18 – A Importância do Relacionamento Espiritual nas Organizações

Projeto OREM® – Oficina de Reprogramação Emocional e Mental

Nós acreditamos que a espiritualização de uma organização, com o seu consequente sucesso e crescimento empresarial, depende fortemente, entre outros aspectos, do engajamento consciente dos colaboradores em times de trabalho ou trabalhos em equipe (técnica do Teamwork), visando a sua longevidade e perenidade, para agregar valor aos stakeholders e a sociedade como tal, de maneira contínua.

Vale ressaltar que espiritualidade não é religião e o texto abaixo do Prof. Dr. Guido Nunes Lopes, Doutor em Ciências em Energia Nuclear na Agricultura, pela Universidade de São Paulo, didaticamente e definitivamente esclarece as diferenças e alcances entre os dois sistemas de pensamento:

“A religião não é apenas uma, são centenas.
A espiritualidade é apenas uma.
A religião é para os que dormem.
A espiritualidade é para os que estão despertos.
A religião é para aqueles que necessitam que alguém lhes diga o que fazer e querem ser guiados.
A espiritualidade é para os que prestam atenção à sua Voz Interior.
A religião tem um conjunto de regras dogmáticas.
A espiritualidade lhe convida a raciocinar sobre tudo, a questionar tudo.
A religião ameaça e amedronta.
A espiritualidade lhe dá Paz Interior.
A religião fala de pecado e de culpa.
A espiritualidade lhe diz: ‘aprenda com o erro’…
A religião reprime tudo, lhe torna falso.
A espiritualidade transcende tudo, lhe torna verdadeiro!
A religião não é Deus.
A espiritualidade é Tudo e, portanto, é Deus.
A religião inventa.
A espiritualidade descobre.
A religião não indaga nem questiona.
A espiritualidade questiona tudo.
A religião é humana, é uma organização com regras [dogmas].
A espiritualidade é Divina, sem regras.
A religião é causa de divisões [a separação].
A espiritualidade é causa de União [a Unicidade].
A religião lhe busca para que acredite.
A espiritualidade você tem que buscá-la.
A religião segue os preceitos de um livro sagrado.
A espiritualidade busca o santo em todos os livros.
A religião se alimenta do medo.
A espiritualidade se alimenta na Confiança e na Fé.
A religião faz viver no pensamento.
A espiritualidade faz Viver na Consciência [no nível da realidade (awareness)]…
A religião se ocupa com fazer.
A espiritualidade se ocupa com Ser.
A religião alimenta o ego.
A espiritualidade nos faz Transcender.
A religião nos faz renunciar ao mundo.
A espiritualidade nos faz viver em Deus, não renunciar a Ele.
A religião é adoração [o exterior].
A espiritualidade é Meditação [o interior].
A religião sonha com a glória e com o paraíso.
A espiritualidade nos faz viver a glória e o paraíso aqui e agora.
A religião vive no passado e no futuro.
A espiritualidade vive no presente.
A religião enclausura a nossa memória.
A espiritualidade liberta a nossa Consciência [no Nível da Realidade (Awareness)].
A religião crê na vida eterna.
A espiritualidade nos faz consciente [no nível da realidade (awareness)] da vida eterna.
A religião promete para depois da morte.
A espiritualidade é encontrar Deus em Nosso Interior durante a vida.

Pierre Teilhard de Chardin disse:

“Nós não somos seres humanos passando por uma experiência espiritual… Nós somos seres espirituais passando por uma experiência humana… “.

Portanto, o relacionamento espiritual entre pessoas é a base da espiritualização de uma organização (empresarial, esportiva, filantrópica, governamental, cooperativista, entre outras), assim como a base para o nosso crescimento como seres humanos, até alcançarmos a nossa Transcendência.

Alguém afirmou que “Eu Sou o Caminho…” e esse Caminho é o Relacionamento Espiritual Intrapessoal e Interpessoal.

Investir, então, na espiritualização de uma organização, através do relacionamento espiritual, é a garantia de bons resultados, assim como a garantia das melhorias no ambiente de trabalho e no tão desejado bem-estar dos colaboradores, diminuindo o turnover e os custos relacionados com estresses.

O livro “Um Curso em Milagres” (UCEM), um dos poucos livros cujo sistema de pensamento é puro não-dualista e, certamente, um dos mais espiritualistas de todos os tempos, denomina esse tipo de relacionamento como o de um “relacionamento santo” e nós destacamos apenas 4 passagens desse impactante livro para conhecimento e entendimento do que nós passamos aqui a chamar de relacionamento espiritual ou Teamwork [os destaques entre colchetes são nossos]:

Não existe nenhum obstáculo [nenhum problema a ser resolvido na organização] que tu possas colocar diante da nossa união [Teamwork], pois em teu relacionamento santo Eu já estou presente [o que nós chamamos de Deus está presente no Teamwork]. Nós superaremos juntos todos os obstáculos [os problemas a serem solucionados], pois nós nos encontramos do lado de dentro da porta e não do lado de fora [no Teamwork, as soluções brotam naturalmente de nosso interior através das inspirações e das sincronicidades]. (UCEM.T-19.IV-B.5:3-4)

Um relacionamento santo é aquele no qual tu te unes com o que é parte de ti mesmo na verdade [o seu parceiro e você no Teamwork são um só na Verdade]. E a tua crença no pecado [os problemas que se apresentam no dia a dia a serem solucionados e superados] já foi abalada e agora também não te falta inteiramente a disponibilidade de olhar para dentro e não vê-lo [simplesmente com a formação do Teamwork, a crença no problema já foi abalada, abrindo espaço para as inspirações]. (UCEM.T-21.IV.3:5-6)

Um relacionamento santo parte de uma premissa diferente. Cada um olhou para dentro de si e não viu nenhuma falta [o foco passa a ser naquilo que nós queremos e não naquilo que nós, de fato, não queremos]. Cada um aceitou a sua completeza e quer estendê-la [compartilhar ou estender conhecimentos e experiências e alcançar ou superar os objetivos propostos], unindo-se a um outro que é íntegro como ele próprio [a somatória de mentes potencializa a busca por uma solução]. Ele não vê diferenças entre o seu ser e o ser do outro [respeito mútuo entre os integrantes do Teamwork], pois as diferenças estão apenas nos corpos [a inclusão é fator preponderante no sucesso do Teamwork]. Portanto, ao olhar não acha nada que queira tomar do outro [as ideias, os insights, as intuições se somam e se completam harmonicamente, sincronicamente; dar e receber são um só na verdade]. Ele não nega a sua própria realidade porque é a verdade [a autoconfiança, a autoestima, a união de expectativas e sentimentos afins passam a fazer parte do Teamwork]. Ele [o relacionamento santo] está só um pouco abaixo do Céu, mas suficientemente próximo para não retornar à terra [a escala de consciência do Teamwork é o da consciência no nível da realidade (awareness) ou do Céu que nós costumamos definir como o mundo espiritual perfeito e absoluto]. Pois esse relacionamento tem a santidade do Céu [o Teamwork é, portanto, santo, como o relacionamento santo explicado em UCEM]. A que distância de casa pode estar um relacionamento tão semelhante ao Céu? (UCEM.T-22.Introdução.3:1-9)

No entanto, a razão vê um relacionamento santo como aquilo que ele é: um estado da mente que é comum, onde ambos alegremente entregam os erros à correção para que ambos possam ser curados em felicidade como um só [o que se pode acrescentar a essa definição providencial de relacionamento santo?]. (T-22.III.9:7)

Nós comentamos sobre a importância da inclusão como fator preponderante no sucesso do Teamwork e gostaríamos de enfatizar também a importância do sentimento de pertencimento para o engajamento efetivo de cada participante do Teamwork. Pelo simples fato de alguém ser convocado para um Teamwork específico, demonstra para esse alguém que ele é considerado, por parte dos gestores, como de fato pertencente ao Time [Team] da organização e esse sentimento eleva a espiritualidade do colaborador, alcançando o estado de consciência no nível da realidade [awareness] onde as inspirações ocorrem.

Pois, então, na somatória de ideias durante uma reunião de plano de ação, ou de planejamento estratégico ou de novos projetos ou reuniões específicas de brainstorming (tempestades cerebral) para busca de soluções específicas, com a prática consciente do Teamwork, o resultado natural é a Inovação com a Melhoria de Processos, Produtos, Marketing e Organizacional.

O resultado é natural, como nós dissemos, porque, de novo, já de muito tempo, vem sendo afirmado que “quando 2 ou mais se reúnem em Meu Nome, Eu lá estarei”.

Explicar com palavras o Que é inexplicável, passa a ser uma tarefa corajosa e desafiadora e o Projeto OREM® tem tentado alcançar um entendimento do que nós no Ocidente costumamos chamar de Deus (…em Meu Nome, Eu lá estarei.) e o quadro abaixo resume o que pensamos, até então, sobre “quem ou o que Deus é” e o que se pode perceber são as várias palavras que também estão associadas ao dia a dia de uma empresa:

A técnica do Teamwork, quando utilizada com a participação efetiva do poder da vontade deliberada de cada membro do time, na busca por uma melhor solução (com a utilização efetiva da Mente Consciente, com foco numa meta comum a todos), só pode resultar e sempre resultará em algo muito, muito melhor ao que se esperava.

O sistema de pensamento do Ho’oponopono, técnica milenar de resolução de problemas, praticada pelos Kahunas Havaianos de todos os tempos, denomina os “problemas” que nós experienciamos em nosso dia a dia e, portanto, problemas experienciados por uma organização também, como sendo “memórias repetitivas limitadoras”, instaladas em nossa Mente Subconsciente e ativadas no momento. A pessoa, à medida que ela limpa essas memórias enfermas em si mesma, tudo e todos envolvidos na situação percebida por ela melhoram também. À medida que eu limpo essas memórias enfermas eu mim, eu alcanço as Inspirações da Mente Supraconsciente que está em cada um de nós. Portanto, nós consideramos essa técnica muito eficaz para ser aplicada antes do início de quaisquer atividades de Teamwork.

Outra técnica que nós consideramos importante para ser aplicada num processo de treinamento para os colaboradores de uma empresa num processo de espiritualização é a técnica abordada pela série de livros “A Profecia Celestina”, do autor James Redfield, denominada “Drama de Controle”, que é abordada nas 4ª e 6ª Visões. Esse sistema de pensamento Celestino nos auxilia a lidar com a Energia Vital que permeia o Universo e nós dá suporte para a construção dos relacionamentos espirituais e a efetividade do Teamwork.

Uma das definições mais perfeitas para alguém que participa de uma equipe [teamwork] está disponível na internet (autor desconhecido), que diz: “seja você alguém que você gostaria de ter em sua equipe [teamwork]“.

Nós extraímos do site https://www.success.com algumas inspirações em artigos sobre TEAMWORK, para a nossa reflexão durante o processo de implementação adequada dessa técnica que espiritualiza uma organização do tipo que for, como uma atividade comum do nosso dia a dia, na busca desse algo muito, muito melhor que se espera.

Tradução livre Projeto OREM®

5 Empresas Inspiradoras Que Dependem do Trabalho em Equipe para Serem Bem-Sucedidas

Autor Jim Motavalli – 16.02.16

“A linha de montagem de Henry Ford nunca teria acontecido sem ajuda. Em CliffsNotes (https://www.cliffsnotes.com/discover-about) é deixado de fora Clarence Avery, o principal desenvolvedor; Peter Martin, chefe da assembleia; e Charles Sorensen, assistente de Martin.

Embora a história – e os escritos de Ayn Rand [ela foi uma importante guru em negócios nos EUA] – tendam a favorecer o empreendedor solitário, geralmente são as equipes que realmente realizam o trabalho. (Pense em Sergey Brin, Larry Page e Eric Schmidt no Google ou Walt Disney com seu irmão Roy e os seus animadores centrais conhecidos como ‘Os Nove Anciãos’.

‘Isso não quer dizer, Sr. Ford, que você não construiu isso. É para dizer que você o construiu em grande parte porque construiu uma boa equipe e trabalhou bem dentro dela.’

Diz Tricia Naddaff, presidente do Management Research Group, especialista em liderança: ‘Quando as equipes interagem, elas criam uma entidade nova e mais forte. Não há nada melhor do que uma equipe nova e entusiasmada que, com um orçamento apertado, tenta fazer algo que nunca foi feito antes. Eles precisam ser ágeis, lidar com a complexidade, manter o foco quando tudo dá errado – e precisam ser capazes de juntar todas as coisas de qualquer maneira.’

Naddaff diz que as melhores equipes são ‘observadoras corajosas de si mesmas’, avaliando incansavelmente os pontos fortes e fracos. ‘A parte da autoconsciência é enorme’, diz ela. Entre as armadilhas, ela cita entrar em uma equipe de trabalho [Teamwork] sem uma ideia clara de metas ou prazo e seguir em frente quando uma correção de rumo é claramente necessária.

A pessoa nomeada por ela para a equipe de trabalho perfeita é a liderança de L.L. Bean sob o comando do CEO Leon Gorman porque ‘eles acreditavam muito na marca’, diz ela. Gorman, que morreu aos 80 anos em 2015, era neto do fundador da empresa, mas não era o responsável.

Havia uma loja de varejo com problemas e 100 funcionários quando Gorman assumiu em 1967; reputado por incitar a sua equipe ultra leal para políticas do tipo ‘o cliente em primeiro lugar’ e vendas online, o executivo de fala mansa deixou um império multicanal com 5.200 colaboradores e US$ 1,5 bilhão em vendas anuais.

Outros insights de equipe vêem de um estudo de 2015 do Massachusetts Institute of Technology, Carnegie Mellon University na cidade de Pittsburgh e Union College na cidade de Schenectady, NY. Os professores agruparam 697 voluntários em equipes de dois a cinco membros para estudar a eficiência.

A sua pesquisa concluiu que os agrupamentos mais eficazes eram aqueles que compartilhavam três características:

os membros contribuíam igualmente para as discussões, sem que uma ou duas pessoas dominassem;
tiveram boa pontuação no teste Reading the Mind in the Eyes, que mede o quão bem as pessoas discernem estados mentais complexos apenas com os olhos;
e as equipes com maioria de mulheres se saíram melhor do que aquelas com maioria de homens. (Observe a ausência de extroversão e intelecto entre os trunfos.)

Portanto, ao montar a sua próxima equipe, convém manter essas características em mente. Elas certamente valeram a pena para as equipes seguintes.

Uma Ideia para Dormir Nisso

Quando Philip Krim e quatro amigos – Neil Parikh, T. Luke Sherwin, Gabriel Flateman e Jeff Chapin – se reuniram em seu espaço de trabalho conjunto em Manhattan no início de 2013, eles estavam traumatizados pelas startups que não se consolidaram. Eles queriam encontrar um produto com um modelo tradicional que pudesse inovar a maneira como o Uber transformou o negócio de táxis ou o Craigslist colocou anúncios classificados online.

Eles exploraram colchões porque Krim havia vendido roupas de cama por correspondência em seu dormitório na University of Texas uma década antes. Esse negócio, o Merrick Group, atingiu US$ 10 milhões em vendas anuais antes de Krim se voltar para outras atividades. O grupo concordou que a ideia do colchão ainda estava em alta.

‘Claro, muitas pessoas estavam formando empresas de tecnologia, mas muitas outras pessoas estavam tentando ficar mais saudáveis’, diz Parikh ‘e não se fazia muito para melhorar o sono. Além disso, comprar um colchão tem sido uma experiência terrível, ser assediado por pessoas que trabalham por comissão pode ser como comprar um carro usado. Nós decidimos que uma marca que tinha como objetivo ajudar as pessoas a dormir melhor seria bem-sucedida.’

Isso os levou a abrir a Casper, uma empresa de colchões que aliviava os pontos problemáticos do cliente em compras, entrega e conforto do sono.

Os membros da equipe trouxeram diferentes habilidades para a mesa, diz Parikh e suas origens díspares provaram ser vantajosas.

Krim era o especialista em colchões, mas Sherwin – um amigo de Parikh na Brown University que veio para Casper depois de uma passagem como especialista em marketing de compras na empresa Saatchi & Saatchi X – sabia como construir uma marca que pudesse ressonar com o público.

Flateman, um estudante de música na faculdade, mudou para web design, então ele se encarregou da presença online; ele agora é o diretor de tecnologia.

Chapin era o estilista, com mais de nove anos em design centrado no ser humano na IDEO, empresa de US$ 130 milhões que a Fast Company descreve como ‘a empresa ideal para empresas americanas e estrangeiras que procuram curar a sua anemia por inovação’.

Todos os cinco eram Nova-Iorquinos – dois deles colegas de quarto – então a equipe sabia sobre o problema de manusear colchões escada acima nas subidas ao quinto andar. E isso levou a uma ideia inovadora que todos endossaram: um colchão compacto e encaixotado que poderia ser facilmente transportado por degraus, cantos e portas. Enviados em uma caixa de 41 por 21 por 20 polegadas, os colchões vêm em seis tamanhos, pesando 44 a 91 libras e podem caber no porta-malas de um táxi.

Demorou um pouco para descobrir como encaixar colchões grandes em espaços pequenos, mas a equipe fez o dever de casa. Quando os fornecedores foram alinhados e o produto lançado, a reação foi imediata. ‘Nós geramos US$ 1 milhão em receita nos primeiros 28 dias, superando todas as nossas expectativas e projeções’, diz Krim. A Casper fez a sua estimativa de receita do primeiro ano no primeiro mês.

Os colchões, que têm uma camada de látex sobre espuma viscoelástica de alta densidade, recebem boas avaliações dos compradores, mas as qualidades do produto ‘jack-in-the-box’ [caixa de surpresa] também são atraentes: o YouTube tem vários vídeos de desembalar postados por clientes para colchões Casper. Quando liberado, o colchão se expande lentamente com um assobio suave. (‘Esse é o som do trabalho em equipe [Teamwork] lucrativo’, diria o pessoal da Casper.)

Duas Montadoras, Um Desafio

O dilema para Ford e Chevrolet: como atualizar e melhorar ícones automotivos – a picape F-150 e o Volt híbrido, respectivamente – sem corroer as qualidades que os tornaram populares.

A Ford estava prestes a fazer uma grande aposta. A sua picape F-150 é o veículo mais vendido do país há mais de 30 anos. Mas a Ford queria uma melhor eficiência de combustível para 2015, o que significava introduzir motores EcoBoost econômicos de seis cilindros e – ainda bem mais radical – usar uma carroceria toda em alumínio. Os consumidores aceitariam a mudança?

A equipe [Team] do F-150 começou a planejar um ano e meio antes do início do programa, perguntando: ‘O que o mercado dirá referente a um caminhão com carroceria feita de alumínio de alta resistência?’ Caminhões estão disponíveis em um número impressionante de versões e todos tiveram que ser moldados para aproveitar a economia de peso que estava por vir.

Pete Reyes era o engenheiro-chefe do importantíssimo – e ultrassecreto – projeto F-150. Ele concorda que planejar um novo veículo é como produzir um filme. ‘A sua equipe [Team] o concebe, elabora e, esperançosamente, segue para uma produção longa e próspera’, diz Reyes. ‘Nós tínhamos todas essas equipes de trabalho [Work Teams] paralelas em diferentes aspectos do caminhão e nos reuníamos uma vez por mês durante 18 meses, garantindo que todo o trabalho resultasse conjuntamente em um veículo viável. Todos os participantes ultrapassaram os limites e eles voltaram com muitos comentários que moldaram o que nós estávamos prestes a fazer.’

A equipe do F-150 que cuidou dos detalhes da construção do novo caminhão incluiu Peter Frantzeskakis, gerente de desenvolvimento do Ford F-150 e Jerry Farrell, gerente-chefe do programa. ‘Nós três apenas nos demos muito bem’, diz Reyes. ‘Ambos os caras são quebra-galhos inacreditáveis e cada um de nós poderia ter feito o trabalho do outro. Quer fosse marketing ou fabricação, nós mantínhamos objetivos comuns. Peter trabalhava com os grupos técnicos e Jerry, que costumava chegar às 5h30 da manhã, cuidava de todos os entregáveis do projeto e fluxos de trabalho. Eu penso que nunca mais trabalharei em uma equipe tão segura. Nós cumprimos todos os nossos prazos.’

A equipe de 1.000 membros encontrou problemas únicos, como o fato de que o suprimento mundial existente de alumínio auto grau de alta resistência não era suficiente para cobrir o volume do F-150. ‘Nós tivemos que construir este suprimento’, diz Reyes.

A mudança para o alumínio foi fundamental para a perda de peso de 700 libras do caminhão, mas as outras inovações da equipe [Team] contribuíram consideravelmente: 70 libras saíram da estrutura de aço, 23 libras das articulações da direção, 26,9 libras do freio mecânico de emergência, 31,7 libras dos bancos dianteiros e 2,7 libras da estrutura do para-choque dianteiro. A economia de combustível tinha aumentado em até 29%, dependendo do modelo.

E a reação do mercado? Em outubro de 2015, a Ford anunciou ganhos de US$ 1,9 bilhão no terceiro trimestre, um aumento de US$ 1,1 bilhão em relação a 2014, em grande parte devido às fortes vendas do novo F-150.

O desafio da Chevrolet, por sua vez, era construir um carro sedã Volt híbrido plug-in de segunda geração, atendendo aos pedidos dos consumidores por mais autonomia elétrica e melhor espaço interno sem abandonar o perfil de fácil utilização do veículo. A GM precisava de uma equipe [Team] de mais de 500 pessoas (uma porta-voz da empresa disse que o número era difícil de definir) – cerca de metade do tamanho da Ford – trabalhando para atualizar o Volt, que não é o carro-chefe de vendas a respeito do F-150.

Andrew Farah foi o engenheiro-chefe do Volt 2016. ‘A nossa equipe [Team] estabeleceu a meta de alcance elétrico de 50 milhas [a partir de 38 milhas anteriormente] para o Volt e, no final, alcançamos 53’, diz Farah. ‘A nossa equipe [Team] era semelhante a outras dentro da GM, mas se você falasse com o meu pessoal, eles diriam que a equipe [Team] era um pouco diferente. Isso era menos sobre autoridade e mais sobre cooperar e descobrir como assumir riscos.’

As equipes [Teams] automotivas geralmente são altamente avessas ao risco, mas o Volt – como veículo elétrico inovador da GM com números de produção relativamente baixos – permite exceções. O próprio veículo é inerentemente arriscado (‘assumir riscos moderados’ é uma característica de equipes [Teams] de gerenciamento bem-sucedidas, de acordo com a Venture Founders Corp.) e renová-lo estava sujeito a regras diferentes. ‘Nós poderíamos correr mais riscos do que se nós estivéssemos trabalhando em um sedã básico ou um SUV de médio porte’, diz Farah. ‘Os nossos volumes são muito menores, francamente. Nós temos apenas uma fábrica de montagem e um conjunto menor de fornecedores que podem responder rapidamente. Se nós tivermos que gastar 10 centavos a mais em uma peça, não é grande coisa.’

A equipe do Volt trabalhava em conjunto e os membros tinham papéis menos rígidos do que o normal na cultura corporativa da GM. ‘Todos entenderam a quantidade apropriada de risco e aceitaram o plano’, diz Farah. ‘Nós podíamos quebrar uma ou duas regras. Nós podíamos trabalhar rapidamente, pulando algumas das etapas usuais, desde que nós nos questionássemos: ‘A vista vale a subida?’’

O mantra da equipe Volt evoluiu em ambição, primeiro sendo ‘Geração 1 ou melhor’ e depois se tornando ‘Geração 2, melhor em todos os sentidos’. O carro agora tem mais de 80 quilômetros de alcance somente elétrico, uma bateria mais leve que, no entanto, armazena 20% mais energia e motores elétricos com melhor comunicação que fornecem 20% mais aceleração em baixa velocidade. E o banco traseiro comporta três pessoas, não apenas duas.

Lembra-se do estudo mencionado anteriormente, que indicava o papel fundamental das mulheres no sucesso da equipe? As mulheres deram as cartas no design inicial do Volt e também lideraram a equipe de redesenho. A chefe de Farah, Pam Fletcher, é a engenheira-chefe executiva de veículos elétricos e, é claro, Mary Barra é a CEO da GM.

A transformação também se beneficiou do novo pensamento dos novos contratados: jovens engenheiros inteligentes que acabaram de competir em concursos universitários, como o EcoCAR e o Challenge X. Nessas competições, que duram anos, copatrocinadas por montadoras, estudantes apaixonados costumam ficar acordados a noite toda, com pizza e laptops, para terminar a construção de carros elétricos e movidos a células de combustível. Em um ano, a GM contratou 55 graduados do Challenge X, a maioria para trabalhar nos carros elétricos e híbridos pelos quais os contratados já eram apaixonados sobre isso.

A propósito, os redesenhados F-150 e Volt foram nomeados o caminhão verde e o carro verde do ano nos salões de automóveis de Los Angeles e San Antonio no final de novembro.

Um Divisor de Águas

Utter Nonsense começou como um jogo inventado que dois amigos de Chicago – Tim Swindle, diretor de uma startup de software e Dave Mazurek, um incorporador imobiliário comercial – inventaram para jogar em festas. As regras eram simples. Usando dois baralhos de cartas feitos à mão, os jogadores selecionavam um sotaque estrangeiro e uma frase ridícula para experimentar e dizer com aquele sotaque. A tentativa mais engraçada era consagrada pelo Nonsense Judge e esse jogador vencia a rodada.

‘Nós tínhamos empregos diários, mas também nós tínhamos coceiras criativas que nós queríamos resolver’, diz Swindle, cuja irmã, Shannon, eventualmente tinha acabado de ser contratada para lidar com o marketing. ‘Nós não sabíamos que nós seríamos ótimos companheiros de equipe [Teammates]; nós apenas sabíamos que nós éramos amigos e queríamos trabalhar juntos.’

Swindle e Mazurek eram colegas de quarto na época. ‘Isto foi crítico porque, caso contrário, teria sido difícil agendar um horário para atender fora do trabalho’, diz Swindle. ‘Nós tivemos tempo para sentar e discutir como nós transformaríamos o nosso jogo em uma empresa. Surgiam reuniões espontâneas e o projeto avançava.’

Ter uma equipe [Team] foi fundamental para fazer o jogo funcionar. ‘Sem dúvida, ter um novo par de olhos para revisar o conteúdo antes da publicação provou ser útil’, diz Mazurek. ‘Nós passávamos tanto tempo no mato revisando as mesmas palavras repetidas vezes que era incrível ver o que faltava em termos de ortografia, pontuação ou até mesmo a perspectiva do humor quando alguém novo olhava o conteúdo.’

‘Nós tínhamos empregos diurnos, mas também nós tínhamos coceiras criativas que nós queríamos eliminar.’

Finalmente, Utter Nonsense estava pronto para começar. Arrecadou $ 16.000 no Kickstarter no verão de 2014 e isso financiou a primeira produção de 5.000 jogos. Com isso, a empresa foi à Chicago Toy & Game Fair em novembro para buscar compradores. Os pedidos chegavam de lugares como Marbles: the Brain Store. E – inédito no ramo de jogos – os parceiros fecharam um grande contrato com a Target dois meses depois, estimulando uma segunda produção de 50.000 jogos. Em 31 de agosto de 2015, Utter Nonsense estava em 1.800 lojas da Target.

‘Nós não esperamos um Prêmio Nobel da Paz’, diz Swindle, ‘entretanto, nós vendemos 115.000 jogos em menos de um ano, sem nenhuma experiência anterior em jogos ou varejo. Então isso está indo muito bem.’

Mudança de Abordagem a partir da Engenharia

Mathew Brown foi para a faculdade de engenharia e, em seguida, cofundou uma pequena empresa de engenharia de hardware com quatro sócios em sua terra Natal, Ottawa, Canadá. Brown pensou que seria engenheiro para sempre, mas a vida tinha outros planos.

Em maio de 2014, o negócio estava afundando, com poucos contratos, poucos recursos e problemas para pagar o aluguel do escritório de subsolo. ‘Todos nós fizemos um grande investimento em engenharia – eu pessoalmente passei quatro anos na faculdade e cinco anos trabalhando’, diz Brown. ‘No entanto, à medida que os fundos ficaram mais apertados e as oportunidades desapareceram, finalmente nós decidimos que era hora de uma grande mudança. Nós começamos a procurar outras maneiras de fazer um negócio funcionar. Mas nós não tínhamos ideia de que direção seguir ou como fazê-lo.’

Brown tinha trabalhado para uma empresa que tinha um negócio de impressão. ‘Foi meio aleatório’, diz ele, ‘mas nós cinco começamos a conversar sobre fazer cartazes e nós tivemos a ideia maluca de doar o máximo de cartazes possível’ para chamar a atenção e gerar interesse como uma tática de marketing inicial.

Não é de surpreender que muitas empresas tenham aceitado o conceito de placas personalizadas gratuitas com entrega, um acordo que a equipe de engenharia anunciou no site de classificados Canadense Kijiji. Mais de 200 foram criados. ‘Nós realmente apostamos. Nós usamos todos os fundos que nós tínhamos, sobrado do negócio de engenharia para atender aos pedidos’, diz Brown. ‘Nós estávamos meio assustados, mas foi uma jogada realmente desesperada que surpreendentemente valeu a pena.’

Inicialmente, os sócios fingiram que eles sabiam como funcionava a impressão personalizada e falsificaram a linguagem do negócio. Isso demorou três ou quatro meses antes que eles estivessem realmente confiantes.

Três dos cinco sócios originais ainda estão trabalhando no que hoje é a Ambrotek Printing, fazendo cartazes, roupas com estampas personalizadas, displays digitais de LED e muito mais. O negócio, construído no boca a boca, está sobrecarregado de trabalho e procurando expandir.

‘Depois de você reinventar a si mesmo, você realmente sente que não há limites. Não há mais nada segurando você’, diz Brown.

Vídeos Visualmente Atrativos

A Design Army de Washington, D.C. é uma pequena agência de marketing criativo que usa vídeo e uma sensibilidade visual única para levar os clientes a lugares que eles nunca imaginaram que eles iriam.

No centro da Design Army estão Jake e Pum Lefebure, casados na vida e no trabalho. Jake é o cara da logística, preparando sessões de fotos e angariando novos negócios e Pum é da criação. Eles terminam as frases um do outro. Os clientes ficam impressionados com a abordagem totalmente nova do trabalho dos Lefebures. O curta-metragem que eles criaram para a família Georgetown (D.C.) Optician foi postado no Vimeo e se tornou viral.

Dificilmente um anúncio de produto de aspecto prático é um deleite visual de vanguarda (inovador) com a fantástica paleta pastel de um cineasta como Wes Anderson (especialmente em seu período Moonrise Kingdom e Grand Budapest Hotel). Segundo eles, a família Georgetown Optician vive em uma mansão decorada com tabelas de acuidade visual. As crianças se divertem fazendo exames oftalmológicos e truques ou travessuras como globos oculares gigantes.

‘Essencialmente, isso é conteúdo de marca’, diz Jake. Vamos fazer esse conteúdo de marca de alto nível, porque a filmagem para o anúncio da Georgetown Optician – tudo em um dia – foi planejada minuciosamente, com muito trabalho prático da equipe [Team] de 10 pessoas da empresa. ‘Nós fizemos as cabeças dos glóbulos oculares, por exemplo e os bolinhos de glóbulos oculares’, diz Pum.

[vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=HMCDonlAOPw]

Eles aplicarão a mesma criatividade a uma exibição itinerante de Star Wars para um projeto conjunto da Smithsonian Institution e da Lucas Films. Não importava que Pum não estivesse familiarizada com a franquia de filmes. ‘Eu sou um geek total de Star Wars’, diz Jake. E Pum conhece moda. Nós criamos fantasias que eles adoraram totalmente.”

Assim, eles reuniram conhecimentos e habilidades para obter grande sucesso. E não é assim que as equipes [Teams] deveriam funcionar?”

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John Maxwell: O Milagre do Trabalho em Equipe

Autor Michael Garrett – 6 de junho de 2008

“Mais de 27 anos atrás, uma equipe [Team] de jogadores Americanos de hóquei universitário superou as probabilidades aparentemente intransponíveis de derrotar o time Soviético favorito – e logo depois – ganhar a medalha de ouro nos Jogos Olímpicos de Inverno de 1980.

‘Isso pode ser apenas o momento mais indelével em toda a história do esporte nos Estados Unidos’, escreveu a Sports Illustrated sobre a corrida pela medalha de ouro do time. ‘Aquele que deixou uma nação inteira em frenesi.’

Outro time que levou o país – ou pelo menos a parte do país que gosta de basquete profissional – ao frenesi foi o Chicago Bulls de 1995-96. Liderado por nomes como Michael Jordan, Scottie Pippen e Dennis Rodman, essa equipe [Team] registrou o melhor recorde da temporada regular da NBA de todos os tempos (72-10) e derrotou o Seattle SuperSonics nas finais da NBA de 1996.

O time de hóquei dos Estados Unidos de 1980 e o Chicago Bulls de 1995-96 eram bastante diferentes. Um era formado por amadores pouco conhecidos; o outro era formado por profissionais superestrelas. Um era um azarão significativo; o outro foi uma força dominante durante todo o ano. Apesar dessas e de outras diferenças, no entanto, ambos poderiam facilmente aparecer em uma lista dos maiores times [Teams] esportivos da história Americana.

A maneira como esses dois grupos de jogadores se unem para alcançar os seus objetivos é inspiradora, especialmente para pessoas que valorizam o trabalho em equipe [Teamwork] tanto quanto eu. Individualmente, nenhum deles – mesmo o imensamente talentoso Michael Jordan – poderia ter realizado o que fizeram juntos. Eles precisavam um do outro para ter sucesso.

Por mais óbvio que pareça para mim agora, eu não compreendi totalmente a importância do trabalho em equipe [Teamwork] até os 40 anos de idade. Quando eu comecei a avaliar a primeira metade da minha vida, eu fiquei desanimado porque eu percebi que não havia alcançado o que queria até então. Eu era disciplinado, trabalhava duro e achava que estava ajudando as pessoas. Mas algo estava faltando.

Por fim, eu me dei conta do que era esse algo. Embora eu tivesse me concentrado em me desenvolver, eu não havia focado o suficiente em construir uma grande equipe [Team]. Isto, eu concluí, foi um grande erro — um erro que me impediu de alcançar todo o meu potencial.

Aos 40, eu reconheci que o meu sucesso não seria determinado por meus dons, habilidades ou oportunidades. Ele seria determinado por se eu poderia desenvolver uma grande equipe [Team]. Esse reconhecimento foi tão transformador que ele deu origem a uma das minhas 21 Irrefutáveis Leis da Liderança – a ‘Lei do Círculo Interno’ – que diz que aqueles mais próximos a você determinam o nível de seu sucesso. Desde então, desenvolver a minha equipe [Team] tem sido a minha prioridade número 1. Ainda hoje – mais de 16 anos depois – eu dedico mais energia, mais tempo e mais recursos para aumentar o meu círculo interno [relacionamentos espirituais] do que para qualquer outra coisa.

Os resultados valem o esforço por causa do que a minha equipe [Team] faz por mim.

1. A minha equipe [Team] faz com que eu seja melhor do que eu sou.

Se os membros da minha equipe [Team] estivessem aqui, eles diriam a mesma coisa.

2. A minha equipe [Team] multiplica o meu valor para os outros.

Essas pessoas não apenas adicionam ao meu valor quando se trata de contribuir para os outros; elas o multiplicam de forma gigantesca.

3. A minha equipe [Team] me permite fazer o que eu faço de melhor.

Como os membros de meu círculo interno me complementam e fazem coisas que eu não faço bem, eu sou capaz de focar nas coisas que eu posso fazer bem.

4. A minha equipe [Team] me permite ajudar os outros a fazer o melhor deles.

Ter uma equipe [Team] me permite movimentar as pessoas até que elas estejam no que eu chamo de ‘ponto ideal’ ou ‘zona do ponto forte’ – o lugar onde o talento encontra a paixão, resultando em realização e excelência.

5. A minha equipe [Team] me dá mais tempo.

Sem esse grupo de colegas de confiança, eu teria que fazer tudo sozinho – ou pelo menos ficar de olho em tudo. Com uma grande equipe [Team], outras pessoas podem assumir responsabilidades importantes, liberando-me para me concentrar em minhas principais prioridades.

6. A minha equipe [Team] me oferece companheirismo.

Eu fico feliz em dizer que alguns dos meus melhores amigos são jogadores do meu time.

7. A minha equipe [Team] me ajuda a realizar os desejos do meu coração.

Não apenas isso, mas eles me ajudam a cumpri-los de uma forma que muitas vezes excede em muito as minhas expectativas.

8. A minha equipe [Team] compõe a minha visão e o meu esforço.

Quando você está cercado por um grande grupo de pessoas, o bem conhecido acróstico T-E-A-M [equipe] realmente se mostra verdadeiro: Together [Juntos] Everyone [Todos] Achieves [Alcançam] More [Mais].

A melhor parte é que esses benefícios não se aplicam apenas a mim. Uma grande equipe [Team] pode fazer tudo isso por qualquer líder que, como eu fiz aos 40 anos, pare de tentar ser um show de uma pessoa só. Como disse Andrew Carnegie:

‘Isso indica um grande passo em seu desenvolvimento quando você percebe que outras pessoas podem ajudá-lo a fazer um trabalho melhor do que você pode fazer sozinho’”.

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O Poder da Equipe [Team]

Autor Don Yaeger – 5 de abril de 2011

“Nos minutos finais do Subway Fresh Fit 600 do ano passado em Phoenix, Jeff Gordon estava na liderança e pronto para vencer a corrida a três voltas do final. Ao entrar no box para a sua última parada, a sua equipe saltou o muro, substituindo os quatro pneus e reabastecendo o carro de nº 24 em menos de 13 segundos.

‘A minha turma foi ótima. Nós tínhamos feito todas as coisas juntos’, lembra Gordon. ‘Entretanto, eu girei um pouco os pneus no reinício, perdi a liderança e terminei em segundo. Nós não ganhamos e eu os decepcionei.’

Para uma equipe [Team] da NASCAR, os menores erros de cálculo podem afetar o resultado de uma corrida inteira – ou mesmo de uma temporada inteira. E depois de quase 20 anos como piloto profissional, esta é uma das lições mais valiosas que as quatro vezes campeão da Winston Cup (agora Sprint Cup) Series me fez aprender.

‘Em todas as corridas, você está tomando decisões em frações de segundo; em todas as corridas, você comete 100 erros’, diz ele à SUCCESS. Essas decisões às vezes podem custar muito caro, mas, por outro lado, ele ri, ‘às vezes esses são os dias em que você acaba em Victory Lane’.

Gordon diz que as corridas o ensinaram muito sobre a vida em geral. ‘O que é preciso para ser equilibrado com uma vida bem-sucedida requer as mesmas coisas que são necessárias para ser bem-sucedido na pista de corrida.’

Entre elas estão a importância do trabalho em equipe [Teamwork] para alcançar qualquer objetivo, saber quando ter paciência e quando arriscar, estar pronto para imprevisibilidades e encontrar formas de superar adversidades, entre outras, ele diz.

‘Mas eu penso que a maior lição é que aquilo que você coloca em seu trabalho e aquilo que você coloca em sua vida em termos de como você trata as pessoas, é um reflexo de como você será tratado e o que você ganhará com isso.’

O Maior Esporte de Equipe [Team]

O último ponto – como você trata as pessoas ao seu redor – pode ter o maior impacto sobre a fluidez de todos os outros aspectos de sua corrida. Ter uma grande equipe [Team] é a melhor proteção contra todos os riscos que ameaçam o sucesso.

Na verdade, Gordon explica: ‘Eu penso que o nosso esporte é um dos maiores esportes de equipe [Team] em razão do que é necessário para preparar os carros para levá-los à pista. E então, durante todo o fim de semana, tentando tornar o carro mais rápido que o de seus concorrentes e garantindo que nada quebre, nada falhe. E então, quando você entra na corrida, a comunicação que ocorre entre você e a equipe [Team]. E a tomada de decisão, porque você também está constantemente fazendo ajustes para melhorar o carro – decidindo se vai usar quatro pneus ou dois pneus ou apenas encher o tanque de gasolina. E depois há a sincronização com sete caras passando por cima do muro para parar um carro em 13 segundos.‘ Ele exala. ‘Isso é muito incrível.‘

A chave, ele insiste, é garantir que os membros da equipe [Team] se comuniquem com clareza, confiem uns nos outros e saibam que são respeitados e valiosos para alcançar objetivos comuns e o sucesso final da equipe [Team].

Mas vencer para Gordon não é necessariamente sentar ao volante do primeiro carro a cruzar a linha de chegada. Cada vez que ele entra na pista, ele não está apenas competindo contra os outros 42 carros. Ele também está, de certa forma, competindo contra si mesmo, porque Gordon não é apenas um piloto; ele também é o coproprietário (junto com Rick Hendrick da Hendrick Motor Sports) da equipe de nº 48, chefiada pelo piloto Jimmie Johnson – uma equipe que ganhou cinco campeonatos consecutivos da Sprint Cup desde 2006.

Uma Corrida Incrível

Quando questionado sobre essa corrida incrível, Gordon aponta para as inúmeras variáveis que podem afetar o resultado das corridas – corridas que podem ser ganhas ou perdidas por algo aparentemente tão insignificante quanto um giro descuidado dos pneus.

Para a equipe [Team] de nº 48 terminar no top cinco em temporadas consecutivas é, em suas palavras, ‘incrível. Nós estamos vendo algo em nosso esporte agora que eu penso que nós nunca mais veremos. É tão desafiador ganhar um campeonato, fazer dois ou três ou até quatro. Mas fazer cinco direto? Eu nem penso que Jimmie e a sua equipe [Team] podem colocar isso em perspectiva. E eu não penso que alguém realmente o fará por mais 10, 15 ou 20 anos, quando nós reconhecemos o quão desafiador e quão difícil isso é e o que isso tem sido uma conquista.’

‘Eu estou muito orgulhoso do que eles têm conseguido fazer. Estar envolvido com a equipe [Team] desde o início e estar envolvido em trazer Jimmie para lá e muitos dos caras daquela equipe [Team] – isso definitivamente também tem as suas recompensas.’

A propriedade da equipe [Team] coloca Gordon em uma posição incomum, já que ver um de seus carros vencer significa que o outro está cruzando a linha em segundo lugar, ou abaixo. ‘Eu não quero que mais ninguém ganhe o campeonato’, ele admite. ‘Em outro esporte, quando você fala sobre companheiros de equipe [Teammates], isso é, todo mundo em um time [Team] tentando vencer juntos, mas não é assim que funciona na NASCAR. Nós somos companheiros de equipe [Team] e nós compartilhamos informações, mas no domingo nós estamos tentando vencer e vencer um ao outro. Assim, isso definitivamente cria um desafio totalmente diferente.”

De todos os desafios que enfrentou nas corridas, Gordon continua atento à sua boa sorte, que não teria sido possível sem o apoio de outras pessoas ao longo de sua vida, começando pelos pais quando corria de kart aos 5 anos. ‘Aos 7 anos de idade, toda a minha vida era ‘Eu quero ser um piloto de carros de corrida’ e eu tive muita sorte de tornar isso uma realidade. Como uma criança crescendo, ter a oportunidade de viver o meu sonho é o que me trouxe até onde eu estou hoje e sempre eu tenho estado apaixonado por outras crianças conseguindo ter a mesma oportunidade.’

Construindo Relacionamentos

Gordon tem estado envolvido há muito tempo em instituições de caridade para crianças e foi inspirado a criar a sua própria fundação em 1999, depois que o filho de seu ex-chefe de equipe foi diagnosticado com leucemia. Desde então, a Jeff Gordon Children’s Foundation concedeu mais de US$ 11 milhões para beneficiar instituições de caridade para crianças, especialmente aquelas que apoiam a pesquisa e o tratamento do câncer e melhoram a qualidade de vida de crianças com câncer.

Agora como pai de duas crianças pequenas, Gordon recentemente adicionou uma outra causa à lista da fundação. Ao conversar com o seu pediatra, ele e a sua esposa aprenderam sobre o risco de coqueluche, ou tosse convulsa, para crianças pequenas, que podem contrair a doença potencialmente fatal através de adultos que não receberam doses de reforço. Mesmo que nunca tenham tido a doença, os adultos ainda podem transmitir a bactéria para bebês e crianças.

‘Nós ficamos chocados ao saber que isso era algo que nós não sabíamos quando a nossa filha nasceu, que não havia mais mensagens por aí sobre como nós podemos proteger a nossa criança recebendo uma vacina de reforço contra coqueluche’, diz ele.

Desde 1995, ano de seu primeiro campeonato da NASCAR Cup Series, Gordon também atua na Make-A-Wish Foundation, ajudando a criar memórias especiais para crianças com doenças terminais. Quase todo fim de semana durante a temporada de corridas, ele realiza um desejo, dando tratamento VIP a uma dessas crianças. ‘Quando o desejo final de uma criança é ver você, conhecer você, não há nada mais inspirador do que isso’, diz ele.

Seja dando um abraço carinhoso em uma criança doente ou rasgando o asfalto a 300 km/h, Gordon insiste que a vida é construir relacionamentos e crescer a partir de cada interação.

‘Eu tenho vencido várias corridas, mas eu tenho perdido muito mais’, diz ele rindo. ‘Eu apenas tento não cometer os mesmos erros duas vezes.’

‘Eu sei o que é preciso para ganhar campeonatos, mas isso não significa que você pode simplesmente juntar todas essas coisas’, continua ele. ‘É preciso trabalho em equipe [Teamwork]. É preciso um grupo enorme de pessoas que trabalham muito bem juntas. Então… mantenha o foco, a ética de trabalho e a química com essas personalidades. Isso é o que os nossos caras têm feito com os nossos campeonatos e eu penso que se você voltar à história do nosso esporte, as equipes [Teams] de muito sucesso tem tido isso.‘”

Imagem clay-banks-LjqARJaJotc-unsplash.jpg – 21 de fevereiro de 2023

Bibliografia

Artigos diversos sobre Teamwork disponíveis no site SUCCESS, através do link https://www.success.com/search/teamwork/

Texto mencionado do Prof. Dr. Guido Nunes Lopes, Graduado em Licenciatura e Bacharelado em Física pela Universidade Federal do Amazonas (FUAM, 1986), Mestrado em Física Básica pelo Instituto de Física de São Carlos da Universidade de São Paulo (IF São Carlos, 1988) e Doutorado em Ciências em Energia Nuclear na Agricultura pelo Centro de Energia Nuclear na Agricultura da Universidade de São Paulo (CENA, 2001). Disponível no site através do link: https://www.recantodasletras.com.br/poesiasespiritualistas/2860901

Blog Projeto OREM® – Artigos diversos sobre Ho’oponopono, disponível no link https://orem.blog.br/categorias/hooponopono/

Livro “A Profecia Celestina” – James Redfield;

Livro “Guia de Leitura de A Profecia Celestina” – James Redfield;

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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios podem ajudar tanto as Pessoas como as Organizações.