Com o objetivo de conhecimento e de entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos transcrevendo trechos do artigo “Guide To Appreciative Inquiry”1 [Guia Para Investigação Apreciativa].
1Esse guia foi desenvolvido em grande parte por Hallie Preskill e Arani Grindle em 2015.
Fonte: FSG Reimagining Social Change
Essa obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Sem Derivações 4.0 Não Adaptada.
Site Guide-to-Appreciative-Inquiry.pdf
Tradução livre Projeto OREM® (PO)
Em artigos anteriores tem sido mencionada a ferramenta da Investigação Apreciativa (IA) [Appreciative Inquiry (AI)].
Esse artigo e outro que segue na sequência nos proporcionam uma visão geral da Investigação Apreciativa (IA), que visa promover mudanças sistêmicas pessoais e organizacionais.
O que é a Investigação Apreciativa?
A Investigação Apreciativa (às vezes chamada de IA) é o estudo e a exploração do que dá vida aos sistemas humanos quando eles funcionam da melhor maneira possível. Essa abordagem para a mudança pessoal e organizacional baseia-se na premissa de que perguntas e diálogos sobre pontos fortes, sucessos, valores, esperanças e sonhos são, por si só, transformadores. A Investigação Apreciativa sugere que a organização e a mudança humanas, em seu melhor, são um processo relacional de investigação, fundamentado na afirmação e na apreciação.²
2Whitney, D. and Trosten-Bloom, A. (2010). The power of Appreciative Inquiry. 2nd Ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
A IA não se trata de ver o mundo com otimismo exagerado e ser excessivamente otimista. Ao invés disso, ela se concentra em como o futuro pode ser construído sobre as melhores partes do passado, acreditando que todos nós já temos experienciado o que é o sucesso, mesmo que apenas de forma passageira e que nós temos a capacidade de criar o mundo que nós desejamos.
A IA é tanto uma filosofia quanto um conjunto de princípios e práticas baseados nas seguintes premissas:3
3Hammond, S. A. (2013). The thin book of appreciative inquiry. 3rd. Ed. Thin Book Publishing. Pp. 20–21
1. Em toda sociedade, organização ou grupo, alguma coisa funciona.
2. Aquilo em que nós nos concentramos torna-se a nossa realidade.
3. A realidade é criada no momento presente e existem múltiplas realidades.
4. O ato de fazer perguntas de uma organização ou de um grupo influencia o grupo de alguma maneira.
5. As pessoas têm mais confiança e conforto para trilhar o caminho para o futuro (o desconhecido) quando elas levam consigo partes do passado (o conhecido).
6. Se nós levamos conosco partes do passado, que sejam as melhores características dele.
7. É importante valorizar as diferenças.
8. A linguagem que nós usamos cria a nossa realidade.
Embora os benefícios da IA sejam muitos, os seguintes se destacam como bons motivos para usar essa abordagem quando se deseja promover mudanças sistêmicas. Investigação Apreciativa:
• Reprograma o estudo de problemas para o estudo de sucessos.
• Oferece uma nova linguagem que permite maior honestidade sobre temas difíceis.
• Libera a criatividade por meio de processos participativos, dinâmicos e que envolvem todo o sistema.
• Cria oportunidades para o desenvolvimento de novos relacionamentos, redes e comunidades de prática.
Como um processo completo, a Investigação Apreciativa envolve o engajamento de participantes (de um pequeno grupo a centenas) em um processo de quatro fases descrito abaixo. No entanto, é possível implementar apenas uma ou duas fases, dependendo do propósito da investigação. Como a literatura demonstra, o processo é altamente adaptável a diversas culturas, contextos e propósitos. (Veja o AI Commons para muitos exemplos de sua utilização: https://appreciativeinquiry.case.edu.)
Como a investigação apreciativa pode apoiar o pensamento e a prática sistémicos?
Contexto
• Identificar como vários fatores contextuais (por exemplo, desenvolvimentos e eventos sociais, políticos, culturais ou económicos) influenciam um tópico ou objetivo.
• Colocar o progresso e os desafios de um grupo em contexto (por exemplo, em relação a fatores externos, atividades-chave, níveis de financiamento).
Conexões
• Explorar os papéis dos diversos atores no sistema.
• Incentivar os participantes a fazer novas conexões.
• Fortalecer os relacionamentos e construir confiança entre os participantes.
• Considerar como os relacionamentos, os papéis ou os fluxos de informação estão mudando.
• Explorar a relação entre as atividades/conquistas do grupo e as atividades/conquistas de outros atores.
Padrões
• Quebrar padrões de pensamento antigos e catalisar novas ideias e formas de pensar.
• Identificar áreas de interesse comum, preocupação ou entusiasmo.
• Determinar onde há energia no sistema e onde existem lacunas ou bloqueios.
• Entender como as políticas, estruturas ou normas socioculturais estão mudando.
Perspectivas
• Explorar um tema a partir de múltiplas perspectivas diversas.
• Garantir igualdade de condições entre as vozes dos participantes.
• Entender as experiências dos beneficiários em relação ao problema ou iniciativa.
• Entender as perspectivas dos parceiros e de outras partes interessadas importantes sobre o problema ou iniciativa (ou seja, por que isso é importante).
• Entender os valores, crenças e prioridades individuais dos participantes.
• Identificar as prioridades de aprendizado dos parceiros e das partes interessadas.
QUANDO USAR (E NÃO USAR) A INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA
A IA é extremamente adequada para abordar questões e desafios complexos de mudança de sistemas e é melhor utilizada quando há o desejo de:
• Criar uma mudança positiva; desenvolver novas e empolgantes imagens e planos para o futuro.
• Aprimorar a cooperação estratégica, superar conflitos ou competição e eliminar a compartimentalização.
• Catalisar uma mudança cultural em todo o sistema.
• Facilitar o planejamento com alta participação.
• Mobilizar o design e o desenvolvimento.
• Facilitar o aprendizado organizacional.
• Integrar múltiplos esforços de mudança.
• Apoiar fusões e aquisições.
• Apoiar um processo de avaliação participativo e colaborativo.
No entanto, quando as seguintes condições estiverem presentes, a Investigação Apreciativa não será uma abordagem eficaz quando:
• Você já está obtendo o que deseja.
• Não há comprometimento com a mudança positiva (apego às deficiências, aos problemas) ou disponibilidade para implementar os resultados do processo de Investigação Apreciativa.
• A questão é técnica e a solução é clara e conhecida.
Como mencionado anteriormente, a Investigação Apreciativa envolve o engajamento dos participantes em uma ou mais das seguintes fases. O número de participantes pode variar de seis a centenas ou milhares. É importante notar que cada fase se baseia nas descobertas da fase anterior. Portanto, provavelmente não se começaria pela Fase 3, pois a base para as conversas dessa fase não teria sido construída a não ser que os participantes tivessem participado das Fases 1 e 2. Consulte o Apêndice A para obter diretrizes adicionais de facilitação.
A seção a seguir descreve brevemente as quatro fases da IA e inclui a estimativa mínima de tempo necessária para implementar cada fase. É útil observar que, em grande parte da literatura, a IA é descrita utilizando o modelo 4-D (Descobrir, Sonhar [Dream], Design e Destino) (Cooperrider & Whitney, 2005). Após utilizarem a Investigação Apreciativa com uma ampla variedade de grupos, Preskill e Catsambas (2006) decidiram substituir os termos 4-D pelo conjunto de rótulos “4-I”: Investigar, Imaginar, Inovar e Implementar. Independentemente dos termos utilizados, o processo é exatamente o mesmo.
Fase 1 – Investigar – O que dá vida (vitaliza)? O que está funcionando?
Essa fase tem como objetivo a descoberta e a valorização do melhor do “que existe”, concentrando-se nos momentos de excelência da história da organização ou comunidade. Nessa fase, os participantes descobrem os fatores únicos (por exemplo, liderança, relacionamentos, cultura, estrutura, recompensas) que fazem com que esses momentos sejam possíveis. Isso desenvolve a capacidade de promover mudanças eficazes e sustentáveis. Os membros se preparam para deixar para trás partes do passado e se conscientizam do que desejam levar para o futuro. Essa fase envolve entrevistas em pares, compartilhamento de histórias, identificação de temas e observação de semelhanças e diferenças entre os grupos (aproximadamente 60 a 90 minutos).
Essa fase tem como objetivo a descoberta e a valorização do melhor do “que existe”, concentrando-se nos momentos de excelência da história da organização ou comunidade.
Fase 2 – Imaginar – O que poderia ser? O que nós estamos sendo chamados a nos tornar?
Nessa fase, os participantes desafiam o status quo, imaginando futuros mais valorizados e vitais. Imagens do futuro emergem das histórias e exemplos do melhor do passado. Elas são possibilidades convincentes porque surgiram de momentos extraordinários da história da organização ou comunidade. As pessoas tendem a se aproximar das imagens positivas e compartilhadas do futuro. Juntos, a organização ou comunidade cria uma imagem positiva do seu futuro mais desejado e preferido. Essa fase envolve reflexão individual, conversas em pequenos grupos, identificação de temas, visualização do futuro e observação de semelhanças e diferenças entre os grupos (cerca de 45 a 90 minutos).
Imagens do futuro emergem das histórias e exemplos do melhor do passado. Elas são possibilidades convincentes porque surgiram de momentos extraordinários da história da organização ou comunidade.
Fase 3 – Inovar – O que deveria ser? O que vem a seguir e quem se beneficiará?
O objetivo dessa fase é imaginar como a organização ou comunidade deve ser estruturada para concretizar plenamente os sonhos e ideais compartilhados. Os elementos, ou a “arquitetura social” (por exemplo, valores, liderança, cultura, equipe/pessoas, estruturas, estratégia, comunicação, processos, práticas, resultados), são identificados inicialmente. Em seguida, os participantes criam “proposições provocativas” ou “declarações de possibilidade” sobre como a organização ou comunidade seria se estivesse fazendo mais do seu “melhor”. Nessa fase, a organização ou comunidade começa a definir novas direções estratégicas e a alinhar as suas visões de futuro com os seus sistemas e processos. Essa fase envolve brainstorming individual, em pares ou em pequenos grupos, compartilhamento e desenvolvimento de temas (cerca de 75 a 120 minutos).
…os participantes criam “proposições provocativas” ou “declarações de possibilidade” sobre como a organização ou comunidade seria se estivesse fazendo mais do seu “melhor”.
Fase 4 – Implementar – Quem fará o quê e até quando? O que mais é necessário para apoiar as mudanças?
A tarefa nessa fase é implementar as proposições provocativas a partir da Fase 3 e “definir a bússola organizacional”. É um período de aprendizado contínuo, utilizando ferramentas e processos de monitoramento e avaliação apreciativa, bem como improvisação ou correções de rumo na busca da visão compartilhada. O momentum e o potencial para inovação, criatividade e produtividade são altos nessa etapa da investigação. Essa fase envolve indivíduos ou grupos escolhendo quais ações desejam fazer com que sejam realidade (cerca de 60 a 120 minutos).
A tarefa nessa fase é implementar as proposições provocativas a partir da Fase 3 e “definir a bússola organizacional”.
DIRETRIZES PARA O USO DA INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA
Nessa Seção, nós descrevemos brevemente os melhores momentos para usar a IA em iniciativas de mudança sistêmica e fornecemos orientações de implementação importantes para garantir o sucesso. Observação: consulte o Apêndice A para obter sugestões adicionais sobre como estruturar a sua sessão de investigação apreciativa.
Fase 1 – Investigar
Essa fase ajuda a estabelecer relacionamentos, desenvolver entendimentos sobre o sucesso e identificar o melhor do passado — para construir o futuro.
Melhor momento para usar:
Quando as partes interessadas se reúnem para discutir como seria o sucesso no trabalho delas.
Diretrizes de Implementação:
Determinar um tópico específico e focado é essencial para o sucesso do exercício de IA. Escolha um tópico para discussão e elabore um parágrafo introdutório e um guia de entrevista para contextualizar o exercício. Os participantes se reúnem em duplas (de preferência com alguém que não conhecem e com quem não trabalharam) e se entrevistam mutuamente por 7 a 20 minutos, dependendo do tempo disponível. O guia de entrevista geralmente inclui os seguintes tipos de perguntas relevantes para o tópico de IA (consulte o Apêndice B para exemplos de perguntas):
1. Melhor Experiência ou Momento Marcante:
Reflita por um momento e lembre-se de uma ocasião em que [insira o tópico] foi emocionante, eficaz e memorável! Aliás, lembrar desse momento lhe traz orgulho e alegria. Descreva essa experiência e as qualidades que a tornaram tão satisfatória e bem-sucedida.
– O que nessa experiência a tornou tão memorável?
– Quais foram as condições que contribuíram para o sucesso dessa experiência?
– O que você fez para que ela fosse tão bem-sucedida? O que os outros fizeram?
– Qual você pensa que foi a causa principal desse sucesso?
2. Valores:
O que você mais valoriza em relação a:
– Você mesmo(a)?
– Esse tópico?
3. Três Desejos:
Se você pudesse ter três desejos que garantissem uma experiência mais bem-sucedida como a que você acabou de descrever, quais eles seriam?
A qualidade da introdução e das perguntas sobre o ponto alto da experiência é essencial para promover histórias ricas versus meros relatos superficiais. As seguintes orientações devem ser compartilhadas com os participantes:
• Seja honesto(a) sobre a sua história.
• Lembre-se de que não existe história certa ou errada; tente não mudar a sua história conforme ouve o que os outros estão dizendo.
• Respeite as histórias uns dos outros; ouça atentamente enquanto o seu parceiro(a) compartilha a história dele/dela; anote.
• Esteja atento(a) às restrições de tempo e permita que todos tenham a oportunidade de compartilhar as histórias e opiniões deles.
• Respeite a privacidade e a confidencialidade dos outros membros do grupo; nós pedimos que você não compartilhe o que as pessoas disserem nessa reunião fora desse grupo.
Após os participantes terem se entrevistado mutuamente, eles se juntam a outros dois ou três pares (formando grupos de seis ou oito pessoas). Cada pessoa no círculo compartilha a história de seu parceiro em 2 minutos ou menos. Alguém do grupo deve ser designado para controlar o tempo, garantindo que todos tenham a mesma quantidade de tempo para contar as suas histórias. O grupo é instruído a prestar atenção aos temas recorrentes nas histórias. Depois que todas as histórias forem compartilhadas, o grupo (de seis ou oito pessoas) discute os temas que identificaram e os anota em uma folha de flipchart (de três a cinco temas é típico, entretanto, mais temas podem ser adicionados, se desejado). Assim que todos os temas tenham sido registrados no flipchart, cada grupo apresenta os seus resultados. O facilitador pergunta ao grupo maior: “O que vocês observam nos flipcharts (temas)?” Ele ou ela então conduz (facilita) uma conversa sobre o que foi surpreendente, o que a atividade e os seus resultados reforçaram e quaisquer outras observações.
Garantindo o Sucesso – Diretrizes Importantes de Facilitação
• Para colocar os participantes no clima para refletir sobre uma experiência, em primeiro lugar leia o parágrafo introdutório em voz alta. Em seguida, dê a eles de 3 a 5 minutos para pensar, lembrar e anotar algumas ideias que os ajudem a contar a história. A maioria de nós não consegue criar uma história coerente de improviso, por isso é importante proporcionar esse tempo de silêncio para que os participantes se lembrem de suas experiências mais marcantes. Após esse período de reflexão, instrua os participantes a se juntarem em duplas e compartilharem as suas histórias.
• Peça aos ouvintes que apenas escutem a história do parceiro e não tentem contar a própria história ao mesmo tempo — não é um diálogo. Quando os papéis forem invertidos, eles poderão contar a própria história.
• Peça aos ouvintes que escutem com atenção — com curiosidade, foco e interesse genuíno; eles podem fazer perguntas investigativas para obter clareza e um entendimento mais profundo. E lembre-os de que eles contarão a história do parceiro, então fazer algumas anotações ajudará!
• Se alguém pensa que não tem uma história para contar, assegure-lhe que a história pode ser pequena — pode ter sido uma experiência momentânea. Lembre-a de que foi um momento em que ele/ela se sentiu orgulhoso(a), animado(a), realizado(a) e feliz com o que estava vendo ou sentindo.
Fase 2 – Imaginar
Essa fase envolve os participantes na idealização do futuro com base no melhor do passado ou na cocriação de uma visão desejada para o futuro.
Melhor momento para usar:
Ao desenvolver uma visão e direção estratégica; para alinhar esperanças, sonhos e aspirações; para encontrar pontos em comum e consenso como preparação para seguir em frente; para desenvolver princípios orientadores; para gerar ideias sobre outras partes interessadas para o envolvimento.
Diretrizes de Implementação:
Essa fase requer o desenvolvimento de um cenário que se passa daqui a 3, 5, 10 ou até 20 anos. Nesse cenário, todas as esperanças, sonhos e desejos (e as melhores partes do passado, conforme identificadas nas histórias dos participantes) se concretizaram. Após ler o cenário para o grupo (deixe-os ouvir e começar a imaginar), forneça as seguintes instruções:
• Reflita individualmente por 2 a 3 minutos; anote alguns pensamentos.
• Compartilhe as suas ideias com os outros membros da sua mesa. Fale no presente, como se o futuro já fosse agora (isso é fundamental para o sucesso dessa atividade) (15 a 45 minutos, dependendo do tempo disponível e da possibilidade de discussão).
• Discuta e faça um flipchart com os temas representados em suas visões (10 a 15 minutos).
• Em uma folha de flipchart separada, desenhe uma imagem dos temas anotados no flipchart (5 a 10 minutos).
• Cada grupo apresenta os seus temas; o grupo maior discute as semelhanças, diferenças e implicações (30 a 60 minutos, dependendo do tamanho do grupo e da quantidade de discussão desejada).
Garantindo o Sucesso – Diretrizes Importantes de Facilitação
• Para atingir os objetivos dessa fase, os participantes TÊM QUE falar no presente. Caso não estejam fazendo isso, peça-lhes educadamente que o façam.
• Como o objetivo é que os participantes se envolvam em uma conversa geradora sobre o futuro imaginado por eles, ouça atentamente as conversas deles para garantir que estejam construindo a partir dos comentários uns dos outros — que estejam coconstruindo a visão deles de maneiras novas, abrangentes e instigantes. Essa atividade não deve se resumir a pessoas simplesmente lançando ideias uma de cada vez.
• Para garantir que diferentes tipos de aprendizes possam ver as visões deles refletidas na síntese, considere o uso de métodos visuais e táteis, além do texto (que estaria em uma folha de flipchart). Formas mais inovadoras podem incluir a construção de alguma coisa com materiais manipuláveis (por exemplo, Lego, limpadores de cachimbo, brinquedos de encaixe) ou o uso de adesivos, canetinhas coloridas, notas adesivas e outros materiais de artesanato para criar outra representação visual de suas visões.
Fase 3 – Inovar
Essa fase concentra-se em traduzir a visão — os temas da fase de Imaginação — em realidade para gerar ideias concretas e inovadoras para viver no futuro desejado.
Melhor momento para usar:
Quando um compromisso de agir de acordo com a visão já foi acordado e agora é uma questão de articular as mudanças necessárias.
Diretrizes de Implementação:
Os participantes recebem uma breve visão geral do que significa uma arquitetura social e o que se espera nessa fase. Em seguida, são convidados a refletir individualmente e, posteriormente, em pares ou trios, para desenvolver de três a cinco proposições provocativas (ou seja, declarações de possibilidade) escritas no presente do indicativo que trariam a visão à realidade. Essas podem ser parágrafos ou frases individuais e devem ser orientadas para a ação e desafiar o status quo. As proposições provocativas devem estar fundamentadas nas histórias, desejos e imaginações que os participantes desenvolveram nas Fases 1 e 2. Os participantes devem escrever cada proposição provocativa em um post-it (30 minutos).
Enquanto os participantes realizam essa atividade, o facilitador rotula uma série de folhas de flipchart com os temas que emergiram das duas fases anteriores. À medida que os participantes terminam de escrever as suas proposições, eles as colocam nas folhas de flipchart correspondentes ao tema da sua proposição.
Quando tudo estiver concluído, os participantes são convidados a visualizar todas as proposições provocativas nas folhas de flipchart. O facilitador pode ler algumas ou todas elas também. O facilitador também pode solicitar aos participantes as suas reações e reflexões sobre o que foi gerado.
Ao construir proposições provocativas, a tarefa é descrever o que é necessário para criar as condições para o estado futuro. O ponto de partida é considerar a arquitetura atual da organização ou comunidade, ou seja, os elementos sociais e técnicos que a compõem. Elementos típicos da arquitetura social incluem:
• Estratégia
• Objetivos sociais
• Comunicação
• Liderança
• Estruturas
• Sistemas
• Cultura
• Valores
• Competências
• Equipe/Pessoas
• Relacionamentos
• Processos de negócios
• Resultados
• Práticas de gestão
É importante notar que, nessa fase, geralmente há muita empolgação e dinamismo no ambiente. O futuro e a forma de prosseguir começam a se definir e o que antes parecia impossível agora se torna possível. Portanto, é fundamental que o trabalho dessa fase continue na Fase 4, onde os participantes (e outras pessoas que eles convidarem para participar) se comprometam de fato a dar vida às proposições provocativas.
Garantindo o Sucesso – Diretrizes Importantes para a Facilitação
Diga aos participantes que é importante garantir que as propostas estejam alinhadas com a(s) visão(ões) e sejam provocativas — que vão além do status quo. E que eles não questionem se alguma coisa é possível. Essa fase visa fazer com que a visão seja mais concreta e viável e, portanto, deve ser escrita como se o futuro já fosse presente. Incentive os participantes a refletirem profundamente sobre o que aconteceria se a visão deles fosse uma realidade.
Depois de escreverem as proposições provocativas em post-its, os participantes devem colá-los em uma parede adesiva ou em uma série de folhas de flipchart em branco. Se possível, eles devem ser etiquetados e agrupados por tema comum (por exemplo, Valores, Estruturas, Relacionamentos).
Para a discussão final, o facilitador deve ler cada uma das proposições provocativas para todo o grupo, mover aquelas que não estiverem categorizadas corretamente e remover quaisquer duplicatas óbvias. Certifique-se de convidar o grupo a adicionar quaisquer proposições finais que possam ter surgido durante a apresentação.
Fase 4 – Implementar
Nessa fase, os participantes assumem compromissos com a implementação, mantendo o aprendizado, celebrando os sucessos e identificando os próximos ciclos de tópicos afirmativos e investigação apreciativa.
Melhor momento para usar:
Quando as proposições provocativas tiverem sido desenvolvidas e os participantes estiverem prontos para avançar e torná-las realidade.
Diretrizes de Implementação:
É importante, nessa fase, garantir que os participantes mantenham a visão como força motriz em seu trabalho e assumam a responsabilidade de agir de acordo com os seus compromissos. Isso é particularmente crucial, visto que uma série de mudanças provavelmente ocorrerá simultaneamente como resultado do processo de IA.
Embora essa fase possa ser realizada de diversas maneiras, uma delas é convidar os participantes a refletirem sobre todas as proposições provocativas e a selecionarem uma ou mais que sejam desejáveis para a sua organização ou comunidade (e relevantes para o seu trabalho em andamento). A capacidade de auto selecionar as proposições provocativas pelas quais os indivíduos têm maior interesse e paixão é fundamental para essa fase. Em seguida, eles discutiriam os próximos passos para a implementação e desenvolveriam planos de ação ou projetos que incluam outras pessoas com quem entrariam em contato. Isso poderia ser seguido por uma sessão de debriefing em grupo, na qual as pessoas se voluntariam para compartilhar o que discutiram e planejaram.
Garantindo o Sucesso – Diretrizes Importantes para a Facilitação
• Convide os participantes a se inscreverem para trabalhar nas proposições que mais os empolgam. Nem todos precisam trabalhar em todos os aspectos da visão. Incentive-os a começar a desenvolver um plano de ação com ações, cronogramas e responsabilidades claramente definidos.
• Convide os participantes a contatarem outras pessoas que não estejam presentes para trabalharem com eles na concretização das propostas.
• Incentive os participantes a celebrarem as conquistas ao longo do processo — isso será importante para manter o ritmo e o comprometimento com a visão.
PRÓXIMOS PASSOS
Ao final da sessão de Investigação Apreciativa, considere fornecer aos participantes uma visão geral clara dos próximos passos. Por exemplo:
• Se os participantes não concluíram todas as quatro fases, você pode compartilhar informações sobre se e quando eles continuarão o processo de investigação apreciativa.
• Informe os participantes sobre como as informações e os insights compartilhados durante a sessão serão usados e com quem serão compartilhados.
APÊNDICE A. DIRETRIZES ADICIONAIS PARA A FACILITAÇÃO
Configuração da Sala
• Mesas redondas com capacidade para 6 a 8 pessoas
Materiais Necessários
• Papel para flipchart para cada mesa
• Marcadores
• Blocos de notas adesivas de 5 x 5 cm
• Guias de entrevista e outros materiais de apoio, conforme necessário
Regras Básicas
• Todas as ideias são válidas
• Todas as coisas são registradas (flipcharts, computador)
• Ouça — ouça de verdade
• Respeite os prazos
• Busque pontos em comum e ações conjuntas
• As diferenças e os problemas são reconhecidos — mas não trabalhados em conjunto
• Confidencialidade — Entenda que o que os participantes dizem faz parte do processo
Funções dos Membros do Grupo
• Cada pequeno grupo gerencia a sua própria discussão, dados, tempo e relatórios. Aqui estão as funções para autogerenciar esse trabalho. As funções devem ser rotativas. Divida o trabalho como você desejar:
1. Facilitador da Discussão – Garante que cada pessoa que deseja falar seja ouvida dentro do tempo disponível. Mantém o grupo no caminho certo para terminar no horário previsto.
2. Controlador do Tempo – Mantém o grupo ciente do tempo restante. Monitora as apresentações e sinaliza o tempo restante para a pessoa que está falando.
3. Anotador – Anota a produção do grupo em flipcharts usando as palavras de quem está falando. Pede às pessoas que reformulem ideias longas brevemente.
4. Apresentador – Apresenta o relatório para o grupo todo no tempo estipulado.
Características de Ótimas Perguntas de IA
• São formuladas de maneira afirmativa.
• Ajudam a criar uma conexão pessoal entre o entrevistador e o entrevistado.
• Partem do pressuposto de que “o copo está meio cheio” (ao invés de meio vazio).
• Oferecem uma definição ampla do tema. Elas permitem explorar diferentes possibilidades.
• São apresentadas como um convite para contar histórias, ao invés de opiniões ou teorias abstratas.
• Valorizam “o que é”. Elas elaboram a imaginação apreciativa, ajudando a pessoa a localizar experiências passadas ou presentes que merecem ser valorizadas.
• Transmitem consideração positiva incondicional.
• Evocam valores essenciais, aspirações e inspirações.
• Baseiam-se na experiência de vida e profissional das pessoas.
• Sugerem ação.
APÊNDICE B. EXEMPLOS DE PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA
• Ao refletir sobre a sua experiência com o programa, conte-me uma história sobre um momento marcante.
• Em que momento você se sentiu mais vivo(a)?
• Quando você soube que isso estava funcionando? Como você soube isso?
• Quando você se sentiu mais realizado(a) em termos de suas contribuições para o projeto?
• Pensando na contribuição do seu departamento para a missão da organização, o que você fez para causar o maior impacto?
• Quais são os momentos ou histórias mais marcantes do passado dessa organização que mais orgulham você de ser membro dela?
• Quais são os elementos que dão vida à organização quando ela está mais dinâmica, mais eficaz e alinhada com a visão geral?
• O que nós estamos fazendo que deve ser preservado ao implementarmos mudanças?
• Quais foram os principais marcos ao longo do caminho?
• O que motivou você e o que estava lhe dando ânimo?
• Você consegue se lembrar de momentos ou situações que foram emocionantes para você?
• Houve momentos em que você pensou: “Isso está funcionando, isso está funcionando!”? O que estava acontecendo nesses momentos?
• Se você pudesse ter usado uma varinha mágica e o projeto tivesse saído exatamente como você tinha planejado, como ele seria?
• Onde você poderia ter plantado sementes que poderiam germinar? Como as coisas seriam se essas sementes germinassem e crescessem? O que você pode fazer para apoiar ainda mais esse crescimento?
• Olhando para toda a sua experiência, você consegue se lembrar de um momento em que se sentiu mais empolgado com o que estava fazendo? O que você estava fazendo? Quem mais estava envolvido?
• Qual foi a melhor experiência em equipe da qual você já participou?
• Quais seriam três desejos que você tem para esse programa/organização/comunidade?
• Descreva um momento em que você se sentiu ouvido(a). O que estava acontecendo no grupo?
• Describe a time when someone went out of his or her way to do something for you. What made it possible?
• Se você pudesse transformar a maneira como realiza o seu trabalho, como seria e o que seria necessário para que isso acontecesse?
• Conte-me sobre uma ocasião em que você foi obrigado a fazer mais com menos e os resultados superaram as suas expectativas mais otimistas. Quem estava envolvido? Como os resultados foram alcançados? O que cada pessoa fez ou contribuiu especificamente?
• Quando você pensa em uma ocasião em que colaborou com outro grupo e obteve sucesso, o que lhe vem à mente? Quais circunstâncias permitiram que a colaboração acontecesse?
• Pense em uma ocasião em que você se sentiu extremamente apoiado por alguém ou um grupo de pessoas de outra organização. Conte-me sobre essa ocasião.
APÊNDICE C. REFERÊNCIAS E RECURSOS SELECIONADOS
Barrett, F. J., & Fry, R. E. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity. Chagrin Falls, OH: Taos Institute.
Browne, Bliss (2008). What is Appreciative Inquiry? Imagine Chicago.
Bushe, G. R., & Kassam, A. F. (2005). “When is Appreciative Inquiry transformational? A meta-case analysis.” The Journal of Applied Behavioral Science, 41(2), 161–181.
Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry in organizational life.
Cooperrider, D. (1990). Positive image; positive action: The affirmative basis of organization. In S. Srivastva & D. L.
Cooperrider (Eds.). Appreciative management and leadership, 91-125. San Francisco: Jossey Bass.
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Thatchenkery, T., & Metzker, C. (2006). Appreciative intelligence. San Francisco: Berrett-Koehler.
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Watkins, J. M., & Mohr, B. J. (2001). Appreciative inquiry: Change at the speed of imagination. San Francisco: Jossey-Bass.
Whitney, D., and Trosten-Bloom, A. (2010). The power of Appreciative Inquiry. 2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler.
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Artigo “Explore Appreciative Inquiry concepts and their practical application in your role as a Change Maker” [“Explore os conceitos da Investigação Apreciativa e sua aplicação prática em seu papel como Promotor de Mudança”].
Fonte: ©Fiona MacNeill Associates 2017.
Investigação Apreciativa
Esse folheto aborda a Investigação Apreciativa. A Investigação Apreciativa foi desenvolvida por David Cooperrider e os seus colegas da Case Western University há cerca de 25 anos como uma forma alternativa de mudar organizações, equipes e indivíduos. Essa estrutura se baseia em pontos fortes e acredita que todos têm um potencial maior do que o que demonstram atualmente, incluindo o potencial para serem criativos com ideias de melhoria. Há inúmeros exemplos de onde a Investigação Apreciativa foi usada em um contexto de saúde e algumas referências são encontradas no final dessa seção.
A Investigação Apreciativa nos convida a:
• Reconhecer o melhor nas pessoas e no mundo ao nosso redor
• Perceber as coisas que dão vida, saúde, vitalidade e excelência aos sistemas humanos vivos
• Afirmar as forças, os sucessos, os recursos e os potenciais do passado e do presente
• Aumentar o nosso próprio valor e o valor dos outros, fazendo mais daquilo que funciona
A filosofia se baseia nos seguintes princípios:
• O Princípio Construcionista
• O Princípio Poético
• O Princípio da Simultaneidade
• O Princípio da Antecipação
• O Princípio Positivo
Princípio Construcionista
Um entendimento de que nós construímos significado através das conversas que nós temos uns com os outros e, subsequentemente, nós desenvolvemos acordos sobre como nós vemos o mundo, como nós nos comportaremos e o que nós valorizaremos. Nós não vemos o mundo como ele é, mas como nós somos.
O que isso significa para você como um Promotor de Mudança?
Na organização tradicional, valoriza-se a expertise individual. O promotor de mudança ideal deve possuir conhecimento completo, ideias sólidas e clareza de expressão. No entanto, em um mundo de múltiplas opiniões, razões e valores, essa singularidade de expressão é problemática. Em contraste, parcerias dialógicas são incentivadas ao abordar os relacionamentos com uma postura de “não saber”, o que significa adotar uma postura de curiosidade e interesse genuínos e intensos pelas ideias dos outros.
“Nós não vemos o mundo como ele é, mas como nós somos.”
Pergunta dos Promotores de Mudança:
“O que você está vendo e experienciando que eu necessito entender?”
Como isso beneficia a organização?
A organização requer que o fluxo de recursos além de suas fronteiras tradicionais seja desenvolvido para que ela seja capaz de prosperar e aproveitar ao máximo as suas conexões mais amplas.
A organização pode aumentar as conexões transfronteiriças abrindo múltiplos canais de comunicação, cultivando conversas positivas, formulando perguntas proveitosas e criando uma comunicação aberta. Potenciais antagonismos podem ser atenuados por meio da participação em esforços colaborativos. Compartilhar histórias de sucesso pode ser eficaz para construir confiança e otimismo. As comunicações pela internet também são vitais para construir redes de conhecimento que transcendem as limitações de espaço e tempo.
“Para que a colaboração ocorra, tem que haver um meio de reunir, valorizar e alinhar a diversidade de experiências, pontos fortes e ideias que inevitavelmente existirão entre todas as partes interessadas relevantes.” – David Cooperrider
Princípio Poético
O valor da narrativa como forma de obter conhecimento sobre a organização, incluindo as experiências emocionais de seus participantes. Todos nós temos uma história para compartilhar e essas histórias têm valor e potencial.
O que isso significa para você como Promotor de Mudança?
A abordagem apreciativa dos promotores de mudança se caracteriza por formas de colaboração que ampliam a participação em todos os aspectos da mudança organizacional. Os promotores de mudança apreciativa utilizam as capacidades das pessoas para criar visões de futuro repletas de valor. Ao redor do mundo, as pessoas anseiam por reconhecimento. Elas querem trabalhar a partir de seus pontos fortes em tarefas que consideram valiosas, onde possam se conectar com o seu propósito e os seus valores essenciais e fazer a diferença.
“Todos nós temos uma história para compartilhar e essas histórias têm valor e potencial.“
Pergunta para Promotores de Mudança:
“Que história de esperança e possibilidade você é capaz de compartilhar sobre…?”
Como isso beneficia a organização?
Em nosso próprio trabalho, nós temos observado um afastamento das práticas tradicionais de promotores de mudança. Nós temos visto como esses promotores de mudança convidam toda a organização/função/equipe deles, bem como clientes/usuários de serviços, para processos de investigação e diálogo concebidos para fomentar o planejamento e a ação colaborativos. A participação colaborativa está se tornando cada vez mais comum em hospitais, escolas, organizações de caridade, agências governamentais e empresas em todo o mundo. Como discutido anteriormente nesse livro, essa conexão e engajamento melhoram a saúde, o bem-estar, o desejo de aprender e o desempenho.
“Depois de alimento, abrigo e companhia, as histórias são o que mais nós necessitamos no mundo.” ― Philip Pullman
“Os promotores de mudança apreciativa utilizam as capacidades das pessoas para criar visões de futuro repletas de valor.“
Princípio da Simultaneidade
Uma tomada de consciência de que a investigação é mudança; as perguntas que nós fazemos são decisivas. A organização, a equipe ou o indivíduo direcionarão a energia deles para a questão, seja ela positiva ou negativa; como resultado, as sementes da mudança estão presentes na formulação da pergunta.
Nós somos capazes de criar perguntas positivas poderosas que revelarão histórias positivas poderosas.
O que isso significa para você como um Promotor de Mudança?
A investigação refere-se aos atos de exploração e descoberta. O espírito da investigação é o espírito do aprendizado. Isso implica uma busca por novas possibilidades, estar em um estado de desconhecimento, admiração e disponibilidade para aprender. Isso implica uma abertura à mudança.
“…as sementes da mudança estão presentes na formulação da pergunta.“
Pergunta dos Promotores de Mudança:
“Até onde você consegue ir com o seu próprio pensamento, antes de você necessitar do meu?”
Como isso beneficia a organização?
O ato de questionar exige curiosidade sincera e abertura a novas possibilidades, novas direções e novos entendimentos. Os promotores de mudança não podem ter “todas as respostas”, “saber o que é certo” ou “ter certeza”. A investigação é um processo de aprendizado tanto para as organizações quanto para os indivíduos. Para continuarem a ter sucesso, as organizações necessitam de mais questionamento. Elas necessitam de menos comando e controle por parte de poucos e mais exploração de possibilidades entre muitos. Isso cria maior capacidade de perceber e se adaptar rapidamente às mudanças do mundo. As perguntas têm que ser afirmativas e focadas em áreas valiosas para as pessoas envolvidas e direcionadas a tópicos, projetos e metas essenciais para o sucesso da organização.
A Investigação Apreciativa transforma culturas de comando e controle em comunidades de descoberta e cooperação e isso, por sua vez, é capaz de transformar as organizações.
“Julgue um homem pelas suas perguntas e não pelas suas respostas.” ― Voltaire
“A Investigação Apreciativa transforma culturas de comando e controle em comunidades de descoberta e cooperação e isso, por sua vez, é capaz de transformar as organizações.”
Princípio da Antecipação
Decisões e ações são baseadas não apenas em experiências passadas, mas também no que nós antecipamos, no que nós pensamos ou imaginamos que acontecerá no futuro.
Nós podemos imaginar mais do que é real no presente; explorar a imaginação nos dá mais em que pensar.
O que isso significa para você como Promotor de Mudança?
Imagine o que mudaria se você mudasse a sua maneira de pensar sobre o seu papel como promotor de mudança e incentivasse outros a fazerem o mesmo. E se você simplesmente decidisse falar sobre o futuro tanto quanto fala sobre o presente ou o passado?
Pergunta dos Promotores de Mudança:
“O que você faria para impulsionar isso se soubesse que você não poderia falhar?”
Como isso beneficia a organização?
Duas das descobertas mais comuns em pesquisas que apoiam o Princípio da Antecipação são o Efeito Placebo e o Efeito Pigmaleão ou Galateia. O primeiro nos informa que aquilo em que nós acreditamos ser verdade afeta o nosso bem-estar e a nossa capacidade (de curar [to heal]). Há anos, os médicos sabem que, em certas circunstâncias, administrar um placebo (uma pílula feita de açúcar ou uma substância inerte) a um paciente pode curar [cure] uma doença simplesmente porque o paciente acredita que isso acontecerá. Estudos duplo-cegos documentaram ainda que, se o médico também acredita que a pílula curará [will cure] o paciente, a probabilidade de cura [healing] aumenta ainda mais. Isso é conhecido como Efeito Pigmaleão e nos mostra que o que os outros acreditam sobre nós afeta o nosso bem-estar e a nossa capacidade de ter sucesso. (Também nos mostra que as nossas crenças sobre os outros afetam a capacidade deles de alcançar os objetivos deles). O poder da crença é muito forte.
O que você acredita sobre si mesmo e as suas capacidades impacta sobre a sua disponibilidade para tentar, para se esforçar, para alcançar os seus sonhos. As suas crenças sobre os seus filhos, o seu parceiro e os seus colegas influenciam a maneira como você interage com eles, o que, por sua vez, influencia as crenças deles sobre si mesmos.
“A melhor maneira de prever o seu futuro é criá-lo” – Peter Drucker
Princípio Positivo
A crença de que uma abordagem positiva para qualquer questão é tão válida e frutífera como base para ação quanto uma abordagem negativa; adotar uma postura positiva é um antídoto para o cinismo e o derrotismo. Nós somos capazes de optar por ter conversas sobre um futuro positivo.
O que isso significa para você como Promotor de Mudança?
A Investigação Apreciativa oferece aos promotores de mudança uma maneira de realmente motivar e engajar indivíduos na construção de seu próprio futuro. Ela altera quem está envolvido e quem tem acesso à informação – de algumas pessoas para todas as pessoas. Ela altera os resultados – de uma melhor solução para o problema, para o sonho mais ousado de uma possibilidade positiva. Finalmente, ela transforma a capacidade adquirida no processo – da capacidade de implementar e mensurar um plano específico, para a capacidade de promover mudanças positivas contínuas.
Pergunta dos Promotores de Mudança:
“Se você invertesse essa situação e a transformasse em um sucesso, o que aconteceria em seguida?”
Como isso beneficiaria a organização?
Pesquisas recentes no campo da Psicologia Positiva mostram que focar no que está errado, na tentativa de consertá-lo, na verdade limita o nosso repertório mental, restringindo o nosso acesso às habilidades necessárias para a criatividade e o pensamento crítico. Envolver-se em atividades, pensamentos e comportamentos que produzem emoções positivas expande o nosso repertório mental e aumenta a criatividade. O resultado é uma maior capacidade de mudança, crescimento, aprendizado e busca de soluções.
“É mais produtivo transformar uma oportunidade em resultados do que resolver um problema – o que apenas restaura o equilíbrio de ontem.” – Peter Drucker
E quanto aos problemas?
Essa é uma das perguntas mais frequentes sobre a Investigação Apreciativa. Nós não estamos dizendo para negar ou ignorar os problemas, ou que eles não existem. O que nós estamos dizendo é que, se você deseja transformar uma situação, um relacionamento, uma organização ou uma comunidade, concentrar-se nos pontos fortes é muito mais eficaz do que concentrar-se nos problemas, por todos os motivos que nós já temos explorado. Frequentemente, nós trabalhamos em situações onde há ansiedade, tensão, estresse, apatia e baixa moral e motivação. Muitas vezes, quando nós convidamos as pessoas a desviarem a sua atenção do que está errado para quando elas estão no seu melhor, o conflito pode se transformar em cooperação e em uma disponibilidade para seguir em frente.
Por exemplo:
Susan tem um problema de confiança ao se apresentar. Nós passamos horas tentando entender o porquê e reforçando a autocrítica negativa, ou nós a envolvemos em uma conversa sobre áreas da vida em que ela se sente confiante? Uma equipe está em uma situação de conflito sério que está afetando o atendimento prestado; nós usamos culpa e crítica para lidar com a situação ou nós iniciamos uma conversa em que nós perguntamos à equipe o que aconteceria se não houvesse conflito e estivéssemos prestando o atendimento que nós gostaríamos que os nossos familiares e amigos recebessem? Nós não descartamos conflitos, problemas ou estresse. Simplesmente nós não os usamos como base para conversas sobre o futuro. Nós ouvimos quando surgem, validamos como experiência vivida e nós buscamos reprogramá-los. Sempre há outra maneira de ver as coisas e tudo o que a Investigação Apreciativa faz é pedir que você inicie a conversa sobre o futuro a partir de uma perspectiva que acredita que as pessoas querem algo melhor e, se tiverem a oportunidade, se empenharão para que isso aconteça. Isso provavelmente será mais sustentável do que a resolução de problemas liderada pela gestão, que pode ser baseada em déficits e orientada para a culpa. As pessoas podem fazer o que lhes tem sido pedido nessa situação, mas apenas porque lhes foi “ordenado”, não porque desejam ou se apropriam do futuro.
“Sempre há outra maneira de ver as coisas e tudo o que a Investigação Apreciativa faz é pedir que você inicie a conversa sobre o futuro a partir de uma perspectiva que acredita que as pessoas querem algo melhor e, se tiverem a oportunidade, se empenharão para que isso aconteça.“
Investigação Apreciativa – O Modelo 4D
Para permitir a aplicação prática da filosofia, Cooperrider e os seus colegas criaram o Modelo 4D. Esse é um modelo simples que pode ser usado para uma investigação de todo o sistema, uma investigação em equipe, uma investigação temática com um pequeno grupo de pessoas ou mesmo como estrutura para conversas individuais de desenvolvimento ou supervisão.
Criando a sua própria Investigação Apreciativa
Usar a Investigação Apreciativa permite que os promotores de mudança abordem problemas e desafios de uma perspectiva diferente, fazendo perguntas diferentes e abrindo novas conversas, decisões e futuros.
A Investigação Apreciativa apoia o engajamento e, mesmo que o “o quê” e o “por que” estejam fora do seu círculo de influência, o “como” em termos de engajar as pessoas não está. A Investigação Apreciativa convida os promotores de mudança a dedicarem 80% de sua energia a pensar e agir sobre o que está dentro de seu círculo de influência. Então, por que, como promotor de mudança, você escolheria ser negativo, focado em déficits e desengajado? Faça o que puder de forma positiva, onde puder e veja o engajamento florescer e o seu círculo de influência se expandir.
Circle of Concern = Círculo de Preocupação
Circle of Influence = Círculo de Influência
As suas razões para iniciar essa jornada de reflexão devem ser pautadas pela integridade, intenção positiva e um desejo genuíno de descobrir novas histórias e experiências. Da mesma forma, deve haver uma razão válida para que essa abordagem contribua para o desenvolvimento organizacional ou da equipe; a conversa não acontece isoladamente. Isso se aplica a qualquer Escolha Afirmativa de Tema para investigação.
Escolha de Tópico Afirmativo
Embora muitos Processos de Investigação Apreciativa sejam resultado de alguma coisa que não está sendo/se comportando como deveria, o primeiro e fundamental ponto do processo é se afastar de conversas iniciais sobre o que não está funcionando. Tudo aquilo em que você investe a sua energia cresce, tudo aquilo sobre o que você pergunta gera mais histórias. Portanto, o primeiro passo fundamental é reprogramar a área de investigação de forma afirmativa. O que você quer, em oposição ao que você não quer. Uma maneira fácil de pensar sobre isso é como jogar uma moeda para o ar. A tabela abaixo mostra alguns exemplos de Problemas reformulados em Tópicos de Investigação Afirmativa.
“Tudo aquilo em que você investe a sua energia cresce, tudo aquilo sobre o que você pergunta gera mais histórias.“
Perguntas Poderosas
“O importante é nunca parar de questionar.” A. Einstein
Perguntas Poderosas são uma das características centrais da Investigação Apreciativa e dos Promotores de Mudança Apreciativa.
Perguntas poderosas são questionamentos provocativos que põe fim à evasão e à confusão. Elas são a maneira de nós abrirmos novas e diferentes conversas, desvendarmos as histórias, criarmos energia para as ideias e obtermos responsabilidade pelas ações.
Perguntas poderosas têm potencial; elas viajam bem e podem levar você a lugares inesperados.
Perguntas poderosas nos conduzem ao futuro.
Perguntas poderosas têm alma; elas nos atingem na base dos nossos valores, conectando-se com aquilo que realmente importa para nós como indivíduos.
Perguntas poderosas motivam novas ideias.
Perguntas poderosas trazem esperança; elas falam sobre a possibilidade e o potencial em qualquer conjunto de circunstâncias.
Perguntas poderosas são uma janela para a criatividade e a intuição.
Perguntas poderosas têm poder; elas são capazes de mudar pensamentos e comportamentos que têm estado estagnados.
Perguntas poderosas desafiam suposições ultrapassadas.
A pergunta “Onde eu posso encontrar um bom hambúrguer na estrada?” motivou Ray Kroc a criar o McDonald’s, a rede global de fast-food. De forma semelhante, quando James Watson e Francis Crick refletiram sobre “como seria o DNA em uma forma tridimensional?”, isso levou à descoberta da dupla hélice, um marco revolucionário no mundo da ciência.
Como Criar Perguntas Poderosas
A arte de criar perguntas poderosas é algo que vale a pena dominar em seu papel como promotor de mudança do século XXI, por todos os motivos que nós já mencionamos. Essas perguntas vêm do seu estado natural de criança/adulto curioso e ampliarão o seu círculo de influência e engajarão pessoas. Sejam as perguntas sobre pessoas e os seus valores ou sobre novas maneiras de fazer as coisas, você aprenderá mais do que se não as tivesse perguntado!
Menos Poderosas
Além de perguntas que começam com palavras mais próximas do topo da pirâmide, frases como “Conte-me sobre uma vez em que…”, “Conte-me a sua melhor história sobre…” e “Fale-me sobre o que você pensa a respeito de…” também funcionam bem, especialmente na fase de Descoberta.
Escopo de Perguntas Poderosas
O escopo da pergunta é a membrana ou a fronteira dentro do qual as respostas podem ser dadas. Portanto, se a pergunta for sobre obter histórias de compaixão no trabalho em uma equipe específica, isso necessita estar explícito na pergunta. Da mesma forma, dependendo do Tópico Afirmativo e da direção da conversa, uma pergunta de Descoberta mais ampla sobre compaixão também pode funcionar. Você só necessita ser claro desde o início, pois todos os caminhos levam de volta à pergunta.
Pressupostos
Todas as perguntas contêm pressupostos e a linguagem que nós usamos tem um grande impacto. A diferença das Perguntas Poderosas é que elas são elaboradas explicitamente com um pressuposto positivo. Elas partem do princípio de que existe uma história positiva a ser compartilhada, uma ideia a ser explorada ou uma decisão que pode ser tomada em comum acordo. Assim, “Por que isso importa para você…?” pressupõe que importa, “E se você pudesse reverter essa situação…?” pressupõe que você pode e “O que você faria agora se não tivesse medo?” pressupõe que você tem ideias que poderiam ser valiosas.
Usando Perguntas Poderosas
Perguntas Poderosas são úteis em quase qualquer situação e nós iremos analisar detalhadamente o papel central delas na Investigação Apreciativa e no Espaço de Pensamento Apreciativo. Nós encorajamos você a experimentá-las em qualquer lugar e a qualquer momento. Se você se deparar com silêncio e uma expressão confusa, então você está no caminho certo. Você necessitará lidar com o silêncio, esperar com interesse e ouvir com apreciação e tranquilidade. Em hipótese alguma interrompa ou discorde. Apenas ouça e aprenda e então pergunte: “O que mais você pensa, sente ou gostaria de dizer…?”
Perguntas e Conversas Poderosas
Perguntas poderosas e as conversas que delas resultam são o cerne da Investigação Apreciativa (IA). As páginas seguintes apresentam algumas reflexões, ideias e atividades para que você comece a pensar sobre Perguntas e Conversas Poderosas.
Perguntas Poderosas e o Modelo 4D
Descoberta – O melhor do momento – Revelando histórias
As perguntas de descoberta necessitam ser específicas o suficiente para fazer a diferença em relação ao Tópico Afirmativo que está sendo explorado e genéricas o suficiente para que todos possam interagir com elas.
Você pode se perguntar: Que pergunta(s) ajudará(ão) a descobrir/explorar histórias positivas reais a partir de pessoas sobre o tema afirmativo?
Exemplos: Você pode me dar um exemplo de como você usa os seus pontos fortes atualmente para apoiar a equipe com xxx? Conte-me sobre uma ocasião em que você conseguiu fazer uma diferença real em relação a xxx?
A pergunta tem que permitir que as pessoas compartilhem histórias reais; respostas teóricas não se conectam com valores e não fornecem a riqueza necessária para avançar para a próxima etapa do processo.
Sonho (Dream) – O que poderia ser – Visões ambiciosas de possibilidade
As perguntas para sonhar são abrangentes e provocativas. Você pode se perguntar: Que pergunta(s) ajudará(ão) a descobrir/explorar sonhos e ambições com base no que você descobriu na fase de Descoberta? Como uma maior conexão com os temas da Descoberta poderia fazer uma diferença significativa para eles/a equipe deles/os clientes deles/o negócio deles?
Exemplos: Qual é a história sobre xxx dentro da organização que você gostaria de contar daqui a 12 meses? E se esse tipo de sentimento fosse predominante em toda a organização?
A pergunta tem que ser abrangente e permitir uma resposta criativa. O principal é que o sonho seja construído sobre o que surgiu na fase de Descoberta; não se trata de uma conversa fiada separada das histórias positivas que emergiram.
Design – O que deveria ser – Grandes Ideias
As perguntas de design incentivam Grandes Ideias alinhadas ao resultado da conversa sobre sonhos e geralmente se preocupam com a estrutura de propósito organizacional, relacionamentos, resultados e clientes.
Você pode se perguntar: Que pergunta(s) ajudará(ão) a descobrir/explorar ideias positivas e criativas das pessoas sobre o que necessitaria estar em vigor em termos de relacionamentos e comportamentos/propósito e prática/processo e procedimento para tornar o Sonho e a Ambição realidade?
Exemplos: Que Grandes Ideias você tem sobre como o sonho poderia se tornar realidade em termos de relacionamentos com fornecedores externos? Que Grandes Ideias você tem sobre como melhorar a colaboração interfuncional?
Destino – O que será – Transformando Grandes Ideias em Ação
As perguntas sobre o destino podem ser bastante genéricas, pois se referem a transformar as “Grandes Ideias” em ação. A imagem do sucesso já foi definida na fase de Sonho e os detalhes na fase de Design.
Você pode se perguntar: Que pergunta(s) ajudará(ão) a obter compromissos e medidas das pessoas sobre o que elas farão para transformar o Design em Destino?
Exemplos: De todas as Grandes Ideias, quais 3 terão o maior impacto? Como vocês irão avançar coletivamente/quem é responsável por quê? Como vocês irão monitorar o progresso e medir o impacto? Qual é o compromisso e a ação necessários dos promotores de mudança/outros? Onde nós necessitamos obter apoio/recursos? Como nós compartilharemos o aprendizado/com quem/para qual propósito?
É bastante fácil aprender o básico para elaborar perguntas poderosas. À medida que as suas perguntas se tornam mais amplas e profundas, a sua experiência de vida também se expande. Não há como prever aonde uma pergunta poderosa pode levar você. Conversas transformadoras podem surgir de uma pergunta simples como: “Que perguntas nós não estamos nos fazendo sobre a situação que nós enfrentamos?”
Conversas e o Modelo 4D
Um aspecto central do novo trabalho do promotor de mudança envolve a criação de múltiplas oportunidades para conversas de aprendizado em torno de questões poderosas e para facilitar conversas de trabalho de uma forma que fortaleça a confiança e o engajamento. Isso se aplica a conversas específicas da Investigação Apreciativa 4D e a outras partes do papel do promotor de mudança em que uma conversa seria mais útil para eles, a equipe deles e o sistema do que uma reunião, um e-mail ou uma instrução.
Algumas pequenas mudanças que fazem uma grande diferença:
• Criar um ambiente de descoberta
• Suspender julgamentos precipitados
• Explorar pressupostos e crenças subjacentes
• Estar atento às conexões entre ideias
• Incentivar perspectivas diversas
• Valorizar a contribuição de todos
• Articular um entendimento compartilhado
• Colher e compartilhar descobertas coletivas
Essas habilidades e os comportamentos que demonstram que eles são genuínos, são especialmente importantes em situações onde não existem respostas fáceis; encontrar caminhos criativos pode fazer uma diferença positiva. Os promotores de mudança se tornam conectores — tanto de pessoas quanto de ideias. Vozes diversas e novas perspectivas que não se limitam a fronteiras tradicionais desempenham um papel cada vez mais importante no desenvolvimento e crescimento pessoal e organizacional. As conexões entre essas diversas vozes e perspectivas permitem que as pessoas explorem de forma proveitosa questões estratégicas críticas, construindo e fortalecendo relacionamentos pessoais por meio de redes de conversas colaborativas.
Elaborando um plano para uma Investigação Apreciativa
Esse é um processo colaborativo; ele requer tempo para planejar e paciência para conduzir.
1. Tema para Investigação
As suas razões para iniciar essa jornada de reflexão devem ter integridade, intenção positiva e um desejo genuíno de descobrir novas histórias e experiências sobre o tema. Necessita haver uma razão válida para você estar usando essa abordagem. Reprograme a questão ou o problema de forma Afirmativa.
2. Crie, desenvolva e teste as perguntas
Você necessitará criar e desenvolver as suas perguntas poderosas e testá-las com um grupo seleto de pessoas. O objetivo não é ver quais “respostas” você obtém, mas sim ter uma noção de como as perguntas são recebidas e quão eficazes elas são para revelar histórias positivas. Há muitas dicas de como fazer isso na seção anterior.
3. Prepare os convidados
Interaja com eles antes do evento, enviando um convite cordial e uma visão geral sobre o propósito e o processo. Nós não recomendamos enviar as perguntas com antecedência. Para que o evento seja significativo, o número de participantes necessita ser representativo do todo e eles precisam entender por que eles estão sendo convidados a compartilhar as suas ideias. Você necessitará do apoio e da conexão de promotores de mudança experientes; tê-los, as ideias deles e o comprometimento visível deles faz toda a diferença. O alinhamento deles com o resultado da conversa significa que as próximas etapas têm uma chance maior de sucesso.
4. Cronograma – Geral
Como muitas coisas nas organizações que levam tempo, nunca há um momento bom, tempo suficiente ou o momento certo. Portanto, cabe a você, como anfitrião, criar um espaço onde as pessoas tenham tempo para pensar e contribuir de uma forma significativa e com impacto duradouro. A partir da perspectiva de uma organização ou equipe, pode haver um ponto específico em um processo de mudança ou desenvolvimento mais amplo em que esse tipo de conversa faça uma diferença real. Nós consideramos cerca de 3 horas para uma consulta inicial com até 10 pessoas.
5. Cronograma – Específico
Um plano de sessão para conduzir uma consulta inicial de 3 horas está disponível no final dessa Seção. Esse é um exemplo e não uma instrução. Você não necessita segui-lo exatamente como está descrito, mas nós de fato acreditamos que é bom não ter que começar do zero!
6. Local
O espaço importa. Você não conseguirá o melhor das pessoas quando elas estiverem cercadas por equipamentos, sentadas em cadeiras desconfortáveis ou sem acesso a uma xícara de café. É como organizar uma festa ou um encontro: a atmosfera do local terá uma correlação direta com a qualidade da conversa. Prepare o ambiente para maximizar o sucesso da conversa; temas visuais, flores e um bom café ajudam. Se você quer que seja alguma coisa diferente, isso necessita ser alguma coisa diferente.
7. Recursos
Existem muitas maneiras de usar recursos como parte de uma Investigação Apreciativa. Nós recomendamos recursos visuais temáticos grandes e o uso de cartões coloridos e flipcharts em tamanho pôster.
8. Condução
O papel fundamental do anfitrião é sustentar o significado da conversa à medida que ela se desenvolve; esse é um processo intuitivo em que o anfitrião está totalmente presente, trazendo a sua experiência, os seus valores essenciais e as suas suposições sobre o que acontecerá. O seu papel como anfitrião será ligeiramente diferente em cada uma das 4 etapas do modelo 4D.
Na fase de Descoberta: ouvir atentamente as histórias e identificar temas, isso pode ser feito individualmente como parte de Entrevistas Apreciativas ou com um pequeno grupo como parte de uma Conversa Apreciativa.
Na fase de Sonho: para incentivar a criatividade no desenvolvimento do sonho; um recurso visual pode ser útil aqui.
Na fase do Design: para ir além de quaisquer generalizações e obter detalhes concretos sobre os relacionamentos e os resultados necessários para concretizar o Sonho. Você poderia usar o brainstorming para gerar ideias e, em seguida, convidar as pessoas a escolherem as suas 3 principais Grandes Ideias em cada Seção e trabalhar a partir daí. Isso poderia ser feito com 3 ou 4 pequenos grupos, cada um responsável por uma área do Design, ou com a participação de todo o grupo, dependendo do número de pessoas envolvidas. Essas declarações do design fundamentam a concretização do Sonho e impulsionarão a área de investigação, abordando as relações e os resultados em toda a organização no futuro.
Na fase de Destino: manter a energia em alta e obter compromissos reais das pessoas envolvidas em relação às ações. Obter declarações de compromisso de alta qualidade é crucial para que as pessoas assumam a responsabilidade pessoal e se apropriem da conversa e de como ela se desenvolverá quando retornarem às suas funções. O desafio aqui é que essas declarações necessitam ser construídas a partir do material principal e não desenvolvidas como resultado de uma conversa separada, dissociada do histórico da história até o momento. Você também necessita ter clareza real sobre como o progresso desses compromissos será monitorado e o impacto será mensurado. Essas declarações não devem ser diretrizes para outros, nem devem depender da organização ou de um gerente de linha tomar alguma providência primeiro; trata-se de responsabilidade.
9. Conduza/facilite intuitivamente.
Certifique-se de descrever o processo e as Regras de Engajamento. Isso inclui informações sobre horários, processo, intenção e resultados. Paciência pode ser necessária, especialmente se, como anfitrião, você tiver uma preferência por extroversão e achar difícil lidar com o silêncio! Use as suas habilidades de facilitação para lidar com as questões que continuam voltando para você, então redirecione as perguntas para o grupo, abra a discussão perguntando como os outros se sentem em relação ao que foi dito, etc. Esteja presente no espaço, atento ao que acontece ao seu redor, reflita sobre as observações que você pensa que serão úteis e faça perguntas complementares para obter profundidade e diferenças em cada rodada.
10. Evite que a discussão se desvie da pergunta.
Todos os caminhos levam de volta à pergunta. É disso que se trata a investigação/conversa naquele dia, à mesa, naquele momento.
11. Busque inteligência coletiva, não consenso.
Não se trata de obter concordância como parte das rodadas de conversa e, portanto, o papel do anfitrião não é facilitar um resultado específico. O principal que o anfitrião necessita fazer é estar ciente de todas as histórias disponíveis, reconhecendo que cada uma tem valor. Essa é uma das crenças fundamentais dessa forma de trabalho: todos têm voz, ela pode ser ouvida verbal e visualmente e qualquer que seja a resposta oferecida, a pergunta é real e importante para eles.
12. Apoie a identificação de temas-chave em cada rodada.
Isso pode ser tão simples quanto fazer uma anotação de uma ou duas palavras ao final de cada contribuição e, depois de ouvir todos, pergunte a cada um, por sua vez, o que lhes parece realmente significativo e faça algumas observações. “Quais são os pontos principais dessa rodada de reflexão?” é uma pergunta que realmente concentra as pessoas. Uma vez identificados os temas, o grupo concorda coletivamente sobre a maneira como eles serão transformados em uma resposta à pergunta. Esse conjunto de declarações temáticas deve então ser registrado de forma que fique visível para todos, à medida que o processo avança para a próxima pergunta e conversa.
13. Informe as pessoas sobre os próximos passos.
Após as pessoas terem tido a oportunidade de visualizar todos os compromissos, será responsabilidade do anfitrião ou de um promotor de mudanças sênior da empresa falar sobre os próximos passos e reafirmar que os compromissos começam com eles, aqui e agora, ao retornarem às suas equipes com o que foi acordado. Seja claro quanto à responsabilidade e ao apoio. Obviamente, não é seu papel como anfitrião fazer com que tudo aconteça, mas você necessitará garantir que haja uma estrutura em vigor para que tudo seja concretizado. É sempre útil reunir as mesmas pessoas novamente em cerca de 4 semanas para verificar o progresso, compartilhar histórias de sucesso e aprendizados inesperados.
A equipe da FMA terá prazer em fornecer feedback sobre perguntas, conselhos sobre estrutura e formato, além de ideias criativas que têm funcionado para nós.
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Imagem: pexels-leeloothefirst-5428833 03.01.26
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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