Artigo: “Reframing employee health: Moving beyond burnout to holistic health” [“Reconfigurando a saúde ocupacional: Indo além do esgotamento profissional rumo à saúde holística”]
Fonte: McKinsey Health Institute
Uma nova pesquisa do McKinsey Health Institute em 30 países oferece insights sobre como as organizações são capazes de ajudar a criar um local de trabalho que priorize a saúde física, mental, social e espiritual.
Autores: Jacqueline Brassey, Brad Herbig, Barbara Jeffery, and Drew Ungerman – November 2023
Site: reframing-employee-health-moving-beyond-burnout-to-holistic-health.pdf
Tradução livre Projeto OREM® (PO)
Observação PO: Burnout = Esgotamento Profissional
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—–Continuação da Parte I—–—–
Sintomas de burnout
Os sintomas de burnout são motivados quase que exclusivamente pelas demandas da equipe (Team) e do trabalho (Job).
Demandas e facilitadores dos sintomas de burnout,² por nível, % de participação
1 Organização
Observação: Compartilhamentos baseados no modelo de pesquisa do McKinsey Health Institute.
¹A variância explicada na saúde holística é de 49%.
²A variância explicada nos sintomas de burnout é de 69%. Fonte: Pesquisa de Saúde Holística dos Funcionários do McKinsey Health Institute, 30.392 participantes em todos os níveis da organização, abril a junho de 2023
Como os sintomas de burnout influenciam a saúde
Em consonância com a nossa pesquisa anterior sobre burnout, nós constatamos que 22%[11] dos funcionários apresentam sintomas de burnout no trabalho nos 30 países incluídos em nosso estudo, embora existam variações substanciais entre os países. Os entrevistados de Camarões relataram as menores taxas de sintomas de burnout (9%), e os entrevistados da Índia relataram as maiores taxas de sintomas de burnout (59%).[12] Ao explorar as diferenças demográficas em relação ao burnout, nós constatamos que trabalhadores mais jovens, com idade entre 18 e 24 anos, funcionários de empresas menores e todos os trabalhadores que não são gestores relatam sintomas de burnout mais elevados.
[11] Esse valor representa a porcentagem de entrevistados que pontuaram uma média superior a 3 (em uma escala de 1 a 5) em todas as quatro dimensões dos sintomas de burnout (comprometimento cognitivo, comprometimento emocional, exaustão e distância mental) na Ferramenta de Avaliação de Burnout.
[12] Conforme mencionado anteriormente, os resultados necessitam ser interpretados em um contexto cultural relevante.
“Ao explorar as diferenças demográficas em relação ao burnout, nós constatamos que trabalhadores mais jovens, com idade entre 18 e 24 anos, funcionários de empresas menores e todos os trabalhadores que não são gestores relatam sintomas de burnout mais elevados.“
Os resultados da nossa pesquisa destacam um padrão crítico: as demandas — aspectos do trabalho que exigem energia, como lidar com comportamentos tóxicos ou ambiguidade de papéis — explicam a maior variação nos sintomas de burnout.[13] Mas o burnout é apenas o ponto de partida: os empregadores têm um papel fundamental a desempenhar no enfrentamento de uma série de resultados negativos para a saúde (mental) no trabalho, além do burnout.
[13] No total, o nosso modelo prevê 69% da variação nos sintomas de burnout.
É hora de reconfigurar a forma como nós pensamos a saúde dos funcionários. Os empregadores necessitam apoiar a saúde de todos os funcionários — apoiando aqueles com problemas de saúde, tomando medidas preventivas para evitar consequências negativas para a saúde e construindo ativamente um ambiente de trabalho onde mais funcionários tenham uma saúde holística positiva.
Melhorando a saúde holística e o burnout juntos
O MHI explorou o desempenho dos trabalhadores em nossa amostra global tanto em relação à saúde holística quanto aos sintomas de burnout nos 30 países pesquisados (Anexo 5). A presença de saúde holística positiva não significa ausência de sintomas de burnout. Eles são negativamente correlacionados, mas não são dois lados opostos do mesmo espectro. Burnout e saúde holística são capazes de coexistirem.[14]
[14] A saúde holística está negativamente correlacionada com os sintomas de burnout, r de Pearson = -0,33.
Em nível global, nós constatamos que aproximadamente metade dos funcionários (49%) está ‘se saindo bem’ (‘Faring well’, no gráfico) — apresentando bom desempenho em todas as dimensões da saúde holística e, simultaneamente, apresentando baixas taxas de sintomas de burnout. No entanto, uma média de 9% dos funcionários está ‘se expandindo’ (‘Stretching’, no gráfico) — apresentando bom desempenho em todas as dimensões da saúde holística e, simultaneamente, apresentando altas taxas de sintomas de burnout. Quase um terço dos funcionários está ‘gerenciando’ (‘Managing’, no gráfico) — apresentando desempenho abaixo do ideal em todas as dimensões da saúde holística e, simultaneamente, apresentando baixas taxas de sintomas de burnout. O grupo com mais dificuldades é o dos funcionários que estão ‘se afogando’ (‘Drowning’, no gráfico) — apresentando desempenho abaixo do ideal em todas as dimensões da saúde holística e altas taxas de sintomas de burnout. O Quadro 5 mostra a porcentagem de funcionários que pode ser aprimorada ao atender simultaneamente às demandas e desenvolver facilitadores para os funcionários. Chamamos isso de lacuna de oportunidades.[15]
[15] Mas, novamente, esses resultados também são influenciados por diferenças culturais nas respostas da pesquisa.
Analisar a saúde holística e os sintomas de burnout em conjunto poderia ajudar empregadores de diferentes setores a diferenciar melhor os verdadeiros impulsionadores dos resultados. Por exemplo, médicos, enfermeiros, professores e outros profissionais dos setores social ou da saúde frequentemente relatam encontrar significado em seu trabalho, mas também relatam altos índices de sintomas de burnout e consideram deixar os seus empregos.[16]
[16] Gretchen Berlin, Ani Bilazarian, Joyce Change e Stephanie Hammer, “Reimagining the nursing workload: Finding time to close the workforce gap,” [“Reimaginando a carga de trabalho da enfermagem: Encontrando tempo para fechar a lacuna da força de trabalho”], McKinsey, 26 de maio de 2023; Jake Bryant, Samvitha Ram, Doug Scott e Claire Williams, “K–12 teachers are quitting. What would make them stay?,” [“Professores do ensino fundamental e médio estão se demitindo. O que os faria ficar?”], McKinsey, 2 de março de 2023.
Impulsionando ações organizacionais, de equipe e individuais — por onde começar?
Nós descobrimos os fatores mais fortemente associados a resultados positivos e negativos para a saúde dos funcionários. Os nossos insights de pesquisa sugerem um conjunto de ações que abordam as demandas do local de trabalho que alimentam a saúde precária e aquelas que desenvolvem os facilitadores no local de trabalho para ajudar os funcionários a prosperar.
Anexo 5
Abordar simultaneamente os sintomas de burnout e a saúde holística pode ajudar os funcionários em todo o espectro da saúde.
Lacuna de oportunidades no tratamento dos sintomas de burnout e da saúde holística, % dos entrevistados
Observação: A soma dos valores pode não ser 100% devido a arredondamentos.
¹Os dados representam a porcentagem de entrevistados com média de pontuação ≥3 (escala de 1 a 5) em todas as 4 dimensões dos sintomas de burnout (comprometimento cognitivo, comprometimento emocional, exaustão e distância mental).
²Os dados representam a porcentagem de entrevistados com média de pontuação ≥4 (escala de 1 a 5) em todas as 4 dimensões da saúde (mental, física, social e espiritual). Fonte: Pesquisa de Saúde Holística dos Funcionários do McKinsey Health Institute, 30.392 participantes em todos os níveis da organização, abril a junho de 2023.
Fatores do local de trabalho nos níveis individual, de equipe e de emprego têm a maior influência na saúde holística. Em nosso modelo, fatores do local de trabalho no nível individual preveem 28% das diferenças entre os funcionários em relação à saúde holística, enquanto aqueles no nível do emprego preveem 21%, no nível da equipe 39% e no nível da organização 12%.[17]
[17] Para esclarecer: as demandas e os facilitadores no nível do emprego e da organização são frequentemente abordados no nível organizacional; o fato de o impacto no nível da organização ser menor em nosso modelo tem várias razões: (a) nós observamos os resultados pela lente do funcionário e esperamos que demandas e facilitadores mais próximos tenham um efeito mais direto sobre um resultado próximo; (b) nós esperamos que demandas e facilitadores no nível organizacional tenham possivelmente um efeito mais indireto ou sejam mediados por fatores mais próximos; (c) portanto, nós focamos o nosso modelo principalmente nos níveis de equipe, emprego e indivíduo para encontrar o impacto mais direto. Para mais informações, consulte Emily Field, Bryan Hancock e Bill Schaninger, ‘Middle managers are the heart of your company,’ [‘Os gerentes de nível médio são o coração da sua empresa’], McKinsey Quarterly, 17 de julho de 2023.
Comparativamente, ao analisar funcionários com sintomas de burnout, em nosso modelo, fatores do local de trabalho em nível individual preveem 3% das diferenças entre funcionários com burnout, enquanto aqueles em nível de cargo preveem 62%, em nível de equipe preveem 32% e em nível de organização preveem 1%. Noventa e quatro por cento da variância explicada é impulsionada por fatores em nível de cargo e equipe.
Funcionários que consideram o trabalho deles significativo com mais frequência relatam ter melhor saúde holística, mesmo quando toleram comportamentos tóxicos no local de trabalho. Mas há um limite. Embora a saúde holística possa ser mantida em um ambiente de trabalho altamente tóxico se um funcionário considerar o seu trabalho significativo, o trabalho significativo não protege contra sintomas de burnout em ambientes altamente tóxicos (Anexo 6). Além disso, quando os funcionários experienciam comportamentos tóxicos no trabalho, as suas pontuações de saúde holística são 7% menores e eles relatam uma taxa 62% maior de sintomas de burnout.
Anexo 6
O trabalho significativo atenua o efeito do comportamento tóxico no local de trabalho sobre a saúde holística, mas não é suficiente para interromper os sintomas de burnout em um ambiente tóxico.
Boa saúde holística relatada e altos sintomas de burnout, por significância no trabalho, % de participação
Nota: ‘Baixo’ refere-se aos 25% piores respondentes; ‘alto’ e ‘bom’ referem-se aos 25% melhores respondentes.
¹Relação estatisticamente significativa entre experienciar comportamento tóxico no local de trabalho e saúde holística, moderada por trabalho significativo.
²Relação estatisticamente significativa entre experienciar comportamento tóxico no local de trabalho e sintomas de burnout, moderados por trabalho significativo. Fonte: Pesquisa de Saúde Holística de Funcionários do McKinsey Health Institute, 30.392 participantes em todos os níveis da organização, abril a junho de 2023
Em termos simples, se os empregadores desejam melhorar a saúde holística, eles necessitam de intervenções em todos os quatro níveis (individual, profissional, de equipe e organizacional). Se os empregadores desejam reduzir resultados negativos imediatos, como o burnout, concentrar as intervenções nos níveis profissional e de equipe é o melhor ponto de partida.
Considere uma funcionária que pode ser descrita como ‘lidando com os obstáculos’ ou ‘capaz de lidar com o que nós impomos a ela’. Essas características podem se manifestar como autoeficácia e adaptabilidade afetiva, ambas as principais impulsionadoras da saúde holística — o que significa que são fatores únicos no local de trabalho que podem melhorar a saúde holística de forma direcionada. Quando os funcionários têm autoeficácia, sentem-se confiantes de que podem lidar eficientemente com eventos inesperados ou lidar com situações imprevistas graças à sua desenvoltura. Eles sentem que podem manter a calma diante de dificuldades porque podem confiar em suas habilidades de enfrentamento.
Funcionários com adaptabilidade conseguem manter a tranquilidade mesmo que eles tenham que mudar de planos, obter energia com mudanças inesperadas, aproveitar as mudanças de situação e aproveitar eventos inesperados. Não é de se surpreender que, quando surgem desafios ou incertezas, esses funcionários se saiam melhor em termos de saúde — um efeito também observado em nossa pesquisa anterior sobre burnout.
[18] ‘Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?’ [‘Abordando o burnout dos funcionários: Você está resolvendo o problema certo?’], McKinsey, 27 de maio de 2022.
[19] Jacqueline Brassey et al., ‘Emotional flexibility and general self-efficacy: A pilot training intervention study with knowledge workers,’ [‘Flexibilidade emocional e autoeficácia geral: Um estudo piloto de intervenção de treinamento com trabalhadores do conhecimento’], PLoS One, 14 de outubro de 2020, Volume 15, Edição 10; Jacqueline Brassey, Aaron De Smet e Michiel Kruyt, ‘Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World’ [‘Calma deliberada: como aprender e liderar em um mundo volátil’], Nova York, NY: HarperCollins, 2022.
“Quando os funcionários têm autoeficácia, sentem-se confiantes de que podem lidar eficientemente com eventos inesperados ou lidar com situações imprevistas graças à sua desenvoltura. Eles sentem que podem manter a calma diante de dificuldades porque podem confiar em suas habilidades de enfrentamento.“
Embora a autoeficácia seja capaz de ajudar a manter a sensação geral de saúde holística de um funcionário em um ambiente estressante, há, novamente, um limite para a proteção da saúde nessas situações. Embora a confiança na própria capacidade de desempenho é capaz de proteger a sua sensação de saúde holística, ela não o protege contra sintomas de burnout em ambientes altamente estressantes (Anexo 7). Essas descobertas sugerem que o melhor ponto de partida para as organizações pode ser atender às demandas e desenvolver facilitadores para os funcionários, tanto no nível da equipe quanto no nível da função, simultaneamente.
É importante observar que algum fluxo e refluxo de demandas e facilitadores dentro de uma organização é inevitável. Ao se comprometer com mudanças de longo prazo, é razoável que as organizações passem por algumas demandas episódicas: por exemplo, uma corrida sazonal em um varejista pode gerar mais demandas de curto prazo em uma organização. Outras organizações podem ter colegas de equipe desafiadores em atribuições temporárias. A estrutura de Saúde Holística do MHI[20] leva isso em consideração, explorando como múltiplos níveis de influência podem encorajar ações positivas em relação à saúde e ao bem-estar dos funcionários – organizacional, da equipe, do trabalho e individual – e enfatiza como a ênfase na redução de demandas ou na construção de facilitadores, a longo prazo, pode afetar a saúde dos funcionários.[21] (Para mais informações sobre o entendimento do local de trabalho e da saúde dos funcionários, consulte a barra lateral “O local de trabalho influencia os resultados de saúde?”)
[20] Baseado em pesquisas acadêmicas contemporâneas, expandido com novos conceitos e validado psicometricamente.
[21] Os efeitos organizacionais incluem ações da empresa/líderes seniores; os efeitos em nível de equipe incluem ações de gerentes/colegas; os efeitos no nível do trabalho incluem aspectos do trabalho de um funcionário; os efeitos no nível individual incluem características dos próprios funcionários.
Anexo 7
A autoeficácia atenua o efeito da ambiguidade de papéis no trabalho sobre a saúde holística, mas não é suficiente para interromper os sintomas de burnout em um ambiente ambíguo.
Boa saúde holística relatada e altos sintomas de burnout, por autoeficácia no trabalho, % de participação
Nota: ‘Baixo’ refere-se aos 25% piores respondentes; ‘alto’ e ‘bom’ referem-se aos 25% melhores respondentes.
¹Relacionamento estatisticamente significativo entre ambiguidade de papéis no trabalho e saúde holística, moderada pela autoeficácia.
²Relacionamento estatisticamente significativo entre ambiguidade de papéis no trabalho e sintomas de burnout, moderados pela autoeficácia. Fonte: Pesquisa de Saúde Holística de Funcionários do McKinsey Health Institute, 30.392 participantes em todos os níveis da organização, abril a junho de 2023.
O local de trabalho influencia os resultados de saúde?
A nossa pesquisa indica que, quando os funcionários trabalham em seus locais de trabalho preferidos, eles têm melhor saúde holística, menos sintomas de burnout e são mais inovadores no trabalho. À medida que aumenta a diferença entre onde eles estão trabalhando atualmente e onde eles gostariam de trabalhar, esses efeitos são mais fortes, com diferenças maiores indicando menor saúde e inovação para os funcionários (anexo).
Anexo
Entrevistados em locais de trabalho ideais relatam saúde holística mais positiva, comportamentos de trabalho mais inovadores e menos sintomas de burnout do que seus pares.
Resultado relatado, por local de trabalho, % de participação
¹Os dados representam a porcentagem de entrevistados com média de pontuação ≥4 (escala de 1 a 5) em todas as 4 dimensões de saúde (mental, física, social e espiritual).
²Os dados representam a porcentagem de entrevistados que se classificaram entre os 25% melhores.
³Os dados representam a porcentagem de entrevistados com média de pontuação ≥3 (escala de 1 a 5) em todas as 4 dimensões de sintomas de burnout (comprometimento cognitivo, comprometimento emocional, exaustão e distanciamento mental).
Fonte: Pesquisa de Saúde Holística de Funcionários do McKinsey Health Institute, 30.392 participantes em todos os níveis da organização, abril a junho de 2023.
Desenvolvendo intervenções para melhorar a saúde holística
Melhorar a saúde holística no trabalho pode começar com as seguintes intervenções:
— Entender o estado atual da saúde holística em sua organização. Estabelecer uma linha de base para a saúde e o bem-estar dos funcionários, incluindo a identificação de áreas de oportunidade específicas, antes de investir em iniciativas direcionadas. Isso garantirá que o impacto dos seus investimentos possa ser mensurado e que você esteja se concentrando nas áreas que produzem resultados reais. Isso pode ser feito por meio de pesquisas existentes, se forem cientificamente comprovadas. A avaliação de Saúde Mental e Bem-Estar dos Funcionários do McKinsey Health Institute (MHI) (disponível em nossa Plataforma de Saúde dos Funcionários) é uma opção totalmente validada psicometricamente e de implementação gratuita.
— Desenvolver uma estratégia de intervenção abrangente. Garantir que a sua organização invista em intervenções que abordem proativamente as demandas antes que a saúde e o bem-estar dos funcionários se tornem um problema e forneça suporte reativo quando elas já tiverem piorado. Por exemplo, oferecer dias adicionais de licença para colegas que passam por emergências de saúde mental pode ser útil, mas não contribui em nada para evitar o agravamento dos problemas de saúde mental em primeiro lugar — especialmente se esses desafios forem agravados por fatores do local de trabalho.
As intervenções também devem ser direcionadas a todos os níveis da organização, com foco nas equipes como o principal órgão que influencia a experiência no local de trabalho. Muitas empresas exageram nas intervenções direcionadas a funcionários individuais, atribuindo a eles a responsabilidade adicional de gerenciar a sua saúde holística, além das demandas existentes no local de trabalho. Por exemplo, fornecer aos funcionários acesso a um aplicativo de meditação é uma intervenção válida para apoiar a saúde mental, mas não aborda questões estruturais no local de trabalho ou na dinâmica da equipe que podem comprometê-la em primeiro lugar.
— Implementar e acompanhar a sua estratégia de intervenção. Começar com um grupo piloto para testar a eficácia da intervenção antes de se comprometer com uma implementação em larga escala. Nós recomendamos usar a mesma pesquisa usada para estabelecer a linha de base da organização para testar novamente o grupo piloto alguns meses após a implementação da intervenção. Isso permite que você mensure claramente o impacto da intervenção nas áreas de oportunidade identificadas pela avaliação de linha de base antes de decidir se vale a pena implementá-la para o restante da organização. É fundamental acompanhar o desempenho da sua organização em relação a resultados claros ao longo do tempo para monitorar a melhoria e justificar o investimento contínuo da sua organização em sua estratégia de intervenção. Escolher um líder sênior com responsabilidade para implementar a intervenção (de preferência alguém que não seja o diretor de recursos humanos) para vincular a sua estratégia de intervenção ao negócio e apoiar a implementação bem-sucedida.
— Garantir que a saúde holística faça parte da definição de sucesso da sua organização. Uma vez que a saúde dos funcionários faça parte da proposta de valor da sua organização, ela deve ser respaldada por medidas que garantam a responsabilidade da organização. Isso pode assumir a forma de KPIs de gestão, relatórios não financeiros ou estruturas internas de incentivos. Por exemplo, os incentivos da gestão e o desenvolvimento de carreira devem estar alinhados com os resultados holísticos de saúde de suas equipes. Da mesma forma, os líderes devem modelar os valores e as normas de trabalho da organização para apoiar mudanças duradouras. Todos os líderes devem ser capazes de comunicar por que e como estão adotando um entendimento moderno da saúde para convencer os funcionários de que estão realmente ‘praticando o que pregam’. Isso requer investimento substancial e paciência para ver os resultados, bem como a adesão dos líderes. No entanto, a nossa pesquisa indica valor real a longo prazo em relação aos resultados relacionados ao trabalho dos funcionários. A pesquisa também indica desempenho financeiro superior para empresas que priorizam o bem-estar dos funcionários.[1]
[1] Jan-Emmanuel De Neve, Micah Kaats e George Ward, ‘Workplace wellbeing and firm performance’ [‘Bem-estar no local de trabalho e desempenho da empresa’], documento de trabalho do Centro de Pesquisa de Bem-Estar da Universidade de Oxford, número 2304, 12 de maio de 2023.
Os empregadores têm que se comprometer a apoiar os funcionários na transição de uma saúde precária para uma saúde holística positiva
Nesse artigo, a MHI tem apresentado um argumento convincente para que as organizações reduzam os sintomas de burnout dos funcionários e promovam a saúde holística. A nossa pesquisa sugere que as demandas e os facilitadores, tanto da equipe quanto do cargo, são o ponto de partida para melhorar a saúde dos funcionários dentro de uma organização (consulte a barra lateral ‘Projetando intervenções para melhorar a saúde holística’). À medida que os empregadores desenvolvem estratégias para impulsionar a saúde e o bem-estar dos funcionários, além de se concentrarem apenas em lidar com a saúde mental precária em um ambiente macroeconômico desafiador, pode ser útil examinar como apoiar a saúde em quatro níveis diferentes dentro de uma organização:
— Organização: Recursos em nível organizacional são frequentemente necessários para apoiar intervenções em nível de equipe, cargo e indivíduo — e o investimento em saúde holística tem que ser apoiado pelos executivos para surtir efeito. Por exemplo, intervenções que incentivam os membros da equipe a agirem positivamente uns com os outros podem falhar se uma cultura organizacional e um sistema de desempenho normalizarem os maus-tratos aos colegas.
Em segundo lugar, a reformulação de cargos começa de cima — embora os gerentes possam ajudar os funcionários na elaboração e no desenvolvimento de cargos, as organizações que possuem políticas que não apoiam rotações ou mobilidade lateral dentro da organização podem minar os efeitos de tais intervenções. Por fim, embora os cargos devam ser projetados com remuneração e benefícios adequados em mente, as organizações são, em última análise, responsáveis por financiar e fornecer esses benefícios aos funcionários. Alguns exemplos de ações em nível organizacional incluem a inscrição em programas de salário digno, o compromisso de garantir que o salário-base seja suficiente para que todos os funcionários cubram as suas necessidades básicas,[22] o oferecimento de programas financeiros nos quais os funcionários podem receber parte de seu salário antes do dia do pagamento, o fornecimento de acesso a cuidados médicos remotos ou a oferta de suporte adicional ou licença para pais e cuidadores.
[22] Existem programas de salários dignos em diferentes países, incluindo o Canadá, o Reino Unido e os Estados Unidos.
— Equipe: A nossa pesquisa destaca o importante papel que a dinâmica de equipe desempenha na saúde e no bem-estar — frequentemente responsabilidade de gerentes e líderes de equipe. Os líderes de equipe devem ser treinados adequadamente e capacitados para criar ambientes de trabalho mais saudáveis. Por sua vez, eles devem ser responsabilizados pelas maneiras como interagem com os outros em sua equipe e dentro da organização, pela maneira como os membros de sua equipe interagem entre si e eles têm que intervir quando os funcionários se tratam negativamente.
Intervenções que promovam comportamentos positivos e limitem os negativos são capazes de ajudar a construir um clima organizacional e de equipe que promova a saúde holística. Tais intervenções incluem, entre outras, treinamentos para gerentes sobre a criação de ambientes psicologicamente seguros e habilidades de resolução de conflitos,[23] implementação de sistemas de relatórios anônimos de RH,[24] e incorporação de feedback ascendente confidencial sobre comportamentos de liderança e bem-estar da equipe como subsídio para avaliações de desempenho e promoções.[25]
[23] Por exemplo, a Sempra oferece treinamento em segurança psicológica a todos os funcionários, juntamente com módulos de respeito e antiassédio, enquanto a Capgemini implementou treinamento em resolução de disputas para RH e gerentes.
[24] Por exemplo, a Ford Foundation oferece uma linha direta EthicsPoint 24 horas por dia, 7 dias por semana, para relatar anonimamente preocupações, reclamações ou má conduta.
[25] Por exemplo, o McKinsey utiliza uma ferramenta de feedback ascendente no final dos projetos para garantir que os líderes mantenham práticas de trabalho saudáveis.
— Trabalho: A reformulação ou o ajuste fino do trabalho para um trabalho sustentável é uma das maneiras mais diretas de reduzir as demandas no nível do trabalho, onde as organizações reorganizam as tarefas com o objetivo de ajudar os funcionários a manterem a eficiência e a saúde deles ao longo do tempo. Isso geralmente é liderado ou facilitado a partir da alta administração.
Uma ampla gama de intervenções adicionais é capaz de ajudar as organizações a definirem normas de trabalho sustentáveis. Essas incluem a definição de horas máximas de trabalho (por dia, por semana),[26] a limitação das comunicações de trabalho a determinados horários do dia e o fornecimento de vários horários de início ou opções de autoprogramação para trabalhadores em turnos. Por exemplo, a Shopify cancelou recentemente todas as reuniões recorrentes de três ou mais pessoas em sua organização como uma redefinição para garantir a intencionalidade das reuniões recorrentes e para reservar tempo para o trabalho focado.[27]
[26] Esse padrão às vezes também é impulsionado ou iniciado por políticas nacionais e leis trabalhistas locais.
[27] Kaz Nejatian, ‘Shopify exec: This is what happened when we canceled all meetings’ [‘Executivo da Shopify: Isso é o que aconteceu quando cancelamos todas as reuniões’], Fast Company, 16 de maio de 2023.
Outra consideração para o design de cargos é se aqueles em determinadas funções recebem remuneração e benefícios adequados para cobrir as suas necessidades básicas. A nossa pesquisa mostra que aqueles que não conseguem suprir as suas necessidades básicas com o seu salário se sentem mais inseguros financeiramente e menos saudáveis holisticamente do que aqueles que sentem que são suficientemente remunerados. Os empregadores também podem examinar o que é coberto para os funcionários pelo plano de saúde, público ou privado e o que exige despesas diretas.
— Individual: A nossa pesquisa mostra que ter um trabalho significativo é um dos principais impulsionadores da saúde holística. As organizações podem ajudar os seus funcionários a encontrar significado em seu trabalho, sendo orientadas por uma missão, integrando o seu propósito à estratégia de negócios e a toda a organização. A Patagonia, por exemplo, concentra-se na contratação de funcionários entusiasmados com a missão de ‘Patagonia is in business to save our home planet’ [‘A Patagonia está no mercado para salvar nosso planeta natal’]. [28]
[28] Nell Derick Debevoise, ‘Why Patagonia gets 9,000 applications for an opportunity to join their team’ [‘Por que a Patagonia recebe 9.000 inscrições para uma oportunidade de se juntar à sua equipe’], Forbes, 25 de fevereiro de 2020; Yvon Chouinard, ‘Earth is now our only shareholder’ [‘A Terra agora é nosso único acionista’], Patagonia, acessado em outubro de 2023.
Envolver os funcionários na personalização de suas funções e carreiras — por exemplo, por meio da elaboração de tarefas — também tem se mostrado uma maneira eficaz de motivar, desenvolver capacidades e ajudar os funcionários a encontrar significado no trabalho que eles realizam. Outros exemplos são o treinamento de competências para ajudar a desenvolver autoconfiança e habilidades de adaptabilidade. Por último, mas não menos importante: os gerentes de nível médio de hoje e de amanhã terão um papel cada vez mais crucial para o sucesso empresarial,[29] ajudando-os a se prepararem melhor para o novo mundo do trabalho — inclusive como líderes de pessoas — não é apenas inegociável, mas também apoiará o fomento de uma cultura de crescimento favorável que construa a saúde holística dos funcionários.
[29]’ Middle managers are the heart of your company’ [‘Os gerentes de nível médio são o coração da sua empresa’], 17 de julho de 2023.
Os empregadores têm mais poder para resultados positivos do que imaginam
Proporcionar uma força de trabalho saudável não é mais um luxo, mas sim um imperativo estratégico para as organizações navegarem por tempos turbulentos em uma sociedade cada vez mais complexa. Para aproveitar as oportunidades apresentadas pela saúde e bem-estar dos funcionários, os empregadores têm que reconhecer o papel deles. Ao concordar em criar locais de trabalho onde os funcionários possam prosperar, as organizações são capazes de priorizar a saúde holística como um resultado importante que potencialmente se alinha à estrutura ambiental, social e de governança (ESG – Environmental, Social, and Governance) mais ampla da organização. Os empregadores podem agir ao entender como as demandas e os facilitadores afetam os funcionários em vários níveis: organizacional, de equipe, de trabalho e individual. À medida que as métricas ESG são cada vez mais utilizadas pelos investidores como uma medida de decisão sobre onde alocar o seu capital, nós esperamos mais pesquisas que possam vincular o bem-estar dos funcionários ao desempenho financeiro.[30]
[30] Alex Edmans, ‘The link between job satisfaction and firm value, with implications for corporate social responsibility’ [‘A ligação entre a satisfação no trabalho e o valor da empresa, com implicações para a responsabilidade social corporativa’], Academy of Management Perspectives, novembro de 2012, Volume 26, Edição 4.
Para entender verdadeiramente o que influencia a saúde dos funcionários, as organizações devem adotar uma abordagem sistêmica para a saúde dos funcionários, que considere as demandas e os facilitadores dos funcionários, mas também como podem elaborar intervenções nos níveis organizacional, de equipe, de trabalho e individual. Para as organizações, não basta mais considerar a saúde dos funcionários como uma métrica simples. Ao invés disso, os executivos devem considerar a saúde dos funcionários como parte da liderança pelo exemplo, mostrando como uma saúde melhor e melhores práticas de negócios podem permitir que todos prosperem. Se você quiser saber mais sobre a Pesquisa de Saúde Holística dos Funcionários do McKinsey Health Institute, a nossa Plataforma de Saúde dos Funcionários e os dados e insights adicionais que o MHI obteve da pesquisa, consulte aqui ou envie uma consulta através do formulário de contato do MHI. O McKinsey Health Institute, como uma entidade sem fins lucrativos da McKinsey, está criando caminhos para pesquisas futuras que sejam capazes de catalisar ações.
Jacqueline Brassey é colíder do McKinsey Health Institute (MHI) e especialista sênior em conhecimento no escritório da McKinsey em Luxemburgo; Brad Herbig é colíder do MHI e sócio associado no escritório da Filadélfia; Barbara Jeffery é colíder do MHI e sócia no escritório de Londres e Drew Ungerman é colíder do MHI e sócio sênior no escritório de Dallas.
Os autores desejam agradecer a Alistair Carmichael, Erica Coe, Hans de Witte, Kana Enomoto, Arne Gast, Katy George, Renata Giarola, Roxy Merkand, Hannah Mirman, Kim Rubenstein, Izzy Savage, Wilmar Schaufeli, Gretchen Scheidler, Ralf Schwarzer, Curtis Stecyk, Berend Terluin, Karen van Dam, Marieke van Hoffen e Arjen van Witteloostuijn por suas contribuições para esse artigo.
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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