligência espiritual pode desempenhar um papel importante na gestão eficaz da mudança e na transformação organizacional, contribuindo para um senso de propósito, bem-estar, visão e uma cultura de amor na qual as pessoas se sintam amadas, valorizadas e cuidadas, mas ressalta a necessidade de pesquisas empíricas.
Avaliação da Espiritualidade e da Liderança Espiritual
Como avaliar a espiritualidade e desenvolver a liderança espiritual no ambiente de trabalho? É evidente que isso é útil como base para entender e promover o empoderamento e o engajamento dos funcionários, com o objetivo final de aprimorar ou manter o bem-estar e a felicidade dos funcionários, bem como o desempenho e a eficácia organizacional. Existem muitos instrumentos disponíveis para avaliar a espiritualidade e o bem-estar espiritual, embora a maioria seja voltada para contextos clínicos ou religiosos.
Muitas pesquisas em espiritualidade têm utilizado questionários personalizados para o tópico específico em investigação e poucos instrumentos servem a um propósito universal, o que sem dúvida está relacionado à questão de uma definição universal de espiritualidade. O mesmo problema afeta a avaliação da liderança. Alguns exemplos seguem abaixo.
A Escala de Bem-Estar Espiritual (The Spiritual Well-Being Scale (SWBS)) surgiu como um desenvolvimento a partir do movimento de qualidade de vida no início da década de 1980, combinando duas dimensões da vida: a existencial e a religiosa (Paloutzian & Ellison, 1982; Bufford et al., 1991; Genia, 2001; Paloutzian et al., 2012, pp. 353–358). Ela reconheceu que a dimensão religiosa havia sido ignorada como um elemento do bem-estar e que ambas as dimensões “ocupam um lugar importante na vida humana como forças motivadoras e harmonizadoras” (abordado especificamente no contexto Turco em um instrumento de avaliação diferente com o mesmo nome) (Ekşi & Kardaş, 2017). O SWBS tem sido traduzido para vários idiomas e consiste em duas subescalas de 10 itens – bem-estar religioso (RWB – religious well-being) e bem-estar existencial (EWB – existencial well-being) – que abrangem o bem-estar em diversas áreas, incluindo saúde física e mental, ajustamento psicológico e assertividade.
O Inventário de Formação Espiritual (The Spiritual Formation Inventory (SFI)), desenvolvido por Bruce Baker e Donghun Lee, não tem cunho religioso, concentra-se em comportamentos pró-sociais observáveis e é adequado para ambientes de trabalho em geral (Baker & Lee, 2020). A formação espiritual é definida como o fomento de uma cultura de alto engajamento no ambiente de trabalho. O SFI consiste em 19 itens que avaliam três fatores: honrar os indivíduos, nutrir relacionamentos e servir com integridade, os quais apresentam correlação significativa com o engajamento no ambiente de trabalho, medido pela Escala de Engajamento no Trabalho de Utrecht (Utrecht Work Engagement Scale (UWES)) (Schaufeli et al., 2011). A UWES, composta por 17 itens, avalia o engajamento no trabalho, caracterizado por vigor, dedicação e absorção no trabalho e está disponível em diversos idiomas.
A Escala de Espiritualidade Intrínseca (The Intrinsic Spirituality Scale) é uma escala de seis itens que avalia o grau em que a espiritualidade serve como principal força motriz de um indivíduo (Hodge, 2003). É adequada tanto para populações Teístas quanto não Teístas.
A Escala de Liderança Espiritual (The Spiritual Leadership Scale), desenvolvida por Louis Fry e seus colegas com base em sua Teoria da Liderança Espiritual, consiste em 34 itens que abrangem sete fatores: visão, esperança/fé, amor altruísta, significado/vocação, pertencimento, comprometimento organizacional e produtividade (Fry et al., 2005).
A Ferramenta de Medição da Espiritualidade no Ambiente de Trabalho de Petchsawanga e Duchon (Petchsawanga and Duchon’s Workplace Spirituality Measure), composta por 22 itens, foi desenvolvida na Tailândia para medir compaixão, trabalho significativo, atenção plena e transcendência (Petchsawang & Duchon, 2009).
A Escala Integrada de Inteligência Espiritual (The Integrated Spiritual Intelligence Scale (ISIS)). Uma escala composta por 83 itens e uma versão reduzida com 45 itens e 22 subfatores (Amram & Dryer, 2008).
A Escala de Comportamento de Liderança Servidora (Servant Leadership Behavior Scale (SLBS-6)) (Sen et al., 2019) inclui uma dimensão espiritual, uma característica distintiva que demonstra a liderança servidora como uma abordagem de liderança holística e singular (Nathan et al., 2019). A inclusão da espiritualidade reflete fielmente tanto a teoria inicial de Greenleaf (Greenleaf, 1977) quanto a análise subsequente de Graham (Graham, 1991), que apontam a liderança servidora como a sua fonte de influência, fundamentada em perspectivas espirituais e humildade.
O Centro Lee Kum Sheung para Saúde e Felicidade da Universidade de Harvard (The Lee Kum Sheung Center for Health and Happiness at Harvard University) ([email protected]) compilou um repositório de escalas de bem-estar psicológico que se relacionam principalmente ao setor da saúde, embora algumas escalas também abordem a área da espiritualidade e possam ser úteis em relação à avaliação espiritual e à liderança. O Centro define o bem-estar espiritual juntamente com os aspectos psicológicos e sociais do bem-estar como constituindo o bem-estar subjetivo em sua totalidade.
A forma como líderes espirituais e a liderança espiritual tem se desenvolvido tem sido estudada de forma limitada em três organizações religiosas na Austrália. Low e Ayoko (2020) documentaram o processo de 26 líderes espirituais nessas três organizações, revelando quatro fases:
(1) a consciência no nível da realidade [awareness] de um chamado (vocação) espiritual, associada ao interesse e à oportunidade por meio de um compromisso formal;
(2) o processo de aprendizado associado a características pessoais, ambiente familiar e organizacional, autodesenvolvimento, um relacionamento profundo com um ser superior (Deus) e treinamento formal;
(3) as características dos líderes espirituais e da liderança espiritual em termos de inspiração, humildade, autoridade, estilo de vida espiritual e liderança baseada nos seguidores; e
(4) os resultados em termos de desenvolvimento pessoal dos líderes espirituais, desenvolvimento dos seguidores e desenvolvimento organizacional.
Esse trabalho necessita ser ampliado com amostras maiores e mais abrangentes, cobrindo uma gama mais ampla demográfica e de contextos.
Os Desafios Futuros e a Necessidade de Mais Pesquisas
Uma contribuição fundamental de pesquisas futuras para o campo da espiritualidade e da liderança seria encontrar definições satisfatórias para ambos os termos que sejam consensuais. Eu tenho sugerido definições para liderança e espiritualidade para consideração. Pelo menos assim nós estaríamos todos pesquisando e escrevendo sobre a mesma coisa! E isso faria a diferença entre decepção e satisfação no impacto dos programas de desenvolvimento de liderança.
Embora muitos estudos tenham demonstrado uma correlação positiva e significativa entre espiritualidade (seja qual for a definição) e bem-estar espiritual na população como um todo, é necessário investigar uma relação causal: a espiritualidade é causa ou consequência do bem-estar espiritual?
Além dos métodos quantitativos já consolidados que caracterizam a maior parte da pesquisa sobre espiritualidade e liderança, Oh e Wang afirmam que agora nós necessitamos complementá-los com uma gama diversificada de métodos qualitativos. Eles defendem que, para avançar na pesquisa sobre liderança espiritual, nós necessitamos de mais estudos que utilizem diferentes metodologias e métodos. Por exemplo, os pesquisadores podem considerar o uso do estudo de caso para coletar histórias de líderes espirituais exemplares, a abordagem fenomenológica para entender as experiências vividas por esses líderes e a abordagem da teoria fundamentada para desenvolver novas teorias e explicações sobre liderança espiritual (Oh & Wang, 2020).
A pesquisa sobre como a espiritualidade influencia a liderança ética e eficaz em geral pode ser explorada mais a fundo, com foco em teorias e modelos de liderança já existentes, como o GILL (General Inventory for Lasting Leadership) (Gill, 2006, 2011; Rupprecht et al., 2013). O modelo GILL, por exemplo, inclui os temas e práticas centrais de liderança de empoderamento e engajamento, também identificados por Hunsaker (Hunsaker, 2014a) e valores compartilhados (além de visão, propósito/missão e estratégia). Outros mediadores e moderadores também podem ser pesquisados, assim como resultados e medidas, como responsabilidade social corporativa, contrato psicológico e desempenho organizacional, incluindo lucratividade e valor para o acionista (Hunsaker, 2014a), qualidade de produtos e serviços, satisfação das partes interessadas e, não menos importante, bem-estar dos funcionários. Fé, esperança e amor altruísta são elementos presentes nos modelos de liderança espiritual de Fry e de Oh e Wang e o amor tem se mostrado uma influência positiva na liderança (Gill & Negrov, 2021). Portanto, seria interessante e potencialmente útil explorar quais outros valores que caracterizam culturas em que diferentes religiões e filosofias de vida, como o Budismo e o Humanismo, prevalecem, influenciam os seus conceitos e as suas práticas de espiritualidade e liderança espiritual.
A maior parte da pesquisa sobre liderança espiritual realizada nos últimos anos diz respeito ao SLT de Fry. A maioria dos estudos empíricos no campo da espiritualidade nas organizações e na liderança espiritual têm sido de natureza quantitativa e não qualitativa ou de métodos mistos. E a maioria desses estudos explorou o impacto no desempenho e na eficácia organizacional e, frequentemente, nas medidas financeiras. Benefiel e colegas afirmam que há uma preocupação crescente sobre a adequação de agregar dados empíricos a nível individual aos níveis de grupo e organizacional para explorar a validade dos construtos (Benefiel et al., 2014). Para fazer avançar a investigação sobre a espiritualidade no ambiente de trabalho e a liderança espiritual para além da fase inicial, em comparação com os campos mais desenvolvidos de gestão e liderança, são necessárias abordagens multimétodos novas e mais criativas, incluindo métodos qualitativos. Como diz John Antonakis (2017), a investigação qualitativa pode contribuir com conhecimentos contextuais sobre fenômenos de liderança, por exemplo, em países em transição política ou económica.
Fry e seus colegas (Fry et al., 2017) recomendaram mais estudos sobre a validade do seu modelo de liderança espiritual, entre eles:
– Estudos longitudinais em diferentes populações para testar mudanças ao longo do tempo nas principais variáveis e medidas de desempenho
– Estudos para explorar a eficácia do modelo em diferentes culturas nacionais, tanto religiosas como seculares, ideologias políticas e fases de desenvolvimento económico
– Estudos dos resultados da liderança espiritual a nível individual, de equipe e organizacional e a profundidade da sua validade geral
– Estudos de outros resultados das partes interessadas, relativos ao bem-estar psicológico, qualidade de produtos e serviços, satisfação do cliente, responsabilidade social corporativa e medidas de desempenho financeiro e outros indicadores de desempenho apropriados
– Uso de medidas a partir de outras teorias de liderança como medidas de controle, tais como liderança transformacional, liderança autêntica, liderança ética e liderança servidora
As áreas de exploração da espiritualidade no trabalho e da liderança espiritual a serem abordadas incluem a generalização de teorias e de modelos e a influência do contexto – cultura nacional, organizacional, setorial, profissional e de equipe; ideologia, política e religião; e cultura social, particularmente a diversidade no que diz respeito ao gênero, aos grupos étnicos negros e minoritários. As questões consequentes a serem abordadas dizem respeito ao preconceito, à discriminação injusta e à acomodação (Krishnakumar et al., 2015). E é necessária investigação empírica sobre a contribuição potencial da liderança espiritual e da inteligência espiritual para a mudança e transformação organizacional.
Cheryl Hunt, da Universidade de Exeter, no Reino Unido, afirma que, na academia, “discutir e estudar a espiritualidade certamente não é amplamente incentivado” (Hunt, 2020). As razões para isso podem ser a forma como as publicações de investigação são vistas num esquema de avaliação; o lugar e o estatuto da investigação interdisciplinar e multidisciplinar; a falta de clareza e a confusão no entendimento da espiritualidade, por exemplo a sua confusão com o espiritualismo; e o seu domínio pela religião que é percebido por um público amplamente secular (pelo menos no Reino Unido). Como diz David Rousseau (2019, p. 19), há “uma tendência na ciência de diminuir ou desvalorizar aquilo que não consegue explicar” e que destacar o significado das experiências das pessoas fornece um antídoto para isso. É necessário um incentivo renovado à investigação interdisciplinar ou multidisciplinar no campo da espiritualidade nas artes, humanidades, ciências e negócios. Uma contribuição potencial para isso em relação à espiritualidade e à ciência vem de Robinson (2020). É necessária investigação empírica para validar o modelo MODI de Robinson e a sua utilidade na teoria e prática de liderança e num sistema de avaliação subsequente.
Oh e Wang (2020) afirmam que os investigadores sobre liderança espiritual têm-se concentrado, quase exclusivamente, no bem-estar e outros resultados dos seguidores, ignorando os benefícios e consequências para os próprios líderes e apelam à investigação para descobrir os benefícios mútuos da liderança espiritual, especialmente líderes em organizações de trabalho. Muito poucos estudos examinaram os antecedentes da liderança espiritual (Fry, 2003; Dede & Ayranci, 2014; Fry et al., 2017; Hunsaker, 2014a, 2014b). Oh e Wang (2020) sugerem que, dada a base teórica da liderança espiritual em motivação, ética, religiões e valores, esses elementos poderiam ser explorados em profundidade como antecedentes que predizem o comportamento da liderança espiritual.
A investigação sobre espiritualidade e liderança, incluindo liderança espiritual, numa ampla gama de contextos, tem sido escassa até agora. Isso necessita ser estendido a culturas, nações e indústrias. Isso contribuiria para um entendimento universal do relacionamento entre espiritualidade e liderança e das diferenças interculturais que existem. Por exemplo, o relacionamento entre liderança, espiritualidade e harmonia e amor altruísta e como medi-lo; outros aspectos do Confucionismo em relação à liderança; e aquela entre outras filosofias e religiões Asiáticas, como o Taoísmo, o Hinduísmo e o Budismo e a liderança (Vu & Gill, 2019a; Hunsaker, 2014a).
Seria valioso realizar pesquisas empíricas para validar e desenvolver o modelo de liderança espiritual de Oh e Wang, que por sua vez é um desenvolvimento do modelo de Fry. Oh e Wang (2020) afirmam: “Apenas alguns estudos analisaram as ligações entre liderança espiritual e outros construtos, como comportamento de cidadania organizacional, empoderamento psicológico e capacidade de aprendizado organizacional. Esses construtos claramente se relacionam não apenas à liderança espiritual, mas também à liderança de forma mais geral. Mais estudos são necessários.”
Anteriormente, eu discuti a humildade na liderança e eu mencionei que as formas de avaliar isso ainda estão em desenvolvimento. Áreas promissoras incluem a avaliação de sinais não verbais, como postura, voz e outras formas de linguagem corporal; a avaliação de escolhas observáveis de cursos acadêmicos; a escolha de palavras na escrita (como a inclusão da linguagem); e a avaliação psicométrica da personalidade (Swain & Murray, 2020). Mais pesquisas e desenvolvimento também são necessários nessas áreas.
Recomenda-se investigar o relacionamento entre espiritualidade e o modelo Full-Range Leadership (FRL) de Avolio (que é provavelmente a teoria de liderança mais amplamente aceita) e em particular a relação com a espiritualidade dos quatro “Is”: consideração individualizada (individualized consideration), estimulação intelectual (intellectual stimulation), motivação inspiradora (inspirational motivation) e influência idealizada (idealized influence) (Bass, 1985; Avolio & Bass, 2001).
Uma pesquisa realizada pelo Chartered Institute of Personnel and Development, divulgada em 2017, mostrou que o empoderamento e o engajamento dos funcionários foram identificados por mais da metade dos profissionais de recursos humanos como pouco ou muito ineficazes nos setores público e privado em conjunto e 40% consideraram que essa era uma necessidade urgente de atenção nos três anos seguintes (Tabela 3.1):
Tabela 3.1: Percentual de profissionais de recursos humanos que identificam a eficácia atual no empoderamento e engajamento de pessoas nos setores público e privado no Reino Unido.
É necessário aprofundar a pesquisa sobre como os líderes podem desenvolver e implementar uma cultura organizacional baseada em valores, atitudes e competências que reflitam uma filosofia espiritual e práticas associadas. Nós necessitamos fazer isso por meio de uma abordagem criativa de pesquisa com métodos mistos, de maneiras diferentes e melhores do que as atuais e exercendo a nossa própria liderança nesse processo:
– mostrando o caminho;
– desenvolvendo e comunicando uma visão, um propósito, valores e estratégias claras, significativos e compartilhados;
– ajudando ou incentivando as pessoas a perseguirem isso através do empoderamento e engajamento delas naquilo que necessita ser feito.
Fry e Altman (2013) têm demonstrado que a integração da liderança espiritual no treinamento tem levado a resultados positivos, como o empoderamento da equipe, a superação de ressentimentos, conflitos e medos e a tomada de decisões baseada em consenso. A espiritualidade e a liderança, portanto, podem fazer parte das atividades de desenvolvimento de liderança e pesquisas adicionais podem nos ajudar a fazer isso de forma eficaz e ética (Oh & Wang, 2020).
Conclusão
Em sua conclusão sobre a busca por uma teoria geral da liderança, Joanne Ciulla (2006, pp. 232-233) afirma:
“A liderança é, em última análise, um empreendimento moral. Quando exercida corretamente, os líderes ajudam a criar as condições para que as pessoas prosperem física, mental e como seres humanos e o fazem sem prejudicar os outros ou o mundo ao seu redor.”
Eu concordo e acrescentaria apenas:
“e prosperem espiritualmente, seja religiosamente ou secularmente.”
A espiritualidade na liderança e na gestão e em particular nos programas e atividades de educação gerencial e desenvolvimento de liderança, está lamentavelmente ausente tanto no setor público quanto nas empresas privadas em todo o mundo. A consequência é o desengajamento dos funcionários, a desolação espiritual e os problemas de saúde física e psicológica. É gratificante observar, no entanto, que a conscientização dessa necessidade e a atenção a ela estão aumentando gradualmente. O resultado potencial de tais esforços é o que eu considero o objetivo supremo da humanidade: o nosso bem-estar espiritual. O ambiente de trabalho, o próprio trabalho e a sua gestão são o palco onde esse drama se desenrola.
“A liderança é, em última análise, um empreendimento moral. Quando exercida corretamente, os líderes ajudam a criar as condições para que as pessoas prosperem física, emocional, mental, espiritualmente, seja religiosamente ou secularmente e como seres humanos e o fazem sem prejudicar os outros ou o mundo ao seu redor.”
O bem-estar espiritual das pessoas no trabalho é fundamental para a eficácia organizacional, independentemente de como seja definida e mensurada e um fim em si mesmo, socialmente e moralmente responsável e desejável. A espiritualidade no ambiente de trabalho está causalmente relacionada, de diversas maneiras, ao bem-estar espiritual dos funcionários. A liderança espiritual cria espiritualidade no ambiente de trabalho e, em última instância, bem-estar espiritual, em parte, mas de forma significativa, por meio do empoderamento e engajamento dos funcionários. Nós necessitamos ajudar ou incentivar empregadores e outros líderes de grupos e organizações a aprimorarem o entendimento deles e prática da liderança, em particular da liderança espiritual, em suas organizações. Pesquisa, educação e treinamento são cruciais nesse esforço para melhorar o bem-estar dos seres humanos, das organizações que os empregam e, em última instância, das sociedades em que todos nós vivemos.
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—–Continua Parte IV—–
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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