Com o objetivo de conhecimento e de entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos transcrevendo trechos do artigo “Workplace Spirituality – Making a Diference” [“Espiritualidade no Ambiente de Trabalho – Fazendo uma Diferença”], editado por Yochanan Altman, Judi Neal and Wolfgang Mayrhofer.
A fonte do artigo é o livro “Management, Spirituality and Religion” – Series Editor [“Gestão, Espiritualidade e Religião” – Editor da Série] Yochanan Altman – Volume 1, dos autores acima referenciados.
O Prefácio abaixo explica a razão de ser desse importante artigo para entendimento do passado, presente e futuro do que se tem observado no campo da espiritualidade no ambiente de trabalho.
Artigo:
“Workplace Spirituality – Making a Diference” [“Espiritualidade no Ambiente de Trabalho – Fazendo uma Diferença”]
Editado por:
Yochanan Altman, Judi Neal and Wolfgang Mayrhofer
Fonte:
Livro “Management, Spirituality and Religion” – Series Editor [“Gestão, Espiritualidade e Religião” – Editor da Série] Yochanan Altman – Volume 1
DE GRUYTER (www.degruyter.com)
Instituto Fetzer (Home – The Fetzer Institute)
Essa obra está licenciada sob a Licença Internacional Creative Commons Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0. Para mais detalhes, acesse http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0.
Prefácio
Esse livro é extremamente relevante e oportuno. A fé e a espiritualidade têm sido um aspecto fundamental da experiência humana ao longo dos tempos. No entanto, a forma como são experienciadas e expressas continua a mudar com o passar do tempo. Por exemplo, no contexto dos Estados Unidos (EUA), uma pesquisa recente da Gallup mostra que a participação de Americanos em locais de culto (por exemplo, sinagogas, igrejas ou mesquitas) caiu para 47% – o nível mais baixo nos 80 anos de história da pesquisa e uma queda em relação aos 70% registrados em 1999 (Jones, 2021). Isso representa um declínio constante desde o início do século XXI. Essa tendência é impulsionada por dois fatores: um número maior de adultos que não se identificam com nenhuma religião e um declínio na frequência a igrejas entre aqueles que se identificam com alguma religião. Por trás dessas tendências, existem diferenças populacionais ou geracionais, com as gerações mais jovens expressando menos afiliação religiosa (7% dos tradicionalistas – adultos Americanos nascidos antes de 1946; 13% dos baby boomers (1946-1964); 20% da geração X (1965-1980) e 31% dos millenials (geração Y) (1981-1996)).
Simultaneamente, o Instituto Fetzer apoiou um estudo sobre a espiritualidade Americana que buscou entender melhor o significado da espiritualidade para os Americanos e como ela influencia as suas vidas sociais e ações cívicas (Instituto Fetzer, 2020). O estudo incluiu participantes de diversas afiliações religiosas ou identidades espirituais, incluindo aqueles sem nenhuma. Constatou-se que “a espiritualidade é um fenômeno complexo, diverso e cheio de nuances que pessoas de todas as autoidentificações espirituais e religiosas experienciam” (Instituto Fetzer, 2020). Mais especificamente, 86% das pessoas se consideram espirituais e 68% acreditam que a sua espiritualidade guia as suas ações no mundo. Esses números incluem pessoas que se identificam com alguma tradição religiosa e aquelas que não se identificam.
“a espiritualidade é um fenômeno complexo, diverso e cheio de nuances que pessoas de todas as autoidentificações espirituais e religiosas experienciam” (Instituto Fetzer, 2020)
O que nós podemos concluir desses dois relatórios aparentemente contraditórios? Eu apresento esses dados como base para a importância e a relevância da espiritualidade no ambiente de trabalho. Para muitos, a espiritualidade no ambiente de trabalho é inadequada. Contudo, como demonstram esses estudos, muitas pessoas reconhecem a importância da espiritualidade em suas vidas, mesmo que a sua conexão com as estruturas e os espaços para expressá-la esteja se transformando. Ao mesmo tempo, muitas organizações e locais de trabalho estão convidando as pessoas a trazerem o “eu [ser, self] integral” delas, incluindo a espiritualidade delas, para o trabalho, visando maior bem-estar, engajamento, criatividade e eficácia (Kegan & Lahey, 2016; Neal, 2013). De fato, para aqueles que não possuem uma religião específica e para aqueles cuja fé e espiritualidade são centrais em suas vidas, o local de trabalho – onde muitos adultos passam a maior parte do tempo fora de casa – pode ser um espaço importante para a expressão e a realização de seus valores. Além disso, as organizações são frequentemente os mecanismos estruturais pelos quais as sociedades se organizam e alcançam os seus objetivos sociais, econômicos e técnicos mais importantes e complexos. Elas são tanto impulsionadoras quanto representações da vida e dos valores da sociedade. Diante disso, elas permanecem um foco crucial e um potencial impulsionador do crescimento e desenvolvimento pessoal e do florescimento humano.
…muitas pessoas reconhecem a importância da espiritualidade em suas vidas, mesmo que a sua conexão com as estruturas e os espaços para expressá-la esteja se transformando.
Reconhecendo tudo isso, no Instituto Fetzer (o Instituto), nós nos esforçamos para viver a nossa missão e os nossos valores criando uma comunidade de ambiente de trabalho espiritualmente fundamentada, que nós chamamos de Community of Freedom (COF) [Comunidade da Liberdade]. A nossa COF é o alicerce espiritual do nosso trabalho para transformar a nós mesmos e a sociedade de maneira autêntica e eficaz.
…muitas organizações e locais de trabalho estão convidando as pessoas a trazerem o “eu [ser, self] integral” delas, incluindo a espiritualidade delas, para o trabalho, visando maior bem-estar, engajamento, criatividade e eficácia (Kegan & Lahey, 2016; Neal, 2013).
As maneiras de ser e as práticas individuais e comunitárias expressas por meio da COF – e enraizadas em nossos valores organizacionais essenciais de amor, confiança, autenticidade e inclusão – apoiam o Instituto no cultivo da cultura necessária para concretizar a nossa missão de ajudar a construir a base espiritual para um mundo amoroso. Uma das estruturas que nós utilizamos para nos mantermos firmes em nossa missão e visão são os nossos community of freedom gatherings (COFG) [encontros da comunidade da liberdade]. Os COFGs consistem em encontros semanais de três horas com todos os funcionários – desde os nossos jardineiros e equipe de programas até a nossa equipe e líderes de finanças e tecnologia da informação. Durante os COFGs, nós convidamos facilitadores externos e professores espirituais para nos ajudar a nos envolvermos em exploração espiritual individual e comunitária e na construção da comunidade. Nós também oferecemos sessões ministradas por funcionários e fornecemos espaço e recursos para que os funcionários busquem os seus caminhos pessoais. Exemplos de sessões incluem conjuntos de práticas contemplativas, a ciência do bem-estar, a capacidade de diálogo e o convívio com o luto coletivo. As sessões geralmente incluem componentes didáticos e experienciais, além de oportunidades para discussões em pequenos e grandes grupos, que permitem aos funcionários compartilhar experiências profundas uns com os outros.
…para aqueles que não possuem uma religião específica e para aqueles cuja fé e espiritualidade são centrais em suas vidas, o local de trabalho – onde muitos adultos passam a maior parte do tempo fora de casa – pode ser um espaço importante para a expressão e a realização de seus valores.
Em 2016, o Instituto encomendou um estudo de caso independente para aprender mais sobre os primeiros pontos positivos, desafios e impactos do COFG. Algumas das principais conclusões foram que os funcionários sentiram um aumento na confiança, no moral, na conexão e na capacidade de lidar com dificuldades relacionais a partir do trabalho. O estudo de caso também abordou questões e preocupações dos funcionários sobre o propósito dos COFGs em relação ao nosso trabalho externo, o uso de linguagem inclusiva e a abordagem do COFG e as suas ofertas e como os encontros se traduzem em políticas e práticas organizacionais mais amplas. Algumas dessas questões têm sido respondidas à medida que nós temos aprofundado o nosso trabalho como uma comunidade e outras nós continuamos a investigar e a desenvolver.
O Instituto não só se dedica a cultivar um ambiente de trabalho espiritualmente fundamentado, como também busca aprender com outros que compartilham da mesma visão sobre como cultivar culturas organizacionais que apoiem o desenvolvimento e o florescimento humano; e que permitam às organizações operar a partir de sua visão e valores mais profundos, rumo a um mundo mais amoroso. É esse compromisso que motiva o nosso apoio ao trabalho realizado pela International Association of Management, Spirituality and Religion (IAMSR) [Associação Internacional de Gestão, Espiritualidade e Religião], incluindo esse volume. Aqueles que buscam criar ambientes de trabalho que sejam espaços robustos para o florescimento humano e o mundo que nós desejamos habitar precisam de apoio e companheiros de jornada. Muitos de nós estamos lidando com questionamentos semelhantes sobre os prós e os contras de trazer a espiritualidade para o ambiente de trabalho.
Há muito que nós temos aprendido nos últimos vinte anos de experimentação nessa área e muito mais a aprender. Esse volume oferece algumas das melhores ideias e práticas de líderes de pensamento na área. Que ele sirva de inspiração e alimente a nossa imaginação e esforços coletivos em relação ao que é possível.
Shakiyla Smith, Vice-Presidente de Cultura Organizacional – Instituto Fetzer – 10 de novembro de 2021.
Referências
Fetzer Institute. (September 2020). Study of Spirituality in the United States. Report retrieved from https://spiritualitystudy.fetzer.org/sites/default/files/2020-09/What-Does-Spirituality-Mean To-Us_%20A-Study-of-Spirituality-in-the-United-States.pdf
Jones, J.M. (2021). U.S. Church Membership Falls Below Majority for First Time. Gallup. Retrieved from https://news.gallup.com/poll/341963/church-membership-falls-below-majority-first time.aspx
Kegan. R., Lahey, L. L.(2016). An everyone culture: Becoming a deliberately developmental organization. Harvard Business Review Press.
Neal. J. (2013). Creating enlightened organizations: Four gateways to spirit at work. Palgrave Macmillan.
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—–Continuação da Parte IV—–
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5 Espiritualidade e Religião: Influenciando o Campo de Pesquisa em Gestão Estratégica
Autora: Kathryn Pavlovich
Introdução
Em 19 de agosto de 2019, a Business Roundtable (BRT) – um grupo de CEOs proeminentes de empresas como JPMorgan Chase, Amazon, Apple e Walmart, entre outras – divulgou uma declaração afirmando que o propósito da corporação não deve mais dar consideração especial aos acionistas, mas sim servir aos interesses de todas as partes interessadas (stakeholders). (Harrison et al., 2020, p. 1223)
Essa declaração sinaliza uma mudança importante que está ocorrendo no campo da gestão estratégica. Esse anúncio da BRT reconhece uma mudança em consciência no nível da realidade [awareness], passando de um entendimento do propósito de uma organização como sendo unicamente voltado para o aumento da riqueza dos acionistas para um propósito em que as organizações estão na vanguarda da criação de um planeta mais responsável do ponto de vista econômico, social, ambiental e espiritual. Como Frederick afirmou em 1998, é lamentável que nós continuemos a ver a corporação como a “estrela central do sistema solar” (p. 42), em torno da qual a sociedade gira. Ao invés disso, nós devemos ver as organizações como parte integrante da sociedade.
O foco desse capítulo é analisar a influência da espiritualidade e da religião no campo da gestão estratégica. Antes de prosseguirmos com essa análise, é importante reconhecer que, embora os termos espiritualidade e religião sejam frequentemente usados como sinônimos, cada um possui características próprias. A espiritualidade abrange uma busca individual transcendente por significado e propósito que deriva de práticas contemplativas internas (Ashmos & Duchon, 2000; Driver, 2005); Considerando que a religião é vista como um sistema de crenças institucional organizado, com algum grau de fé em uma vida após a morte transcendente (Ashmos & Duchon, 2000; Gümüsay, 2019), esse capítulo examina essa interseção de domínios em três seções. A primeira examina o impacto da espiritualidade e da religião no processo tradicional de gestão estratégica; a segunda examina a pessoa como agente de mudança estratégica emergente; e a terceira examina uma perspectiva mais contemporânea e dinâmica da gestão estratégica, que agora amplia o papel e o propósito da empresa como parte integrante da sociedade.
Gestão Estratégica Como um Processo
A gestão estratégica é o processo de guiar uma organização rumo a um futuro desejado e construído, concretizado por meio de dois elementos centrais: a criação de uma estratégia que melhor alinhe as atividades da organização com o ambiente externo e a implementação dessa estratégia por meio da alocação de recursos (Barney, 1991; Newbert, 2007). Ambos os elementos são mediados pelo planejamento, monitoramento, análise e avaliação contínuos de todas as atividades, a fim de verificar se a organização está no caminho certo para atingir a sua visão estratégica e se está alinhada com o ambiente externo dinâmico e em constante mudança. A gestão estratégica abrange subáreas como diversificação, fusões e aquisições, alianças estratégicas, dinâmica competitiva e rivalidade interempresarial.
A gestão estratégica é o processo de guiar uma organização rumo a um futuro desejado e construído, concretizado por meio de dois elementos centrais: a criação de uma estratégia que melhor alinhe as atividades da organização com o ambiente externo e a implementação dessa estratégia por meio da alocação de recursos (Barney, 1991; Newbert, 2007).
Essa revisão sobre o impacto da espiritualidade e da religião na gestão estratégica foi realizada por meio de uma pesquisa no Google utilizando os termos Gestão Estratégica, Estratégia, Espiritualidade e Religião, bem como por meio de uma pesquisa manual com as mesmas palavras-chave em periódicos de referência, incluindo o Strategic Management Journal, Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Perspectives, Journal of Management Studies e periódicos relevantes, como: Journal of Business Ethics, Business and Society, Business Strategy and the Environment e Journal of Management Spirituality and Religion.
Surpreendentemente, houve muito poucos estudos que relacionassem diretamente a espiritualidade e a religião com o processo de gestão estratégica. A maioria das referências às palavras-chave acima mencionadas referia-se à gestão em nível funcional, como “enfrentar desafios como estratégia”; “espiritualidade como estratégia” ou “estratégias para entidades religiosas”. O artigo de pesquisa mais relevante que emergiu dessa busca foi o trabalho de Barron e Chou (2017), no qual eles exploram a estratégia corporativa sob uma perspectiva espiritual. Eles se concentram nos quatro estágios do processo de gestão estratégica:
- O desenvolvimento de uma visão e missão de uma organização deve, segundo eles, focar na perpetuidade a partir de uma perspectiva de transcendência – permitindo que a organização olhe para o futuro além das limitações e barreiras físicas.
- O segundo estágio, o de avaliação das condições ambientais, pode ser alcançado por meio da confiança em uma fonte inesgotável de vontade.
- O terceiro estágio envolve a busca por cenários estratégicos alternativos e, segundo eles, esses podem ser obtidos por meio do poder supremo.
- Finalmente, a implementação da estratégia pode ser alcançada por meio do foco em um senso de unicidade dentro da humanidade.
Barron e Chou (2017) claramente estabelecem uma conexão entre os quatro estágios da tomada de decisão estratégica e a orientação por uma força suprema. No entanto, a aplicação prática dessa estrutura conceitual não é clara e ela permanece como uma estrutura descritiva, ao invés de uma contribuição teórica que amplia o campo de atuação.
Em termos de periódicos de referência, o Strategic Management Journal reconheceu a importância da religião em dois artigos. O primeiro foi uma investigação de Miller, em 2002, que argumentou que as organizações religiosas deveriam adotar estratégias competitivas, particularmente sob a perspectiva da complexidade de recursos e da teoria institucional. Isso provocou um debate mais amplo sobre a aplicabilidade da teoria econômica que fundamenta os conceitos de gestão estratégica – como criação de valor e mercados competitivos – às organizações religiosas. De fato, Gomez e Moore (2006) argumentaram que o uso de conceitos de gestão estratégica é um paradoxo para as organizações religiosas. Por exemplo, é improvável que os frequentadores de certas igrejas “troquem” de religião como fariam com marcas de celulares ou pastas de dente. Eles argumentam que os frequentadores de igrejas, portanto, não são clientes no sentido econômico e, consequentemente, a questão da rivalidade interempresarial é prejudicada. Gomez e Moore também questionam como o valor pode ser explicado em termos de produtos/serviços de mercado quando são as crenças religiosas que estão em jogo. Apesar dessas críticas, o trabalho de Miller (2002, 2006) foi o primeiro a vincular conceitualmente organizações religiosas a uma estrutura de gestão estratégica e suscitou discussões sobre essas dicotomias.
Mais recentemente, Damaraju e Makhija (2018) examinaram a seleção de CEOs com base na proximidade social, utilizando um banco de dados das diversas castas/religiões da Índia. Essa pesquisa reconhece que os valores e crenças do CEO impactam a estratégia corporativa e a direção organizacional, podendo gerar debates futuros. Em 2019, a Academy of Management Perspectives publicou um simpósio sobre “Com ou Sem Espírito”, mas esses artigos de pesquisa focam em liderança e empreendedorismo. Eles não abordam especificamente a estratégia em nível corporativo.
Na estrutura da Resource-Based View (RBV) [Visão Baseada em Recursos], a espiritualidade tem sido mencionada como fonte de vantagem competitiva sustentável. No entanto, apesar de descrever essa possibilidade, ainda não houve uma análise aprofundada de como a religião e a espiritualidade, enquanto fonte de inimitabilidade e insubstituibilidade, poderiam ser desenvolvidas e sustentadas (Arbaugh, 2001, 2006; Barron & Chou, 2017; Miller, 2002). Arbaugh (2001) argumenta que, como os recursos são “agrupados” desde o nível individual até o organizacional, a inimitabilidade e a natureza tácita dos valores religiosos podem desempenhar um papel fundamental na formação das capacidades dinâmicas de uma organização. Sistemas de crenças que derivam da espiritualidade podem, de fato, diferenciar o posicionamento estratégico de uma organização em relação a outra, partindo do pressuposto de que a integração e a interconectividade resultantes de um comportamento ético e socialmente responsável se incorporam aos valores culturais da organização (Driscoll et al., 2019).
Há alguma discussão sobre o papel da religião na governança corporativa e nos dados de desempenho. Utilizando uma grande amostra de empresas domiciliadas em 12 países Europeus, Alsaadi (2021) constatou que a participação em índices religiosos era frequentemente usada como ferramenta de gestão de imagem para atrair mais investimentos. Em outro estudo, com dados em painel de 806 empresas Americanas, Xu e Ma (Xu & Ma, 2021) descobriram que, em suas avaliações de desempenho em corporate social responsibility (CSR) [responsabilidade social corporativa], empresas com altos executivos que frequentaram escolas religiosas apresentaram desempenho superior às empresas sem esses executivos. O relacionamento positivo entre a religious school attendance (RSA) [frequência a escolas religiosas] e o desempenho em CSR foi mais forte entre empresas com níveis mais baixos de religiosidade na comunidade. Esses estudos confirmam que relações de confiança são desenvolvidas como consequência de experiências religiosas compartilhadas, atuando como uma forma de desenvolvimento de capital social (Marks & Mudely, 2021). No entanto, esses estudos não extrapolaram essas descobertas para a forma como esses relacionamentos religiosos afetam a estratégia corporativa.
Sistemas de crenças que derivam da espiritualidade podem, de fato, diferenciar o posicionamento estratégico de uma organização em relação a outra, partindo do pressuposto de que a integração e a interconectividade resultantes de um comportamento ético e socialmente responsável se incorporam aos valores culturais da organização (Driscoll et al., 2019).
Assim, a espiritualidade e a religião têm exercido pouca influência no campo da gestão estratégica convencional. Pavlovich e Markman (2021) argumentam que a ausência de espiritualidade e religião em periódicos de grande circulação pode ser atribuída à relutância dos pesquisadores em reconhecer abertamente a crença em alguma coisa além do eu [ser, self], uma vez que isso desafia as nossas crenças fundamentais sobre a racionalidade da ciência. Reconhecer a nossa espiritualidade nos levaria a revisitar as nossas pressuposições ontológicas a respeito da natureza de nossa pesquisa e de nosso papel no mundo. Essa pode ser, de fato, a razão pela qual poucos tentaram integrar a estratégia a nível corporativo com os elementos místicos baseados na fé da espiritualidade e religião.
…estudos confirmam que relações de confiança são desenvolvidas como consequência de experiências religiosas compartilhadas, atuando como uma forma de desenvolvimento de capital social (Marks & Mudely, 2021). No entanto, esses estudos não extrapolaram essas descobertas para a forma como esses relacionamentos religiosos afetam a estratégia corporativa.
Gestão Estratégica como Capacidade de Ação – Processo Emergente
Se nós nos afastarmos de uma visão funcional da gestão estratégica e examinarmos os aspectos mais emergentes da gestão estratégica como capacidade de ação, nós veremos que há um pequeno número de contribuições que exploram a criação da direção estratégica a partir de:
a) uma perspectiva de liderança e
b) do impacto da espiritualidade pessoal.
Ambas essas abordagens veem a estratégia como um processo emergente, ao invés da abordagem mais planejada mencionada acima.
Do ponto de vista da liderança, a ligação com a estratégia a nível corporativo tem sido observada, mas essa pesquisa não integra claramente o processo estratégico e a espiritualidade. Em uma revisão da literatura sobre liderança espiritual, Oh e Wang (2020) constataram que motivar as pessoas a perseguirem a visão e a missão da organização foi uma das três principais contribuições para o campo da liderança. Curiosamente, eles descobriram que a maior parte da pesquisa examinou o impacto sobre os seguidores e o comprometimento organizacional deles e não o impacto da espiritualidade do próprio líder. Em um segundo estudo, Phipps (2012) propôs uma estrutura que descreve como as crenças espirituais pessoais de um líder de alto nível podem influenciar a tomada de decisões estratégicas. Ela apresentou um esquema multinível que examina como esses líderes filtram e estruturam informações para a tomada de decisões estratégicas por meio dessas metacrenças. No entanto, essa estrutura é bastante genérica e é difícil perceber como ela impacta diretamente as decisões estratégicas. Na pesquisa sobre seleção de CEOs mencionada anteriormente, Damaraju e Makhija (2018) descobriram que casta/religião desempenha um papel importante na seleção de CEOs, ou seja, como uma forma de informação ou “discriminação positiva”. Embora isso não esteja diretamente relacionado à gestão estratégica, o impacto da escolha do líder claramente afeta a estratégia a nível corporativo. Assim, a questão de como a espiritualidade e as crenças religiosas influenciam esse processo tem sido raramente examinada, embora tenha o potencial de desempenhar um papel significativo nas aspirações futuras da organização.
Gestão Estratégica como Propósito – Conectando Organizações e Sociedade
Apesar da ausência de estudos que integrem a gestão estratégica com a espiritualidade e a religião, a área está em processo de redefinição de si mesma, deixando de priorizar a riqueza dos acionistas e passando a reconhecer o papel significativo que os negócios são capazes em desempenhar na redefinição e recriação da sociedade. Assim, a área está se realinhando, passando da questão da estratégia corporativa “como as organizações podem se posicionar no futuro para aumentar a riqueza dos acionistas?” para “como as organizações podem liderar a criação de um futuro social ético e sustentável?”. É claro que os processos de planejamento da gestão estratégica continuam importantes, assim como a gestão dos investimentos dos acionistas, mas há uma mudança de ênfase na integração da interface organização-sociedade – reconhecendo que as organizações não são a estrela central do sistema solar (Frederick, 1998). Nas seções seguintes, eu explico essa evolução em termos de conectividade (uma visão das partes interessadas) e interconectividade (uma visão espiritual).
Assim, a área está se realinhando [se reprogramando], passando da questão da estratégia corporativa “como as organizações podem se posicionar no futuro para aumentar a riqueza dos acionistas?” para “como as organizações podem liderar a criação de um futuro social ético e sustentável?”.
Uma Visão das Partes Interessadas
Essa mudança empolgante coloca agora um propósito de ordem superior no centro das atividades da organização. A partir de uma perspectiva espiritual, esse propósito de ordem superior é um futuro direcional vislumbrado, que é moral e transcendente. É um constructo de ordem superior orientado para o futuro, que a distingue a partir das metas de curto prazo e baixo nível da vida cotidiana (Costin & Vignoles, 2020). Ele também é direcional, pois atua como uma bússola que guia a tomada de decisões e as ações, de certa forma como ser guiado pela estrela polar quando o caminho à frente está incerto (Kaipa, 2012). Como um processo de ordem superior, o propósito atua como um guia moral para o desenvolvimento de ações transcendentes, sendo a correção ou incorreção da conduta julgada, em última instância, pelos resultados e consequências dessas ações.
Essa evolução na consciência no nível da realidade [awareness] sobre o propósito abrangente das organizações é facilmente observada na pesquisa em gestão estratégica, que agora interliga negócios e sociedade por meio de grupos de ação coletiva, incluindo – para citar alguns – a economia compartilhada, as Benefit Corporations* (B Corps; Empresas B; Corporações de Benefícios), a gestão responsável, os grandes desafios, etc. Essas novas formas de instituições colocam o bem-estar da sociedade no centro do propósito da organização, com forte engajamento das partes interessadas, criando redes de conectividade. Por exemplo, Scherer e Voegtlin (2020) argumentam que muitas empresas agora são parceiras ativas em colaborações multipartidárias com os setores público e civil, buscando atender às crescentes preocupações com a expansão insegura dos limites planetários. Williams, Whiteman e Parker (2019) defendem tais colaborações como necessárias para lidar com a complexidade e a escala desses desafios. Colocar as redes de partes interessadas no centro da discussão sobre a “definição da direção futura” da gestão estratégica torna-se, então, importante para permitir que a sociedade inclua imperativos econômicos, sociais, ambientais e espirituais.
[*Observação PO: As Corporações de Benefícios (B Corps), em tradução livre, são organizações reconhecidas legalmente como organizações que buscam impacto social e ambiental positivo ao mesmo tempo em que são economicamente suficientes. Fonte: pesquisas internet]
Apesar dessa mudança de direção, é importante notar que nem todos estão engajados nessa transição. Muitos ainda estão convencidos da primazia da riqueza dos acionistas. Harrison et al. (2020) citam exemplos de tribunais que insistiram legalmente que a maximização da riqueza dos acionistas é a função central da organização. Eles também mencionam um segundo exemplo de juristas de Delaware que defenderam a aplicação da maximização da riqueza dos acionistas. Contudo, apesar dessas objeções, há evidências crescentes de que a inclusão das partes interessadas no processo de gestão estratégica resulta em um melhor desempenho da empresa. Por exemplo, em um estudo com 26 minas de ouro no período de 1993 a 2008, Henisz, Dorobantu e Nartey (2014) descobriram que o aumento do apoio das partes interessadas elevou a avaliação financeira da empresa. Chen e Kelly (2015) também constataram que as corporações de benefícios (B-Corps) apresentaram uma taxa de crescimento de receita estatisticamente significativa, superior à taxa média de crescimento de receita das empresas de capital aberto que operam no mesmo código de Classificação Industrial Padrão (SIC – Standard Industrial Classification) de 4 dígitos.
…há evidências crescentes de que a inclusão das partes interessadas no processo de gestão estratégica resulta em um melhor desempenho da empresa.
À medida que essas novas formas institucionais incorporam o interesse coletivo como o cerne de seu propósito, a conectividade torna-se uma influência preponderante no campo da gestão estratégica. Por exemplo, em um estudo sobre o apoio corporativo aos objetivos de desenvolvimento sustentável, Williams et al. (2019) descobriram que os resultados bem-sucedidos de parcerias múltiplas dependiam principalmente de laços sociais e redes densas de relações para estabelecer pontes, vínculos e conexões. Eu utilizo esses exemplos não para demonstrar a influência da espiritualidade e da religião, mas como indicadores que evidenciam uma mudança significativa nas atitudes e entendimentos dentro da gestão estratégica.
Interconectividade: Além das Partes Interessadas
Embora a pesquisa acima não faça referência explícita à espiritualidade e à religião, ela ilustra uma evolução a partir da centralidade da organização para a conectividade das partes interessadas e, em última instância, eu defendo, para a interconectividade de todas as coisas – um elemento central da espiritualidade. A abordagem acima das partes interessadas para a estratégia corporativa abre a discussão sobre os limites da empresa e a natureza da criação de valor. Uma questão importante relacionada à conectividade e às questões coletivas – que é onde reside a atual discussão sobre as partes interessadas – diz respeito a quem é uma parte interessada e quem não é. A pesquisa de Downing, Kang e Markman (2019) demonstrou que as organizações necessitam estar atentas a ações que incluem não apenas rivais diretos, mas também concorrentes indiretos de segundo e terceiro grau. Além disso, a pesquisa indicou que as partes interessadas não têm influência direta. No entanto, o meu argumento é que a espiritualidade trata de interconectividade que se estende além de redes e fronteiras. Assim, o envolvimento das partes interessadas centra-se nas redes de conectividade, que são uma parte fundamental da evolução da gestão estratégica – mas eu defendo que a influência da espiritualidade e da religião, bem como o seu código moral associado, estará cada vez mais relacionada com a interconectividade.
…uma pesquisa ilustra uma evolução a partir da centralidade da organização para a conectividade das partes interessadas e, em última instância, eu defendo, para a interconectividade de todas as coisas – um elemento central da espiritualidade.
Liu e Robertson (2011) caracterizam a interconectividade como o ápice do espectro da espiritualidade, transcendendo fronteiras e demonstrando um senso de interconexão com os seres humanos, a natureza, todos os seres vivos e um poder superior. No mundo interconectado, todos e tudo são partes interessadas, pois as fronteiras são emaranhadas, permeáveis e se transformam em teias indeterminadas de relacionamentos (Pavlovich, 2020). Essa ausência de fronteiras destaca como a religião e a espiritualidade –enquanto senso de unicidade – atuam como um mecanismo organizador em nível macroscópico, em uma escala cosmológica, o que ressalta o imperativo da interdependência sistêmica (Frederick, 1998). Ao reconhecer a nossa interdependência, a espiritualidade reconhece a sacralidade da vida, de nós mesmos, de nossos relacionamentos, do mundo ao nosso redor e de nosso potencial para a transcendência social.
Liu e Robertson (2011) caracterizam a interconectividade como o ápice do espectro da espiritualidade, transcendendo fronteiras e demonstrando um senso de interconexão com os seres humanos, a natureza, todos os seres vivos e um poder superior.
Há momentos em que a interconectividade começa a aparecer na pesquisa em gestão estratégica. Scherer e Voegtlin (2020) defendem a governança responsável, argumentando que a premissa de que as empresas estão desconectadas da sociedade é insustentável. Eles ampliam o debate sobre o propósito das organizações, questionando a quem devem ser levados mais em consideração: os acionistas ou as partes interessadas? De forma importante, eles expandem o debate entre acionistas e partes interessadas para incluir a governança política, que engloba ações reflexivas e participativas que transcendem os limites da corporação. Essas estruturas de governança participativa orientadas por um propósito, embora não sejam influenciadas diretamente pela espiritualidade, iniciam a discussão sobre o papel e o propósito da organização por meio da interconectividade. Eles demonstram como os valores organizacionais e o bem social se manifestam na imagem, missão e visão da organização, subjacentes a um propósito de ordem superior.
No mundo interconectado, todos e tudo são partes interessadas, pois as fronteiras são emaranhadas, permeáveis e se transformam em teias indeterminadas de relacionamentos(Pavlovich, 2020).
Essa perspectiva também é defendida por Cunliffe (2011), que argumenta em favor de estudos organizacionais imbuídos de um senso radicalmente reflexivo de alteridade (otherness]. Embora ela não mencione explicitamente espiritualidade e religião, a noção de engajamento em um espaço intersubjetivo e interconectado nos convida a considerar os nossos relacionamentos eu-outro – onde nós nos vemos inseridos em um mundo inerentemente relacional, onde o conhecimento, a ação e a mudança são criados entre as pessoas por meio do trabalho conjunto para criar novas formas de ver, fazer e conhecer. Esses modos reflexivos e participativos de engajamento, também identificados por Scherer e Voegtlin (2020), nos convidam a repensar a nossa interconectividade, que vai além da simples conexão. Eles reconhecem que nós estamos imersos em um mundo eu-outro onde as fronteiras são fluidas, mutuamente reforçadoras e dinâmicas.
Essa ausência de fronteiras destaca como a religião e a espiritualidade –enquanto senso de unicidade – atuam como um mecanismo organizador em nível macroscópico, em uma escala cosmológica, o que ressalta o imperativo da interdependência sistêmica (Frederick, 1998).
Por fim, em um estudo que reconhece o poder da religião, Martinez, Peattie e Vazquez-Brust (2019) sugerem que uma teoria “sincrética” pode ser útil para lidar com a complexidade da sustentabilidade e dos resultados econômicos. Eles afirmam que as abordagens sincréticas integram múltiplas disciplinas, com suas ideias de origem extraídas de fundamentos culturais e religiosos. Assim, elas têm a capacidade de integrar humanidade e natureza, moralidade e verdade. Tal abordagem coloca a busca por conexões construtivas por meio de valores e sistemas de crenças na base das conversas e do desenvolvimento de estratégias em nível corporativo. Essa pesquisa destaca a importância de um código moral como guia para as ações futuras da organização.
Embora não sejam exaustivos, esses exemplos ilustram a evolução da área, na qual a natureza das relações organizacionais em um mundo interconectado torna-se importante para a criação e a concretização de futuros prósperos.
Ao reconhecer a nossa interdependência, a espiritualidade reconhece a sacralidade da vida, de nós mesmos, de nossos relacionamentos, do mundo ao nosso redor e de nosso potencial para a transcendência social.
Conclusão
Apesar de a espiritualidade e a religião serem geralmente negligenciadas pela nossa comunidade científica, a religião trata, sobretudo, da interconectividade – ainda mais do que a ciência, que se concentra principalmente em entender e explicar como as partes funcionam. A espiritualidade e a religião, por sua vez, focam-se nos efeitos sistémicos do todo através de um impulso metafísico que interliga todos os seres vivos, sendo os humanos apenas uma parte desse ecossistema interdependente.
Nesse capítulo, eu argumentei que o campo da gestão estratégica evoluiu de um foco exclusivo nos interesses da organização para um foco na conectividade, reconhecendo que as partes interessadas desempenham um papel fundamental nas atividades da organização. Eu sugeri que as futuras tendências de pesquisa provavelmente examinarão a influência da espiritualidade e da religião através da esfera da interconectividade, reconhecendo uma profunda consciência no nível da realidade [awareness] de que todas as ações estão emaranhadas e impactam todo o sistema. Embora a espiritualidade e a religião não tenham influenciado explicitamente o campo, existe uma crescente consciência no nível da realidade [awareness] de que as organizações são uma parte integrante e intrínseca do sistema solar – e não a estrela central. Tais relacionamentos são espirituais, interdependentes e emaranhados (Pavlovich, 2020). À medida que a literatura de gestão estratégica reconhece essas parcerias interdependentes em múltiplos níveis como imprescindíveis para abordar questões coletivas, como os grandes desafios, há uma crescente consciência no nível da realidade [awareness] de que as organizações têm a responsabilidade de atuar como catalisadoras da mudança. Isso significa um retorno a um código moral que norteie o propósito organizacional como guardiãs que zelam pelo florescimento de um sistema planetário interconectado.
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—–Continua Parte VI—–
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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