Nós estamos destacando e transcrevendo trechos do artigo: “Nurturing the soul of the company at EILEEN FISHER, Inc.” [“Cultivando a alma (espírito, essência) da empresa na EILEEN FISHER, Inc.”], dos autores Bonita Betters-Reed, Sean Harvey & Judi Neal, visando o conhecimento e o entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade – OBE.
Artigo:
“Nurturing the soul of the company at EILEEN FISHER, Inc.” [“Cultivando a alma (espírito, essência) da empresa na EILEEN FISHER, Inc.”]
Autores:
Bonita Betters-Reeda, Sean Harveyb & Judi Nealc
aSimmons University Business School; bSympónia, Inc.; cEdgewalkers International
Contato:
Judi Neal [email protected]
Para citar esse artigo:
Bonita Betters-Reed, Sean Harvey & Judi Neal (2020): Nurturing the soul of the company at EILEEN FISHER, Inc., Journal of Management, Spirituality & Religion, DOI: 10.1080/14766086.2020.1752994
Para acessar esse artigo:
https://doi.org/10.1080/14766086.2020.1752994
Publicado online: 20 de Abril de 2020.
Fonte:
Journal of Management, Spirituality & Religion
Resumo
A grande maioria dos estudos de caso na literatura de gestão analisa as falhas de liderança e o que há de errado com vários elementos do design e da prática organizacional. Esse artigo adota uma perspectiva diferente, a de que há grande valor em estudar e aprender com organizações que são centradas em valores, orientadas por princípios e que abraçam conscientemente a espiritualidade no ambiente de trabalho. A EILEEN FISHER, Inc., uma empresa de moda feminina, é admirada há muitos anos por suas práticas espirituais específicas, bem como por suas práticas de recursos humanos e responsabilidade social.
O artigo revisa a fundação e a história inicial da organização, com foco no desenvolvimento e na manutenção da alma organizacional por meio do estabelecimento de valores, práticas e políticas. Em seguida, os autores resumem os resultados de entrevistas sobre a alma organizacional com 16 funcionários de níveis e departamentos representativos e oferecem sugestões sobre como outras organizações podem emular algumas das melhores práticas da EILEEN FISHER, Inc.
Palavras-Chave
Circle structure; EILEEN FISHER, Inc; organizational soul; social consciousness; workplace spirituality
Introdução
Se você disser a alguém que você se interessa pela área da espiritualidade no ambiente de trabalho, uma resposta frequente é: “Espiritualidade no ambiente de trabalho? Isso não é um paradoxo?” A percepção comum é que as corporações são qualquer coisa, menos espirituais. Elas são vistas como gananciosas, desumanas e, às vezes, até sociopatas (Pech e Slade, 2007). Uma pesquisa Gallup (Gallup, 2018) relatou que apenas 6% dos Americanos confiam “muito” nas corporações, com outros 12% confiando “bastante (um tanto)”, o que deixa uma esmagadora maioria de 82% dos Americanos com baixos níveis de confiança nas grandes empresas. A maioria dos meios de comunicação não tem interesse em publicar histórias corporativas sobre visão, alta integridade ou programas que nutrem o espírito humano. Como resultado, o público – incluindo estudantes de administração – pode desenvolver uma visão cética das corporações. No meio acadêmico, muitos estudos de caso apresentam um modelo de déficit que descreve onde a liderança falhou – seja por má tomada de decisão, falta de ética ou alguma outra forma de má gestão.
Esse artigo parte da perspectiva de que há grande valor em estudar e aprender com organizações com fins lucrativos que são centradas em valores, guiadas por princípios e que abraçam conscientemente a espiritualidade no ambiente de trabalho [EAT]. Como exemplo, a EILEEN FISHER, Inc. (EF), uma empresa de moda feminina, é admirada há muitos anos por suas práticas espirituais específicas, bem como por suas práticas de recursos humanos e responsabilidade social (Neal 2013; Betters-Reed, Gray e Fuller 2013; Sampson, Betters-Reed e Misiaszek 2015, 2016).
Uma das maneiras pelas quais a EF é pioneira no campo da espiritualidade no ambiente de trabalho é o foco da empresa em cuidar da alma (espírito, essência) da organização. Freer (2017), em sua dissertação sobre maturidade espiritual organizacional, argumenta que, como as organizações são entidades vivas e todas as entidades vivas têm alma, então as organizações têm que ter uma alma. Da mesma forma, Neal (2013) observa que as organizações iluminadas incentivam os funcionários a trazerem os seres [selves, eus] totais deles para o trabalho, incluindo a alma deles. Pollard (1996), CEO da Service Master, escreveu “A Alma da Empresa” e muitos outros acadêmicos e profissionais escreveram sobre a alma organizacional desde então. No entanto, não houve exploração do tema da alma organizacional em tempos de transição e transformação.
A alma está relacionada a um senso de missão e propósito, bem como a uma conexão com alguma coisa maior do que nós mesmos (Freer, 2017), o que nós poderíamos chamar de Mistério Transcendente (Delbecq, 1999; Harris et al., 2019). Benefiel define alma como a “manifestação vivida da espiritualidade em um indivíduo, uma família ou uma organização” (2005, p. 10). Ela continua dizendo que a alma organizacional é “a maneira como essa manifestação se apresenta no mundo do trabalho econômico cotidiano e como propósitos e práticas se combinam para criar um ambiente de trabalho que acolhe espíritos humanos plenamente engajados” (2005, p. 10).
O artigo revisa a fundação e a história inicial da EF, com um foco no desenvolvimento e na manutenção da alma organizacional por meio do estabelecimento de valores, práticas e políticas. Mais recentemente, têm ocorrido mudanças significativas no ambiente da organização, portanto, algumas das abordagens inovadoras da EF para a alma organizacional, empregadas durante o atual período de transição e transformação, são descritas. A seguir, são resumidos os resultados das entrevistas sobre a alma organizacional com 16 funcionários de diferentes níveis e departamentos. Por fim, são apresentadas sugestões de como outras organizações podem emular algumas das melhores práticas da EILEEN FISHER, Inc.
Uma breve história da alma da EILEEN FISHER, Inc.
O conceito central de design da Eileen Fisher para a moda feminina está profundamente enraizado em sua missão pessoal: empoderar mulheres e melhorar a vida delas. No início de sua carreira como designer gráfica, Fisher tinha viajado frequentemente para o Japão. Lá, ela experienciou uma cultura bastante diferente da dos Estados Unidos: uma cultura que valoriza pensamentos e contemplação privados, respeito pelo silêncio e espaços abertos, a beleza da natureza e que valoriza a equipe em detrimento do indivíduo. Fisher ficou fascinada pelo design simples e duradouro das roupas Japonesas. Essa inspiração – aliada à insatisfação com as limitações do terno e os detalhes desconfortáveis das roupas masculinas – despertou nela o desejo de criar roupas femininas que fossem duradouras e transcendessem a moda. Isso preencheria uma lacuna no mercado atual de roupas femininas clássicas e elegantes. Fisher acreditava firmemente que, se as mulheres se sentissem bem ao usar as roupas da EF, elas, por sua vez, se sentiriam bem consigo mesmas (Betters-Reed, Gray e Fuller 2013).
Em 1984, com apenas 350 dólares no banco, sem formação formal em negócios nem habilidade para costurar, mas com uma visão clara de simplicidade, conforto e elegância no design, Fisher participou de sua primeira feira de negócios com a sua primeira coleção de roupas, composta por quatro peças criativas. Ficou evidente que a visão de Fisher era compartilhada por outras mulheres, pois em cinco anos a EF atingiu a marca de um milhão de dólares em vendas anuais, um feito notável para startups de sucesso e a primeira loja da EF foi inaugurada na Madison Avenue, em Nova York, em 1991.
A cultura da jovem organização refletia os valores e a espiritualidade de sua fundadora. O processo de recrutamento dava tanta ênfase à adequação à cultura quanto à adequação ao cargo. Fisher acreditava que as habilidades profissionais podiam ser desenvolvidas, mas a adequação à cultura era inerente. Grande atenção era dedicada a um processo de contratação minucioso de talentos que não apenas compartilhassem os valores da empresa, mas que também estivessem comprometidos com o seu próprio crescimento pessoal como forma de contribuir para a visão mais ampla da EF e o impacto que a empresa teria no mundo. Em particular, habilidades relacionais como colaboração, capacidade de trabalhar em equipe, compreensão auditiva e preocupação genuína com os outros eram características pessoais altamente valorizadas. Durante esses anos empreendedores, Fisher demonstrou claramente que não só queria fazer a diferença para as mulheres por meio do design, mas também queria liderar de uma maneira muito diferente. (Para uma descrição mais detalhada da história inicial da empresa e sua trajetória rumo à sustentabilidade, consciência no nível da percepção [consciousness] social, propriedade dos trabalhadores e liderança feminina e de equipe, consulte Sampson, Betters-Reed e Misiaszek 2016; Tsao e Laszlo 2019, p. 93.)
A “Filosofia de Gestão Eileen Fisher”, que reflete valores relacionais e de equipe, foi criada por volta de 2002 e utilizada em todo o sistema EF até 2015. Em 2015, a empresa desenvolveu um manifesto de propósito e um conjunto de valores essenciais que nortearam a sua estratégia e transformaram a sua cultura. Em 2019, uma nova declaração de missão foi criada e os valores essenciais foram modificados para se adaptarem ao cenário organizacional e de mercado em constante mudança. Embora a missão, as práticas e os valores tenham continuado a evoluir e a responder às realidades do mercado, a ênfase na simplicidade, na criatividade e na comunidade permaneceu inabalável. Além disso, um compromisso profundo e constante foi o de contribuir e liderar o caminho para um mundo mais consciente social e ambientalmente (Valores de Eileen Fisher, 2019). A Tabela 1 resume como os valores corporativos evoluíram e mudaram ao longo dos últimos 20 anos.
Como uma pioneira corporação em espiritualidade no ambiente de trabalho, a EF tinha um forte foco no bem-estar dos funcionários. A partir de 2000, a Fisher investiu fortemente em programas de bem-estar para garantir que os funcionários tivessem acesso a práticas de autocuidado. Ela acreditava que o bem-estar era fundamental para ajudar os funcionários a se desenvolverem e alcançarem o potencial máximo deles, para que eles pudessem desempenhar o seu trabalho da melhor maneira possível. Implícito nessas iniciativas estava o valor de enxergar a pessoa como um ser humano em primeiro lugar e não apenas como um funcionário a serviço da empresa. Cada funcionário recebia um orçamento para bem-estar e educação, destinado a apoiar o seu bem-estar pessoal e práticas espirituais. Isso incluía matrícula em academia e aulas de ioga e Pilates. A EF também contratou profissionais como leitores de Registros Akáshicos, medicina alternativa, astrólogos e acupunturistas para ajudar os funcionários a se beneficiarem de diferentes formas de sabedoria espiritual. Paralelamente à implementação desses programas, houve uma significativa reforma no prédio, que criou espaços de trabalho mais abertos, ampliou as áreas de convivência, integrou práticas sustentáveis sempre que possível e projetou espaços especiais, como a sala de ioga e um local para mães que amamentam.
Durante esse mesmo período, a EF introduziu práticas de mindfulness. Até os dias atuais, quase todas as reuniões começam com um momento de silêncio e meditação. Tigelas Tibetanas são colocadas em todas as salas de conferência para conduzir os funcionários ao silêncio e ao despertar. Outra prática que ajudou a criar um senso de espiritualidade e conexão com a alma foi o Circle Way(*) [Método do Círculo] (Baldwin e Linnea, 2010), no qual as reuniões eram organizadas em círculos, sem mesas. Cada pessoa tinha voz igual na conversa. Cada reunião também começava com um momento de saudação pessoal (check-in) e terminava com um momento de encerramento. A saudação pessoal (check-in) proporcionava a oportunidade de compartilhar a energia de cada participante ao entrar na reunião. Cada momento de encerramento focava em como a reunião transcorreu e como todos se sentiram ao final da conversa.
Ao longo do final da década de 90 e durante boa parte dos anos 2000, houve um foco especial em “Pessoas e Cultura”, consciência no nível da percepção [consciousness] social e sustentabilidade, o que atraiu e inspirou funcionários alinhados com a missão e a visão da empresa. A empresa continuou a crescer de forma constante até o início da crise econômica nos EUA, em 2008. Naquela época, as lojas físicas enfrentavam forte concorrência das lojas online. Isso teve um grande impacto no mercado varejista da EF e até mesmo artigos de luxo, como as roupas da EILEEN FISHER, foram afetados. A EF superou esses desafios com notável cuidado e seguindo as melhores práticas do setor (Sampson, Betters-Reed e Misiaszek, 2015). A retomada da prosperidade e o crescimento contínuo aumentaram a necessidade de gestão profissional e a EF passou por constantes transições de liderança.
Transformação na EF
O período entre 2013 e 2018 foi marcado por uma transformação radical, na qual a empresa introduziu diversas ideias inovadoras para lidar com as mudanças e a evolução do mercado varejista. A transformação digital, a crescente adoção do e-commerce, a transformação das lojas físicas tradicionais e a mudança demográfica impulsionaram a necessidade de transformar a empresa com novas mentalidades e tecnologias.
Em 2013, a Fisher implementou uma iniciativa de “Transformação Pessoal” para que os funcionários se engajassem em um trabalho de consciência no nível da percepção [consciousness] mais profundo, a fim de responder às grandes mudanças que ocorriam nos negócios. A ideia era apoiar a transformação organizacional sistêmica por meio do envolvimento dos funcionários em suas próprias jornadas de transformação pessoal, para que eles pudessem navegar por mudanças complexas com mais facilidade, sem ego ou autossabotagem. A transformação organizacional em larga escala focou em princípios de liderança feminina por meio de modelos de liderança compartilhada, chamados de Circle Structure [Estrutura Circular] (Baldwin e Linnea, 2010), além de introduzir o trabalho com “Propósito” na empresa, tanto para a organização quanto para os funcionários. As mudanças digitais e tecnológicas foram projetadas para integrar a empresa e atender os clientes com mais facilidade. Os esforços da EF foram um ótimo exemplo de resposta às mudanças externas por meio da transformação pessoal, bem como da reestruturação dos sistemas de negócios.
A EF também lançou um Laboratório de Aprendizagem para Transformação Pessoal para os seus clientes e para a comunidade em geral, onde instrutores transformacionais nas áreas de mindfulness, somática e domínio da consciência no nível da percepção [consciousness] poderão compartilhar conhecimento e sabedoria. Juntas, essas mudanças foram planejadas para ajudar a EF a se manter competitiva no setor varejista e a se adaptar às forças de mercado em constante transformação, mantendo uma abordagem que prioriza o fator humano em relação a funcionários e clientes.
Metodologia e análise das entrevistas
Além da revisão de artigos publicados sobre a empresa (cf. Betters-Reed, Gray e Fuller 2013), foram realizadas 16 entrevistas com líderes em diferentes níveis e funções da empresa. As entrevistas foram conduzidas sob a perspectiva da pesquisa apreciativa, analisando o que funciona em relação ao desenvolvimento e à sustentação da alma organizacional. Cada entrevista teve duração aproximada de 1 hora e foi realizada presencialmente ou via Zoom com um dos três autores. Foi garantido o anonimato e a confidencialidade a todos os participantes. As citações utilizadas nesse artigo foram aprovadas pelos entrevistados e apenas a identificação numérica foi utilizada. As entrevistas foram transcritas e inseridas em uma tabela de horizontalização (Storberg Walker 2019) para fins de redução fenomenológica. Os entrevistados incluíram todos os principais líderes, com exceção de Eileen Fisher, que não estava disponível.
Cargos corporativos incluídos: Vice-presidentes de Engajamento e Comunicação com Funcionários, TI e Digital; Diretor de Aquisição de Talentos; Associado de Impacto Social; Líder de Bem-Estar; Diretor de Cultura; Diretora Executiva do EF Leadership Institute; Líder de Sustentabilidade; Assistente Pessoal de Eileen Fisher; e Líder de Varejo. Gerentes de loja e líderes de nível médio também foram entrevistados. As perguntas a seguir foram fornecidas antes das entrevistas, que ocorreram entre julho e setembro de 2018. Após cada pergunta, há um breve resumo dos temas abordados nas entrevistas, juntamente com exemplos de citações relevantes de funcionários da EF. As citações foram ligeiramente editadas para facilitar a leitura.
(1) Como você experiencia a alma da EILEEN FISHER, Inc. hoje e como você experienciava a alma quando você começou?
De modo geral, a maioria dos entrevistados relatou um forte senso da alma da empresa quando eles ingressaram na EF, com uma senso menor relatado no momento das entrevistas. A maioria expressou fé de que a alma ainda está viva no “DNA” da Fisher, com a sua visão de uma cultura de colaboração e equipes e a sua celebração da alegria inerente à estética e ao empoderamento feminino do design de produto. Os entrevistados expressaram experienciar a alma da empresa em vários rituais, práticas e processos, tais como momentos de silêncio e saudações pessoais (check-ins) no início das reuniões, celebrações, consciência no nível da percepção [consciousness] social, novos programas, conexões com produtos e clientes, práticas de RH e bem-estar, filantropia, equipes e valores da EF. Um tema comum foi que a Fisher e os seus valores são a fonte da alma da EF. Houve uma preocupação geral com a perda da alma durante a transição para práticas mais de negócios e profissionalização.
Há alguma coisa de especial na cultura daqui. As pessoas se sentem felizes, energéticas, autênticas e vibrantes. Eu penso que isso vem desse senso de família, de apoio mútuo. Não há competição… Alguns rituais específicos não acontecem mais. Antes eu conseguia almoçar ou dar uma caminhada. A pressão do tempo não era tão grande quanto é agora… Mas a cultura do bem-estar permanece intacta. As aulas de ioga e meditação costumavam acontecer durante o dia, mas agora acontecem principalmente depois do expediente. A tecnologia é um grande fator que contribui para a pressão do tempo, assim como a natureza internacional do negócio. (Entrevistado nº 1)
Eu experiencio um espaço muito inspirador por causa do que a Eileen tem criado e da maneira como ela faz as mulheres se sentirem, as mulheres que ela veste e as mulheres que se sentiram tão conectadas a isso que se tornaram funcionárias. Nós somos diferentes da maioria das empresas, mas eu diria que nós somos semelhantes a outras empresas com alma que não abrem mão de seus valores, que não buscam atalhos, que estão no negócio para o longo prazo, que se preocupam com o bem-estar de suas comunidades, com o bem-estar da marca e com o bem-estar de seus colaboradores. (Entrevistado nº 2)
A alma é muito implícita – ela está integrada. É até difícil para Eileen articulá-la. Ela está relacionada à energia feminina. A EF é uma das poucas empresas capazes de articular o modelo de liderança feminina. Ela é orgânica, emergente. É estar conectada, ser gentil, ter uma estrutura muito flexível, não falar sobre estratégia – ela está muito à frente do seu tempo. Eu ainda sinto a alma como bastante presente, mas devido ao tamanho e à complexidade da empresa e à adoção de ferramentas, processos e abordagens mais convencionais, isso se opõe à essência… há menos expressão da alma. (Entrevistada nº 4).
Nós somos maiores e nós estamos tentando muitas coisas diferentes. O modelo de negócios está mudando, o que exige que pensemos de forma diferente. Nós necessitamos ter muita clareza sobre o que está mudando e o que não está. Você poda uma planta para ajudá-la a crescer. Há um núcleo na cultura que sempre nós queremos preservar: a visão de Eileen, a estética, sempre precisa permanecer como um núcleo. A alma remete à importância do sentir, você capta uma vibração, percebe as coisas. É o aspecto emocional das coisas. (Entrevistado nº 3).
(2) Você pode me contar uma história de uma ocasião em que a empresa (ou o seu departamento) expressou a sua alma ou estava vivendo em sintonia com ela?
As respostas a essa pergunta variaram desde interações muito pessoais com outros funcionários da EF até rituais da empresa e descrições de eventos sistêmicos, tais como o processo de demissões de 2009.
Quando J.F. perdeu o pai, nós tivemos uma reunião no dia seguinte, durante o funeral – uma pessoa se apresentou e disse que nós necessitávamos nos concentrar em J.F. e sugeriu que nós fôssemos ao funeral… todos nós saímos da reunião para estar com ela. (Entrevistado nº 8)
Se nós tivéssemos um funcionário com doença terminal ou alguém que falecesse, nós nos reuníamos à beira do rio ou na sala de ioga, cantávamos e compartilhávamos lembranças dessa pessoa. Nós não fazemos mais isso. Nós não temos mais eventos fora do escritório, festas, excursões, viagens de campo, nem nos reunimos como comunidade com a mesma frequência de antes. Quando nós não fazemos isso, a sensação de conexão com pessoas que não costumo ver diminui. Se nós não fazemos excursões ou viagens de campo, nós perdemos a inspiração e a motivação. Nós costumávamos ser mais empreendedores, com um senso de “todos a postos”. (Entrevistado nº 1)
Durante o processo de demissões de 2009, toda a comunidade se envolveu na minimização de despesas. Redução de salários por parte dos líderes e um programa de transição voluntária – total transparência. Em 2007, nós abolimos as avaliações de desempenho, compartilhamos os aumentos salariais e desenvolvemos uma nova estrutura para Pessoas e Cultura que foi muito bem pensada. (Entrevistado nº 5)
(3) Quem personifica a alma da EF? Por que você pensa isso?
Embora cinco dos 16 entrevistados tenham identificado Eileen Fisher como a personificação da alma da EF, duas pessoas identificaram “todos” e duas pessoas identificaram a “consciência no nível da percepção [consciousness] social” da empresa como a personificação da alma. Sete indivíduos diferentes também foram mencionados. Os motivos para as respostas variaram bastante. Essa ampla variedade de respostas se reflete abaixo na amplitude das descrições e perspectivas sobre o que significa personificar a alma da empresa:
Uma líder descreveu uma colega de sua área: “Há alguma coisa nela que eu admiro muito. A sua capacidade de ouvir e realmente entender a mensagem implícita. A sua opinião é muito valorizada. Ela é muito intuitiva e isso é muito importante. A intuição era mais valorizada e agora está mais em pé de igualdade com os dados.” (Entrevistada nº 1)
A própria Eileen. Coisas valiosas – como alma e essência – desmoronam quando você tenta expressá-las em palavras. Algumas pessoas nas lojas, é incrível como elas se apresentam – as pessoas que estão na empresa há 15 anos. Elas acolhem você. Um dos problemas na empresa agora é que as pessoas são rotuladas. “Você entende, você não entende.” Aqueles que “entendem” são mais próximos de Eileen. Eileen está tendo dificuldade em ver a alma sendo expressa no design. Houve um momento em que J., do departamento de design e Eileen estavam conversando sobre uma peça de roupa. Eles estavam sentindo a peça, tocando-a, olhando nos olhos um do outro e você podia sentir a alma naquele momento. Mas é muito difícil ensinar isso a alguém. A transformação pessoal é útil, mas não é suficiente. Tem que ser alguma coisa mais sistêmica. (Entrevistado nº 4)
Eileen. Ela é a estrela guia. Todos são responsáveis por incorporar a alma da EF. O espírito da Eileen é transmitido aos novos funcionários por meio da contação de histórias. (Entrevistado nº 13)
A própria Eileen. Quando Eileen não está conosco, o que acontece com a nossa alma? Eileen é uma figura de liderança espiritual que personifica o espírito da empresa. As virtudes da interconexão, da humanidade e da humildade estão enraizadas na cultura. Eileen é um centro espiritual para o qual as pessoas dela são naturalmente atraídas para ela e ela é uma lenda entre as mulheres. Isso é maior do que ela mesma, sem qualquer esforço pessoal. (Entrevistado nº 16)
Todos – nós somos todos interdependentes para que a entidade exista – nós somos um coletivo. O processo de entrevista busca a adequação ao coletivo para preservar a alma da empresa. T. foi a primeira a nos desafiar a pensar de maneiras diferentes, sem deixar de lado o que é importante. Eu me preocupo com o legado da colaboração, de não tomar uma decisão sem antes ouvir a opinião de todos. Mas nem todas as coisas necessitam de consenso – talvez não para a melhor decisão. Consenso significava ser gentil. (Entrevistado nº 8)
H. está conosco há 20 anos… O relacionamento dela com Eileen é extremamente próximo e ela compreende muito bem a visão de Eileen. Ela está muito sintonizada com o nosso produto e cultura de negócios, dada a sua experiência em toda a organização. Ela tem ótimos relacionamentos com as pessoas, não apenas com os líderes seniores. Ela é essa ponte que realmente nós necessitamos manter viva. (Entrevistada nº 3)
(4) Quais são as suas maiores preocupações à medida que a empresa evolui?
Houve uma forte convergência de respostas em torno do entendimento dos desafios do setor varejista, que ditavam um foco maior nos resultados financeiros e cortes no orçamento interno. Para muitos respondentes, houve uma mudança organizacional significativa que levantou a questão: “Como nós fazemos essa transformação sem perder a alma da empresa?”. Simultaneamente, a transição da fundadora também foi uma preocupação, já que Fisher está tão intimamente ligada à preservação da alma da empresa, mas a maioria dos respondentes também reconheceu que ela necessita se desapegar. Houve um sentimento geral de que o novo conselho e o novo presidente também necessitam manter a essência da EF. Um gráfico criado por um executivo relativamente novo, descrevendo a transição “do antigo para o novo”, foi mencionado três vezes como exemplo da mudança necessária, mas nem todos concordaram com isso. A preocupação com o alinhamento cultural e de liderança foi um tema geral forte.
Quando Eileen fundou a empresa, ela enfatizou conscientemente o bem-estar das pessoas na empresa. Cada vez que benefícios são retirados ou políticas mudam, isso imediatamente acende um alerta para algumas pessoas. Eles pensam: “Nossa, será que eles ainda se importam? (Entrevistado nº 1)
A minha principal preocupação é como evoluir quando a fundadora se afastar. Que tipo de planejamento de sucessão nós temos? Eileen seria a primeira a admitir que nós não temos feito um bom trabalho de planejamento de sucessão. Ela permitiu que as pessoas fizessem o que faziam de melhor. A transferência dessa energia criativa é uma coisa, mas reconhecer que não será idêntica daqui para frente é outra. Saber a hora de deixar ir é uma das coisas que mais me preocupam. Se você não souber, fica estagnado. É o que acontece com muitas empresas quando passam por essa transição. Nós estamos à frente do nosso tempo em muitas áreas, como sustentabilidade. Nós estamos profundamente à frente do nosso tempo nessa estrutura organizacional e isso pode ser uma fórmula para o sucesso, ao não transferir a energia da fundadora para apenas uma pessoa. Eileen era muito inclusiva e as pessoas confundem isso com colaboração. Ela realmente se interessa em ouvir diferentes pontos de vista, mas, no final, usa essas informações, consulta a sua intuição e toma a decisão. Como transformar isso em uma organização de círculos sem a presença dessa pessoa e como usar as nossas práticas e o nosso sentimento profundo para chegar lá? (Entrevistado nº 2)
O elemento fundamental é como melhor moldar o futuro de uma maneira que traga a alma para ele e permitir que as pessoas que estão deixando a empresa se desapeguem dela, incluindo Eileen. Eileen necessita ter clareza sobre qual é o seu propósito, qual é o propósito da empresa e qual legado ela deseja deixar. E ela necessita confiar que a empresa prosperará e terá um futuro sem ela e nós sabemos que isso é muito difícil. (Entrevistado nº 4)
O que me tira o sono não são os assuntos de negócios, mas o enorme risco da transição que afasta a fundadora. Como nós fazemos essa transição? Todos eles: proprietário, criativo, espiritual, marca. Eileen entra e sai da empresa em ciclos (ciclos de 3 a 5 anos). Como nós quebramos esse ciclo? Como nós podemos ajudar a empresa a crescer sem que ela precise voltar? Nós necessitamos pensar em marca e cultura como duas faces da mesma moeda. Nós temos que ser o que nós dizemos, interna e externamente. (Entrevistado nº 10)
(5) À medida que a empresa continua a evoluir, quais práticas culturais estão mais alinhadas com a sua alma organizacional?
Mais da metade (11 de 16) dos respondentes identificaram o momento de silêncio no início das reuniões como uma prática muito alinhada com a alma da empresa. Também foi notável a menção repetida ao compromisso com um processo democrático, observado na tomada de decisões colaborativa, no uso de equipes ou da teoria dos círculos e na consciência no nível da percepção [consciousness] social, no cuidado com as pessoas e nos excelentes benefícios, incluindo programas de bem-estar. Outras práticas, tais como celebrações, piqueniques da empresa e programas mais recentes, como Espaço Inovador, Cozinha de Impacto, Renovação e Vida e Trabalho, também foram identificadas.
Momento de silêncio. Contratação alinhada aos nossos valores. Evitar decisões precipitadas. Estabelecer novos rituais para o contexto atual. Mais inclusão hoje, com a queda de barreiras, como evidenciado pela recente Reunião de Líderes da Marca. Transição para uma estrutura Circular. (Entrevistado nº 13)
A partir de uma perspectiva cultural – o cuidado e a empatia podem impulsionar os outros a se tornarem as melhores versões de si mesmos. Além disso, faz parte do feminino – essa característica de cuidado que impacta o cliente e a cadeia de suprimentos de maneiras concretas. (Entrevistado nº 14)
Silêncio/sinal de sino, o espaço aberto, com luz que não necessariamente vem de uma janela. Salas de ioga e amamentação. Os programas de bem-estar. Benefícios. Almoço com Palestras. Laboratório de Aprendizagem. Programas de Vida e Trabalho. O Foco na cultura. Consciência no nível da percepção [consciousness] social: direitos humanos, planeta e meio ambiente, cuidado e atenção. (Entrevistado nº 12)
A estrutura em Círculo incorpora totalmente o trabalho da alma como um coletivo. A diversidade de pessoas e opiniões. Voz igual (Círculos), esse conceito está ligado a quem nós somos, o conceito de poder de cima para baixo nos ajudará a sermos mais ágeis e a mudar, principalmente quando nós necessitamos tomar decisões mais rapidamente. Anteriormente, a equipe executiva era hierárquica – a tomada de decisões levava muito tempo, era muito detalhada, muitos não percebiam isso e aqueles com mais tempo de casa detinham poder sem expertise. (Entrevistado nº 8)
(6) Ao pensar na alma da EF, quais são os três desejos que você tem para a empresa?
As respostas a essa pergunta foram positivas e esperançosas de que a essência única e autêntica da Fisher persistiria. Elas se agruparam em torno da manutenção ou continuidade do que tem funcionado: cuidado, conexão entre o eu [ser, self] e o trabalho, fazer a diferença no mundo, sustentar a inovação e compromisso com mulheres e meninas. Também houve um tema de aprendizado de novas formas de liderança, incluindo encontrar um equilíbrio entre o antigo e o novo, entre o masculino e o feminino e usar tanto o coração quanto a razão. Houve várias sugestões sobre como a empresa poderia aproveitar a estrutura do Círculo e os pontos fortes das pessoas.
Eu espero que a empresa mantenha o seu posicionamento de vanguarda, seja em espiritualidade, seja no que significa ser um negócio ético ou negócio sustentável, um “Negócio para o Bem”, como nós dizemos internamente. Eu não quero que nos tornemos convencionais. Há tanto potencial que mal nós exploramos. Eu de fato espero que a essência do que Eileen tem plantado aqui, em termos de bondade da alma e intenção de autenticidade, permaneça conosco como qualidades essenciais que nos guiam em quem nós somos e como nós contratamos pessoas. Grande parte do restante do trabalho fluirá naturalmente se nós partirmos a partir dessas características básicas. Eu espero que nós possamos manter a nossa abertura às possibilidades que existem no Universo. Porque eu penso que ainda nós não sabemos como nós devemos ser. (Entrevistado nº 1)
Nós estamos confortáveis em ser diferentes (e) reconhecemos o valor de sermos diferentes. Nós necessitamos continuar a nos apoiar mutuamente e a desenvolver pessoas internamente – não busquem talentos externos, pois temos uma rica gama de recursos internos. Não nos permitamos perder a nós mesmos e a essência da EF – a ponto de a EF se tornar irreconhecível. (Entrevistado nº 15)
Eu espero que nós continuemos a liderar com inteligência e emoção, que nós continuemos a fazer a diferença no mundo. Eu espero que a estrutura circular seja bem-sucedida, que ela diminua a hierarquia e aproveite o brilho das pessoas. (Entrevistado nº 5)
O meu desejo é que as pessoas aqui abracem a mudança. Erros serão cometidos. Nós iremos nos esforçar ao máximo para levar a empresa adiante de uma nova maneira. Nós necessitamos de todos engajados. Encontrar novas maneiras de melhorar e evoluir. Passar de uma organização liderada pelo fundador para uma organização liderada coletivamente por um CEO. (Entrevistado nº 11)
Conclusão e principais pontos de aprendizados
A EILEEN FISHER, Inc. é uma organização exemplar no domínio da espiritualidade no ambiente de trabalho. Esse artigo analisou os valores fundadores da empresa, descreveu algumas de suas práticas e resumiu os principais temas de nossas entrevistas sobre o que está acontecendo com a alma da empresa à medida que a EF se adapta a um ambiente externo desafiador.
O estudo da EF ao longo de suas transições revelou muitos pontos de aprendizados importantes sobre como nutrir e sustentar a alma organizacional. Talvez o mais importante para o suporte da alma organizacional seja a entendimento e o comprometimento da alta administração. Fundadores e líderes têm que realmente acreditar que existe uma coisa como uma “alma organizacional”. Eles têm que ter uma propensão a uma maneira espiritual de perceber o mundo e conhecimento de certas crenças espirituais que lhes permitam ser sensíveis à energia invisível coletiva que compõe a alma da organização. Eles têm que se ver como os detentores do senso de significado e propósito da organização. Os valores pessoais e espirituais dos fundadores são fundamentais para a criação de organizações centradas em valores, que investem intencionalmente na espiritualidade no ambiente de trabalho e nutrem a alma da organização. Quando esses valores estão claros, é importante ser capaz de traduzi-los em práticas organizacionais específicas e incorporá-los à cultura (Neal 2013).
Organizações empreendedoras têm mais liberdade para incorporar a espiritualidade no ambiente de trabalho desde os estágios iniciais. Como um proprietário, o fundador controla as decisões financeiras e culturais, não necessitando se concentrar apenas nos resultados financeiros. Nos estágios iniciais de uma organização, as coisas são mais simples e o proprietário tem mais controle do que teria posteriormente (Neal e Vallejo, 2008). À medida que a organização cresce, surge a necessidade de maior especialização e profissionalismo por parte dos líderes. Isso geralmente leva a uma maior burocracia, controle mais apurado e níveis mais baixos de confiança. A EF optou conscientemente por estruturar a organização com menos rigidez, mais liberdade e níveis mais altos de confiança, a fim de nutrir o senso de significado e propósito dos funcionários, bem como a alma da organização. Isso exige um enorme comprometimento com o processo lento e orgânico que sustenta a alma de uma organização durante a evolução do crescimento e da profissionalização dos negócios.
Se uma organização deseja emular a EF, um princípio fundamental a ser adotado é o compromisso com o ser humano em primeiro lugar, antes de considerá-lo como “funcionário” ou “cliente”. Essa visão da dignidade e do valor de cada ser humano norteia tudo, desde as práticas de contratação até o estilo de liderança e o atendimento ao cliente. Ela também tem grandes implicações para os tipos de treinamento e desenvolvimento oferecidos aos funcionários, indo além do treinamento de habilidades. O compromisso é fazer tudo o que for possível para ajudar cada pessoa a atingir o potencial máximo dele ou dela, confiando que, se isso for feito, então a organização também atingirá o seu potencial máximo.
Organizações que têm conseguido integrar a espiritualidade no ambiente de trabalho geralmente apresentam culturas fortes e eficazes. Os fundadores e líderes iniciais refletem profundamente e conscientemente sobre o tipo de cultura que eles desejam criar e como institucionalizá-la e reforçá-la por meio de práticas de RH, tais como recrutamento, treinamento e desenvolvimento; por meio de investimentos financeiros, tais como a disponibilidade para contratação de alguém dedicado à “Área de Pessoas e Cultura” [“People and Culture Role”]; por meio de várias práticas como o silêncio antes de reuniões e retiros de liderança; e até mesmo por meio da arquitetura e do design, onde símbolos e valores espirituais são incorporados ao espaço de trabalho. Isso também exige um compromisso com estruturas e processos organizacionais que permitam conflitos e questionamentos críticos durante o crescimento, espaço para reflexão, equipes que valorizem a diversidade de opiniões e de conhecimentos e tomada de decisão compartilhada para equilibrar as realidades internas e externas. Eileen Fisher expressa com maestria o cultivo da alma na seguinte reflexão:
“Eu sei que a ideia da empresa surgiu de alguma forma através de mim, mas isso vai além do meu controle. Eu plantei a primeira semente e agora olho ao redor e vejo esse jardim incrível. Eu sou apenas uma pessoa comum.” (Malcolm 2013).
Declaração de divulgação
Os autores não relataram nenhum potencial conflito de interesses.
Financiamento
Esse trabalho não recebeu financiamento.
Referências
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The Circle Way(*)
Site: Microsoft Word – PeerSpirit – Diretrizes Básicas para Formar um Círculo v2017.doc
O Jeito do Círculo
DIRETRIZES BÁSICAS PARA CRIAÇÃO DE UM CÍRCULO
O círculo começou em torno das fogueiras que cozinhavam os alimentos dos nossos ancestrais e até hoje ele nos acompanha. Nós nos recordamos deste espaço. Quando nós ouvimos, nós falamos de uma forma mais profunda. Nós nos movemos em direção um propósito compartilhado.
COMPONENTES DO CÍRCULO
O que transforma uma reunião em um círculo é a vontade das pessoas de transformarem um encontro informal ou um debate de opiniões em uma atitude receptiva de fala atenciosa e escuta profunda, incorporando e praticando as diretrizes aqui descritas.
INTENÇÃO
A intenção molda o círculo e determina seus componentes, sua duração e os resultados esperados. O anfitrião do círculo investe tempo articulando a intenção e o convite.
BOAS-VINDAS ou PONTO DE PARTIDA
Uma vez reunidas as pessoas, o anfitrião ou algum voluntário inicia o círculo com uma ação que transforma o encontro social em um espaço de conselho. Este gesto de boas-vindas pode ser um momento de silêncio, a leitura de um poema ou a escuta de uma música – qualquer coisa que convide os participantes a centralizarem-se.
FORMAÇÃO DO CENTRO
O centro de um círculo é como o eixo de uma roda: ele mantém a borda unida e todas as energias passam por ele. Para ajudar as pessoas a lembrarem da sua importância para o grupo, o centro de um círculo geralmente contém objetos que representam a intenção do círculo. Qualquer símbolo que se encaixa neste propósito ou adiciona beleza é bem-vindo: flores, uma cesta ou uma vasilha, uma vela.
CHECK-IN / SAUDAÇÃO
O check-in ou a saudação pessoal ajuda os participantes a entrarem em um estado de espírito de conselho e lembra a todos do compromisso com a intenção expressa. Ele assegura que as pessoas estejam verdadeiramente presentes. Uma fala, especialmente uma história breve, tece a rede interpessoal.
O check-in geralmente começa com um voluntário e continua ao redor do círculo. Se um indivíduo não estiver pronto para falar, a vez é passada e outra oportunidade é oferecida após a fala dos demais. Às vezes as pessoas colocam objetos individuais no centro como uma forma de significar a sua presença e a sua relação com a intenção.
GUARDIÃO
A atividade mais simples e importante para ajudar na auto-organização do grupo e trazer o círculo de volta à sua intenção é a do guardião. Um membro do círculo se voluntaria para cuidar e preservar a energia do grupo e observar o processo do círculo. O guardião normalmente utiliza um instrumento sonoro suave, como um carrilhão, um sino ou um chocalho, que, uma vez tocado, convida a todos a pararem a ação, respirarem e descansarem em um momento de silêncio. O guardião toca o sinal novamente e explica o motivo de ter solicitado a pausa. Qualquer membro do círculo pode solicitar uma pausa.
ACORDOS
O estabelecimento dos acordos permite aos membros terem um livre e profundo compartilhar, respeitarem os diversos pontos de vista, e compartilharem a responsabilidade sobre o bem-estar e direção do grupo. Os acordos frequentemente utilizados incluem:
• Nós manteremos histórias ou materiais pessoais em confidencialidade.
• Nós ouvimos uns aos outros com compaixão e curiosidade.
• Nós pedimos o que necessitamos e oferecemos o que podemos.
• Nós concordamos em estabelecer um guardião do grupo para cuidar das nossas necessidades, do nosso tempo e do nosso vigor. Nós concordamos em fazer uma pausa a um sinal quando sentimos a necessidade de pausar.
TRÊS PRINCÍPIOS
1. A liderança é rotativa entre todos os membros do círculo.
2. A responsabilidade é compartilhada para a qualidade da experiência.
3. A confiança final está no todo, antes de qualquer agenda pessoal.
TRÊS PRÁTICAS
1. Fale com intenção: observe o que é relevante para o momento da conversação.
2. Ouça com atenção: respeite o processo de aprendizagem de todos os membros do grupo.
3. Cuide do bem-estar do círculo: esteja consciente do impacto das nossas contribuições.
FORMATOS DE CONSELHO
1. Conselho com objeto de fala [talking piece] é frequentemente usado como parte do check in, do check-out e sempre que existir um desejo de diminuir o ritmo da conversação, de ouvir todas as vozes e contribuições e falar sem interrupções.
2. Conselho de conversação é frequentemente usado quando reação, interação e uma interjeição de novas ideias, pensamentos e opiniões são necessárias.
3. Reflexão ou Conselho silencioso dá a cada membro tempo e espaço para refletir sobre o que está acontecendo, ou precisa acontecer, no decurso de uma reunião. O silêncio pode ser instituído para que cada pessoa possa considerar o papel ou o impacto que está tendo no grupo, ou para ajudar o grupo a realinhar sua intenção, ou refletir sobre uma pergunta até que haja clareza sobre a mesma.
CHECK-OUT E DESPEDIDA
No encerramento de um círculo, é importante reservar alguns minutos para que cada pessoa comente sobre o que aprendeu, ou o que fica em seu coração e mente ao ir embora. Fazer um check-out na despedida fornece uma finalização formal ao encontro e uma possibilidade para que os membros reflitam sobre o que emergiu e peguem os objetos que porventura tenham colocado no centro.
À medida em que as pessoas passam de um espaço de conselho para um espaço social ou um momento individual, elas se liberam mutuamente da intensidade de atenção exigida pelo círculo. Muitas vezes, após o check-out, o anfitrião, o guardião ou um voluntário irá oferecer algumas palavras inspiradoras de despedida, ou sinalizar alguns segundos de silêncio antes que o círculo seja liberado.
Que os seus círculos possam ser grandes professores e lugares para descansar na jornada.
Esse folheto é um presente de THE CIRCLE WAY, um círculo global de colegas que trabalham, consultam e ensinam The Circle Way. Originalmente pensado e orientado por Ann Linnea e Christina Baldwin, da PeerSpirit Inc., oferecemos os nossos próprios serviços de consultoria e oportunidades de treinamento em todo o mundo. Usando o mesmo conjunto de ensinamentos e práticas, nós trabalhamos de forma independente e em parcerias para espalhar o que nós aprendemos de novo no mundo. Tradução para o Português: Prof. Cid Alledi Filho.
Thecircleway.net.
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Imagem: Disponível na Internet. Eileen Fisher Unveils Two New Retail Concepts. A imagem apareceu online pela primeira vez em 12 de novembro de 2013.
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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