04 - A Organização Baseada na Espiritualidade (OBE): Uma Revisão Teórica e seu Potencial Papel no Terceiro Milênio

…continuação da Parte I…

Alguns desafios

Nesta conjuntura, pode-se supor que o paradigma espiritual também impulsiona as organizações. De fato, as evidências mostram que várias empresas em todo o mundo têm feito coisas louváveis e, ao fazê-lo, parecem estar englobando um quadro espiritual (por exemplo, VASCONCELOS, 2008; 2011b). No entanto, deve-se reconhecer que parece ser um desafio enorme e muito complexo transformar uma organização tradicional em uma espiritual. Afinal, isso implica em mudar a mentalidade atual, os valores mantidos e a forma de suas lideranças verem o quadro como um todo.

Como Gull e Doh (2004) corretamente postulam, a organização “deve mudar fundamentalmente a sua visão de si mesma e o seu lugar no mundo” (p. 136). Para cumprir esse objetivo, portanto, a liderança organizacional deve estar engajada nessa tarefa. Além disso, muitos esforços provavelmente seriam necessários para serem colocados em prática no dia a dia. No entanto, Pava (2003) observou que não existe uma fórmula específica para integrar negócios e espiritualidade, mas todas as atividades humanas refletem algum nível de espiritualidade. Além disso, ele acredita que, em um nível mais básico, o maior esforço para tornar a organização mais espiritual é tornar a organização mais humana.

Na mesma linha, Stead e Stead (2014) chamam a atenção para a sensível questão da sustentabilidade, ou seja, um conceito multifacetado com profundas raízes espirituais. Esses autores argumentam que, para construir estratégias de linha de fundo triplo (Triple Bottom-Line – TBL), as organizações precisam desenvolver capacidades espirituais (ou seja, inteligência espiritual e capital espiritual).

[Minha observação: Mas afinal, o que é Linha de Fundo Triplo ou Triple Bottom-Line? Simplificadamente, o conceito implica que as empresas não apenas gerenciem os seus indicadores financeiros e econômicos tradicionais, mas também incluam fatores sociais e ambientais em seus negócios. Tais fatores podem alterar o valor global de uma empresa ou mesmo o valor individual de cada ação. Fonte https://administradores.com.br/artigos/estrategias-de-sustentabilidade-o-empoderamento-do-triple-bottom-line]

De modo geral, como destacado por Ashforth e Pratt (2003), não há dúvida de que a ideia de espiritualidade por si só não é suficiente para sustentar uma organização. Nesse sentido, os enigmas e problemas derivados da onipresença, influência e poder das organizações provavelmente não serão resolvidos da noite para o dia. Muitas vezes, as organizações desempenham um papel indistinto e produzem resultados mistos, mesmo quando supostamente exibem preocupações sociais. É claro que as empresas se desenvolveram desde a época da revolução industrial. Mas não há como negar que desde meados dos anos 1980 e início dos anos 1990 um número considerável de fusões, aquisições e programas de estruturas enxutas ocorreram em todos os lugares, causando percepções e opiniões desfavoráveis sobre as organizações.

Dito de outra forma, parece que as organizações têm sido problemáticas em muitas áreas e dimensões, apesar de alguns avanços (ver, por exemplo, SUTCLIFFE e CHRISTIANSON, 2012). No entanto, do ponto de vista espiritual, as corporações devem se esforçar para mostrar que são organizações dignas e inspiradas por um senso de propósito mais elevado, como sugerido, por exemplo, por Garcia-Zamor (2003). Além disso, postula-se que eles devem estar comprometidos em alcançar e fornecer três propósitos ou objetivos, a saber, serviço à sociedade, saúde econômica e valores éticos (BAKKE, 2005). Até certo ponto, eu acredito [o autor] que uma organização pode mostrar que está propensa à assimilação do discurso do paradigma espiritual ao abraçar tais compromissos e preocupações.

No entanto, Mitroff (2003) vai mais longe ao sugerir que as organizações terão que lidar com novos papéis, descrições de cargos e estruturas de governo para expressar, manter e desenvolver a sua espiritualidade. É certo que esse processo exige que amplas questões estratégicas (especialmente morais e éticas) sejam formuladas e, se bem-feitas, culminarão com força na identificação das sombras de várias organizações. Tomado como um todo, esse processo poderia permitir que surgisse uma organização de qualidade e seria um resultado muito promissor. Em essência, parece que o mundo precisa muito desse tipo de empresa (ver LOZANO e RIBEIRA, 2004, p. 179, para uma revisão de suas características).

Além disso, os pesquisadores argumentam que os funcionários querem trabalhar para organizações que estão engajadas em fazer muito bem e um monte de coisas boas (SIROTA, MISCHKIND e MELTZER, 2005, p. 141). E essa conquista pode ser vista por meio de um conjunto de políticas, práticas e programas entrelaçados aos objetivos do negócio e um sistema subjacente de valores focado na construção de relacionamentos positivos e de longo prazo entre as corporações e seus stakeholders.

Outro aspecto relevante levantado por Biberman (2009) é que as organizações podem vislumbrar oportunidades para iniciar a sua jornada espiritual exatamente da mesma forma que os indivíduos. Dado que uma transformação espiritual individual pode ser desencadeada por eventos críticos ou como simples desejo de promover um autoexame e reflexão, uma organização pode lidar com a sua própria transformação como, por exemplo, consequência de mudança de liderança, aquisição de empresa ou algum tipo de crise da mesma forma.

Fator de liderança

É certo que a implementação de uma estrutura de organização espiritual exigiria um tipo especial de liderança que não é encontrada em todos os lugares. Em vez disso, suponho que, se os ambientes de trabalho dessem espaço suficiente para que as lideranças espirituais pudessem exibir as suas habilidades e as suas virtudes, teríamos apenas empresas excelentes para trabalhar. No entanto, Moxley (2000) observa que pouquíssimos executivos buscaram conscientemente a sua vida interior para trazer à luz as forças internas do ego, poder e sombra. De fato, parece que a espiritualidade não é vista como prioridade ou meta a ser alcançada imediatamente pela maioria das pessoas.

Da mesma forma, defendo que os gestores que se preocupam exclusivamente com suas próprias necessidades e bem-estar não estão aptos a colocar em prática as mudanças para a adoção do paradigma espiritual em suas empresas. Da mesma forma, Frost (2003) argumentou que a maioria das organizações e seus líderes ainda continuam a desrespeitar os sentimentos (especialmente os negativos) que são gerados por suas próprias políticas e atitudes em relação aos funcionários. No entanto, acredito que o papel da liderança é crucial para que o conceito de OBEs se concretize. Assim, eu estou [o autor] alinhado com Cacciope (2000a) quando ele afirmou que “Estamos em um momento da história em que precisamos rever toda a nossa visão de nós mesmos, da natureza do trabalho e da liderança das organizações” (p. 48). Dentro dessa perspectiva, a educação gerencial e a área de recursos humanos podem contribuir fortemente para que talentos orientados espiritualmente surjam e encontrem pelo menos algumas condições razoáveis para florescer.

A liderança espiritual não pode ser considerada um conceito maduro ou uma teoria bem estabelecida (de fato, o mesmo raciocínio vale para OBEs). Os pesquisadores admitem que a liderança espiritual é um tema de investigação relativamente novo, assim como a espiritualidade no local de trabalho (por exemplo, DENT, HIGGINS e WHARFF, 2005; FRY, 2005; KOLODINSKY, GIACALONE e JURKIEWICZ, 2008).

No entanto, o que caracteriza uma liderança espiritual?

Fry, Vitucci e Cedillo (2005) definem liderança espiritual como “os valores, atitudes e comportamentos que uma pessoa deve adotar para motivar intrinsecamente a si mesmo e aos outros para que ambos tenham um senso de sobrevivência espiritual através do chamado e da adesão – ou seja, eles experimentam significado em suas vidas, têm a sensação de fazer a diferença e se sentem compreendidos e apreciados” (p. 836).

Mais recentemente, Fry (2008, p. 108) refinou um pouco essa definição e acrescentou que

… o propósito da liderança espiritual é atender o fundamental para o bem-estar espiritual do líder e do seguidor por meio de mecanismos de vocação e associação, a fim de criar visão e congruência de valor em todo o indivíduo, equipe capacitada, comprometimento organizacional e produtividade.

Vista dessa maneira, a liderança espiritual abrange tópicos muito sensíveis (ou seja, motivação, vocação e adesão), que, à primeira vista, não estão sendo abordados adequadamente nas organizações. Afinal, as evidências mostram que as pessoas são capazes de realizar conquistas extraordinárias desde que sejam estimuladas a isso. Assim, verifica-se que a tarefa de moldar as OBEs pode ser encarada, face aos argumentos examinados ao longo deste artigo, como um objetivo bastante motivador e digno de nele participar. Além disso, os pesquisadores preveem que os líderes organizacionais bem-sucedidos do século XXI serão motivados pelo fenômeno ou paradigma espiritual (por exemplo, CACCIOPE, 2000a). Até certo ponto, os insights de Crossman (2010) concordam com essa previsão. Mais especificamente, ela considera que as soluções holísticas e criativas para novos problemas organizacionais e mundiais podem ser engendradas através da conceituação de liderança espiritual.

Além disso, vale ressaltar que os gerentes seniores desempenham um papel muito importante para desencadear um processo de liderança espiritual (CACCIOPE, 2000b), pois sabem, em geral, o que deve ser feito. A este respeito, Guillory (2001) argumenta que os líderes espirituais têm um “senso inato de fazer o que é certo, independentemente das consequências” (p. 187). Dito de outra forma, a noção de liderança espiritual não se conforma com erros, decisões injustas ou falhas éticas. Em uma visão mais ampla, Howard (2002) propõe que “O objetivo final de um líder espiritual é encontrar os recursos de caráter para cumprir o seu destino – encontrar a sabedoria e o poder para servir aos outros” (p. 236). Nesta conjuntura, pode-se afirmar que a questão moral é uma característica saliente da construção da liderança espiritual.

Korac-Kakabdase, Kouzmin e Kakabdase (2002, p. 173) vão mais longe ao sugerir que os líderes espirituais trabalhem para esclarecer a identidade moral de seus seguidores, fortalecer e aprofundar o seu compromisso. Mais especificamente, parece que eles são capazes de desencadear as cargas de trabalho interiores de reflexão moral, mundo exterior do trabalho e relações sociais. Em uma veia relacionada, argumenta-se que se está dando boas-vindas ao tópico espiritual porque “apesar da natureza aparentemente improdutiva das atividades espirituais à medida que elas ocorrem, a administração confia que os trabalhadores farão o seu trabalho satisfatoriamente” (KOLODINSKY, BOWEN e FERRIS, 2003, p. . 175-176).

Em essência, os líderes espirituais têm sido descritos como mais “Homo moralis” do que “Homo economicus”. Esse raciocínio se baseia no argumento de que eles perseguem princípios universais ao invés de serem simplesmente robôs inteligentes geradores de dinheiro (HÉJJ, 2004). Além disso, a liderança espiritual está associada aos “ideais de ser autoconsciente e consciente dos outros, mas também ‘consciente do mundo’” (HOWARD e WELBOURN, 2004, p. 123). Em suma, Fry, Hannah, Noel et al. (2011) acreditam que a liderança espiritual pode ser identificada através da habilitação do amor altruísta entre os membros do grupo em direção à busca de uma visão comum. Tomados em conjunto, pode-se deduzir que a liderança espiritual é vital para as organizações abraçarem objetivos mais nobres e negócios de missão e se tornarem OBEs. Assim, eu proponho [o autor] que

Proposição 8: as lideranças espirituais provavelmente desempenham um papel vital para as organizações que buscam objetivos mais nobres (por exemplo, como os exibidos ao lado direito da Figura 1) e negócios de missão para se tornarem OBEs.

Alguns Contrapontos, Dificuldades e Problemas

Apesar das perspectivas otimistas apresentadas até o momento, permanecem algumas questões que precisam ser abordadas, principalmente envolvendo a prática, o desenvolvimento teórico e a falta de clareza relacionada à espiritualidade nas organizações. Por exemplo, alguns pesquisadores (por exemplo, GEN e TAN, 2009; PAUCHANT, 2002; TROTT, 1996) apontam a tensão que existe entre os objetivos organizacionais tradicionais (ou seja, margens de lucro, segurança no emprego, participação de mercado e busca de poder) e a promoção da espiritualidade no local de trabalho. Além disso, como postulado por Eisler e Montuori (2003), “O desafio de transformar o local de trabalho é, em aspectos fundamentais, um desafio espiritual. Se nós colocamos a espiritualidade de parceria em ação, o sucesso empresarial e as mais altas aspirações humanas podem ser alcançadas” (p. 55).

Nesse sentido, Howard (2002, p. 232) pondera sobre as dificuldades enfrentadas pelos gestores em lidar com o conceito de “poder superior” ou “princípio divino”, visto que geralmente lidam com questões de si, dos outros e do ambiente . Além disso, Howard (2002) observa: “Ainda estamos nos estágios iniciais de explorar como as organizações podem se tornar mais espirituais e quais benefícios ou conflitos isso pode criar” (p. 241, ênfase adicionada). Na mesma linha, Gross-Schaefer (2009) considera que seria difícil, talvez até impossível, convencer totalmente a todos sobre os aspectos benéficos derivados da introdução de valores ou espiritualidade na organização.

Além disso, outros obstáculos merecem ser destacados. Tourish e Tourish (2010), por exemplo, consideram que o local de trabalho não é apropriado para as pessoas iniciarem a sua busca pelo sentido mais profundo de suas vidas. No entanto, esse argumento é impreciso em relação ao fato de que as pessoas passam cada vez mais tempo de suas vidas em ambientes de trabalho. Além disso, não há sinal de que tal quadro será revertido em um futuro próximo. Além disso, não há dúvida de que o trabalho é uma fonte potencial de desenvolvimento humano, autorrealização e felicidade.

No entanto, argumenta-se que a espiritualidade é um tema de risco a ser levantado e discutido nos locais de trabalho (LIPS-WIERSMA e MILLS, 2002). Na mesma linha, Polley, Vora e SubbaNarasimha (2005) perguntam se as organizações ganhariam ao adotar a espiritualidade em comparação com seus concorrentes, uma vez que podem ter outras percepções. Obviamente, essa preocupação exigirá uma análise cuidadosa e investigações longitudinais.

Suponho que uma organização que busca a espiritualidade provavelmente ficará para trás em relação a seus rivais, pelo menos no primeiro estágio de mudança para esse paradigma. Mas, em uma segunda etapa, algumas vantagens podem ser obtidas em relação a aspectos como: reputação corporativa, branding, responsabilidade social corporativa, cidadania organizacional e engajamento, comprometimento e afeto dos funcionários. De qualquer forma, também foi proposto que para que a espiritualidade nas organizações “torne-se uma força de mudança social, ela precisa questionar os valores e pressupostos neoliberais, particularmente o foco exclusivo no interesse próprio e atentar para aquilo que auxilia projetos de emancipação e sustentabilidade como justiça distributiva e ativismo social” (LIPS-WIERSMA e NILAKANT, 2008, p. 59).

No entanto, Polley, Vora e SubbaNarasimha (2005) argumentam que a espiritualidade no ambiente de trabalho apresenta alguns limites, apesar dos benefícios associados às instâncias humanas e organizacionais. Para eles, a espiritualidade no ambiente de trabalho está sujeita a dilemas, custos e efeitos negativos. Assim, para ter sucesso, seis questões devem ser levadas em consideração:

(1) custo econômico líquido de implementação;
(2) potencial de exploração do trabalhador;
(3) repor ou substituir a função ou papel da comunidade na espiritualidade;
(4) prática inadequada da espiritualidade no ambiente de trabalho;
(5) potencial para desvantagem competitiva e
(6) aumento do pensamento de grupo.

Esses autores também sugerem que, ao adotar uma estrutura de espiritualidade, as organizações provavelmente gerarão algum desconforto para os seus membros ao confrontar os seus próprios valores que podem não estar alinhados com os universais.

Na mesma linha, Porth, Steingard e McCall (2003) enfatizam que o desafio do quadro de espiritualidade pode ser observado em toda a organização, particularmente na concepção do trabalho, cultura, estilo de gestão, sistema de recompensa, visão e missão, bem como evitar a tentação do velho estilo de gestão. Biberman (2009) também aborda preocupações semelhantes.

Por outro lado, Driscoll e Wiebe (2007) afirmam que existem exemplos claros de espiritualidade autêntica nas organizações, mas admitem ainda serem céticos quanto às suas potencialidades. Da mesma forma, Lozano e Ribera (2004) observam: “Um dos maiores desafios do Homem seria então como trabalhar a espiritualidade, como desenvolvê-la, como levá-la ao seu máximo esplendor. Isso envolveria um desafio adicional: a busca de caminhos para fazer a espiritualidade explícita não apenas individualmente, mas também no contexto organizacional, dentro de grupos humanos estruturados” (p. 176). Portanto, pode-se inferir que as organizações teriam que trabalhar muito para incorporar a espiritualidade de fato como filosofia empresarial. Afinal, exigirá que adotem e implementem esforços e medidas contínuas e muito articuladas.

Além disso, há uma preocupação justificável de que as organizações possam tentar manipular isso como uma ferramenta visando aumentar a produtividade e a lucratividade (por exemplo, MILLIMAN, CZAPLEWSKI e FERGUSON, 2003). Nesse sentido, Lips-Wiersma, Dean e Fornaciari (2009) postulam uma matriz interessante que aborda duas dimensões potencialmente negativas da experiência organizacional: controle e instrumentalidade. Isso é conceituado por meio de quatro quadrantes (ou seja, sedução, evangelização, manipulação e subjugação) que podem minar as iniciativas em direção à espiritualidade no local de trabalho.

Além disso, sugere que as organizações que se enquadram em tal modelo conceitual não consideram a espiritualidade como um propósito. Assim, “legitimar a espiritualidade no local de trabalho, portanto, requer um impacto positivo demonstrável das variáveis espirituais no funcionamento relacionado ao local de trabalho. Sem essa demonstração, o tópico da espiritualidade no local de trabalho seria marginalizado como uma busca filosófica e impraticável” (GIACALONE, JURKIEWICZ e FRY, 2005, p . 517). Além disso, prevê-se que possa ter algum ceticismo emanado de alguns membros da organização que podem nunca apoiar tais esforços e até mesmo procurar formas de sabotá-los (GROSS-SCHAEFER, 2009).

Com referência aos problemas teóricos, muitos autores argumentam sobre a necessidade de uma definição mais precisa sobre o conceito de OBE (por exemplo, GEN e TAN, 2009; GIBBONS, 2000; KLERK, 2005; KOLODINSKY, GIACALONE e JURKIEWICZ, 2008). De fato, não há consenso sobre o que realmente significa o conceito de OBE. Como observado anteriormente, no entanto, sendo a espiritualidade um conceito multidimensional ou multifacetado, seria ingênuo, então, esperar que seja uma tarefa fácil. Como bem colocado por Ingersoll (2003), “Abordar a espiritualidade, muito menos a espiritualidade no local de trabalho, é uma tarefa assustadora” (p. 297). Dentro dessa perspectiva, mais estudiosos devem considerar o desafio de trabalhar nessa fascinante empreitada, delineando um construto complexo, bem como tentando identificar as suas características teóricas e ramificações.

Nesse sentido, Gozdz (2000) chama a atenção para o fato de que nós somos fortemente influenciados pela visão de mundo da ciência ortodoxa ocidental. Como consequência, prevaleceram os fundamentos do positivismo lógico, do empirismo, do reducionismo, do racionalismo, da objetividade, do universo mecânico newtoniano-cartesiano e da quantificação da realidade. De fato, Daniels, Franz e Wong (2000) argumentam que as referências à espiritualidade tendem a ser vistas como algo ininteligível ou mesmo ingênuo e, como tal, é “descartada em favor de uma centrada nas disciplinas de negócios ‘duras’ ou quantificáveis” (pág. 546).

Seguindo a mesma linha de raciocínio, Gotsis e Kortezi (2008) apontam que os eventuais resultados qualitativos positivos do local de trabalho espiritualmente orientado (por exemplo, moral e comunicação aprimorados) poderiam estar associados ao objetivo materialista de melhorar a eficiência organizacional, o que levantaria preocupações. Além disso, a tendência reducionista do paradigma do modelo positivista resiste a incorporar elementos cruciais de espiritualidade e religião na pesquisa organizacional porque conceitos como alma, espírito, fé e moralidade não são mensuráveis de maneiras convencionais e são, por definição, não reducionistas. Esses conceitos não podem ser observados e registrados como traços ou atos físicos, não se resumem a perguntas curtas e precisas apropriadas para uma escala Likert e desafiam o consenso quanto ao seu próprio significado, tornando quase impossível a operacionalização da pesquisa quantitativa. (FORNACIARI e DEAN, 2001, p. 337)

Por outro lado, Brown (2003) supõe que alguns conceitos atribuídos ao reino espiritual podem ser uma reembalagem ou branding de certos conceitos talvez derivados do Desenvolvimento Organizacional (DO). Da mesma forma, pode-se levantar a mesma percepção de virtuosidade nas organizações (CAMERON, CAZA e BRIGHT, 2008; CAMERON e WINN, 2012). Com referência a esses pontos, é notório que o conceito de OBE apresenta, em algum grau, convergências, semelhanças e sobreposições tanto com a teoria do DO quanto com a teoria da virtuosidade; no entanto, parece ter mais ambições teóricas.

Estudos futuros e Conclusão

Em primeiro lugar, eu reconheço [o autor] que a literatura sobre a OBE é extremamente descritiva e conceitual por natureza, exigindo mais dados confiáveis baseados em evidências para apoiar as suas suposições. Nesse sentido, tal aspecto pode ser considerado, portanto, a maior limitação de minha empreitada. No entanto, esta revisão de literatura também encontrou evidências de que benefícios substanciais e características louváveis têm sido associados ao conceito de OBEs. Certamente, parecem ser excelentes empresas para se trabalhar porque se esforçam para fornecer experiências significativas, sentimentos de pertencimento e vocação e políticas humanísticas a seus funcionários. Além disso, as OBEs são vistas como comprometidas em trabalhar bem e, mais importante, em fazer o bem. Portanto, futuras investigações devem continuar a identificar empresas que se enquadrem no arcabouço teórico das OBEs.

Novamente, eu sugiro [o autor] que se possa identificar a sua identidade organizacional (ou seja, quem eles realmente são) investigando as suas realizações, as suas políticas organizacionais, as suas estratégias, os seus valores mantidos, as suas declarações oficiais, entre outros aspectos.

É importante ressaltar que o conceito de OBE é um tanto evasivo, exigindo desenvolvimentos de estruturas conceituais e modelos empíricos fundamentalmente mais testáveis. Além disso, escalas específicas podem ser desenvolvidas para medir os efeitos e impactos da OBE. De fato, a escassez de investigação empírica relacionada a OBEs representa uma lacuna no desenvolvimento dessa teoria que precisa ser adequadamente preenchida.

Assim, a espiritualidade será meramente empregada como discurso organizacional para aumentar o lucro ou como fundamento moral para orientar os empreendimentos comerciais? São questões pertinentes que merecem ser investigadas.

Em suma, a pesquisa indicou que o paradigma material não é adequado para lidar com problemas pertinentes que moldam o mundo de hoje. Modelos de negócios que estimulam o egoísmo, a indiferença e os sentimentos negativos dos indivíduos têm sido fortemente criticados. Além disso, as organizações que tendem a não se importar com o meio ambiente e a sociedade, bem como com valores ruins, são cada vez mais estigmatizadas. Assim, as falhas onipresentes, rupturas, desigualdades e outras anomalias produzidas por esse tipo de sistema organizacional sinalizaram que o paradigma espiritual exige atenção cuidadosa tanto das pessoas quanto das organizações.

Nesse sentido, as evidências reunidas ao longo deste artigo sugerem que o paradigma espiritual passa a ter um papel fundamental ao lado do conceito OBEs, apesar dos contrapontos discutidos. Por isso, eu acredito [o autor] que esses temas podem ser considerados como autênticos imperativos para este milênio. No entanto, é provável que leve algum tempo até que o tema espiritualidade possa moldar, por assim dizer, o caráter das organizações em relação a esse tema espiritual começando a se tornar um tema digno de nota. Atualmente, porém, é visto como uma crença (BROWN, 2003).

Diante disso, a educação e o desenvolvimento de recursos humanos (GIOIA, 2003; KETOLA, 2006; KUCHINKE, 2010) são cruciais para proporcionar um ambiente organizacional onde talentos orientados espiritualmente (potenciais lideranças espirituais) possam mostrar os seus rostos sem medo e encontrar oportunidades para expressar as suas capacidades plenas e virtuosas. Eu considero [o autor] que este tipo de líderes é vital para mudar as organizações para o paradigma espiritual, visto que geralmente apresentam características e preocupações que podem permitir que as OBEs tomem forma.

O autor é muito grato a Jürgen Menner e aos revisores anônimos por seus úteis comentários e sugestões em uma versão anterior deste artigo.

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(2)Por exemplo, Felix, Salgado e Balieiro (2013) relataram a dura situação atual que vem sendo enfrentada por CEOs de grandes organizações brasileiras. Segundo eles, o ciclo do CEO em um cargo foi reduzido, em média, de 3/5 para 1,5 anos. Em poucas palavras, os CEOs não tiveram tempo suficiente para entregar excelentes resultados aos acionistas.
(3)Um caminho para mitigar tal cenário é por meio da incorporação de cidadania corporativa e responsabilidades sociais corporativas mais amplas, consideradas pilares que ajudam a construir organizações de base espiritual (VASCONCELOS, 2008). Nesse sentido, como colocam Glavas e Piderit (2009), “(…) a cidadania corporativa não implica se é moralmente bom ou ruim causar impacto nos stakeholders e no meio ambiente. Implica que é um bom negócio tratar bem seus stakeholders e o meio ambiente” (p. 53). Na mesma linha, Waddock e McIntosh (2009) observam que “(…) Medidas simples de responsabilidade ‘social’ corporativa, onde as empresas tentam ‘retribuir’ à comunidade ou aos stakeholders, serão insuficientes para realizar essa mudança. É necessária uma mudança sistêmica que devolva as corporações às suas raízes originais de servir a interesses sociais, não puramente econômicos, uma sensibilidade orientada para a conservação e parcimônia ao invés de prodigalidade e líderes com mentalidades bastante diferentes das que estão sendo promovidas atualmente na maioria dos programas de educação e desenvolvimento de gestão” (p. 304).”