Artigo original:“Why Employee Experience at 100 Best Companies Is As Strong as Ever”

Artigo completo em inglês no site Great Place To Work®, link: https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/why-employee-experience-at-100-best-companies-as-strong-as-ever

Autor do artigo: Michael C. Bush – CEO da Consultoria Great Place to Work® – 2022

Cenário de escassez (épica) de mão de obra, mudanças radicais no comportamento dos funcionários pós-epidemia e as principais iniciativas organizacionais das empresas avaliadas pela consultoria, são o tópico desse artigo da Great Place to Work®, para a nossa reflexão onde transcrevemos trechos em tradução livre.

O que as 100 Melhores Empresas para Trabalhar fizeram para ganhar o apoio de seus funcionários

“Os eventos dos últimos dois anos provocaram uma repriorização maciça das vidas Americanas, alimentando uma escassez épica de mão de obra.

Os funcionários reavaliaram as suas vidas e estão se demitindo para encontrar empregos mais gratificantes, tirar licenças de carreira ou iniciar os seus próprios negócios. Eles não estão mais tolerando chefes ruins, desigualdades, esgotamento e falta de propósito e significado no trabalho.

Eles estão exigindo ser apoiados e vistos – os seus eu’s completos e as suas vidas plena – por seus empregadores. Eles não precisam mais do seu trabalho. Você precisa que eles queiram trabalhar para você.

Muitas organizações responderam oferecendo altos salários, grandes bônus de atração de executivos [sign-on bonus] e benefícios atraentes [eye-catching benefits].

Outros redobraram o que décadas de pesquisa nos dizem que realmente importa – confiança, respeito, propósito e comunidade.

Essas organizações chegaram às 100 Melhores Empresas para Trabalhar® deste ano [https://www.greatplacetowork.com/best-companies-to-work-for], onde a experiência do funcionário é surpreendentemente tão forte quanto antes da pandemia.

As Melhores foram além das vantagens por criar locais de trabalho aspiracionais. Eles promoveram uma cultura de:

  • Inclusão
  • Propósito
  • Escuta genuína
  • Carinho e empatia.

As Melhores Empresas trabalharam duro para entender as realidades atuais de sua força de trabalho, de trabalhadores marginalizados e horistas, a trabalhadores administrativos.

A vida doméstica se derramou na vida profissional de maneiras sem precedentes. Os pais se tornaram professores de ensino domiciliar da noite para o dia, muitos tendo que escolher entre os seus filhos e os seus empregos. Os bloqueios levaram a um aumento alarmante da violência doméstica. Esgotamento profissional [burnout] se alastrou e a saúde mental sofreu.

As Melhores aprenderam a se dinamizar e se adaptar aos desafios da força de trabalho de hoje. Elas adotaram uma visão holística dos trabalhadores para apoiar as suas vidas plenas, o que inclui as suas famílias, comunidades e vidas pessoais fora do trabalho.

Mais importante, elas agiram. Elas se concentraram menos em políticas amplas e mais no que cada pessoa precisava – de maneira real e tangível. Isso transformou a assistência à saúde mental, o apoio aos idosos, os cuidados infantis e os recursos de apoio ao isolamento.

Elas adotaram uma visão holística dos trabalhadores para apoiar as suas vidas plenas, o que inclui suas famílias, comunidades e vidas pessoais fora do trabalho.

De sessões de escuta sinceras (francas, genuínas) a Grupos de Recursos de Funcionários [Employee Resource Groups – ERG] (*), as Melhores se mostraram para a sua gente e se esforçaram para garantir que todos se sentissem incluídos. Eles criaram um local de trabalho Para Todos [For All™].

Isso não acontece com serviços da boca para fora ou vantagens brilhantes. Palavras sem ação enfraquecem a confiança. Benefícios sem comportamento ficam aquém. Como na vida, nós queremos ser vistos, ouvidos e saber que nós somos importantes. O trabalho não é diferente. Mostre-lhes, não diga a eles.

O que acontece quando os funcionários são ouvidos e cuidados de maneira significativa para eles? Melhor experiência de empresas:

  • Metade da taxa de rotatividade de funcionários em relação a seus pares
  • Funcionários seis vezes mais propensos a recomendar o seu empregador a outras pessoas
  • Oitenta por cento de seus funcionários anseiam por vir trabalhar e se sentem psicologicamente e emocionalmente saudáveis.
  • Noventa por cento dos funcionários dizem que a sua empresa é um ótimo lugar para trabalhar e se sentem bem cuidado.

Em contraste, em locais de trabalho medianos, apenas 52% dos funcionários sentem que a gerência se preocupa sinceramente com eles como pessoa e apenas 57% dizem que o seu local de trabalho é ótimo.

Muitas vezes nos perguntam: Diga-nos o que fazer para se tornar um Melhor Local de Trabalho [Best Workplace]. Como podemos atrair, reter e motivar os colaboradores?

Palavras sem ação enfraquecem a confiança. Benefícios sem comportamento ficam aquém.

Nossa resposta: A sua gente lhe dirá. Você precisa entender quem são os seus funcionários e o que eles precisam. Pergunte a eles. E encontre-os lá. É isso que separa As 100 Melhores dos demais.

Não há atalhos, nenhuma lista de verificação de tamanho único. Líderes que descartam o êxodo como funcionários simplesmente procurando por salários mais altos estão se esquivando de perguntas que deveriam estar fazendo:

Os funcionários confiam em nós?

Têm um senso de propósito?

De pertencimento?

Não fazer isso só gerará mais rotatividade quando os funcionários estiverem a bordo, depois que os sinos e assobios das vantagens desaparecerem rapidamente.

As melhores práticas das 100 melhores

Há muito que nós podemos aprender com as Melhores deste ano. O que elas têm em comum esclarece como criar locais de trabalho que atraiam e enriqueçam os funcionários, não os façam fugir.

1. Promover a inclusão

Em locais de trabalho medianos, 25% dos funcionários se sentem solitários e 30% não se sentem pertencentes.

Nas Melhores Empresas, 88% sentem que podem ser eles mesmos. Por quê?

Os funcionários nos locais de trabalho das Melhores são incentivados a trazer a sua autenticidade para o trabalho por meio de Grupos de Recursos de Funcionários [ERGs, em inglês] e programas de Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertencimento, por exemplo. As Melhores estão focadas em garantir que todos os funcionários se sintam incluídos.

2. Escutar profundamente

Isso não é feito entregando uma pesquisa aos funcionários e respondendo adicionando um ou dois benefícios. Isso é bom, mas o que é ótimo é ouvir os funcionários de várias maneiras.

As Melhores Empresas apoiam os funcionários através de várias sessões de escuta para melhor entendê-los. Elas perguntam: Qual é a sua história? Como é ser você? O que mais nós podemos fazer?

Isso vai longe. Empresas com ótimos programas de escuta ouvem de funcionários que muitas vezes se sentem marginalizados. E as empresas que prestam atenção aos funcionários marginalizados prosperam historicamente durante as crises financeiras. Nossa pesquisa mostra que o desempenho de suas ações aumentou 14,4% nos anos da Grande Recessão, enquanto o mercado geral caiu 35,5%.

3. Mostrar cuidado e empatia genuínos

As Melhores Empresas têm um foco maior no bem-estar total dos funcionários – a sua vida pessoal, vida familiar e vida em sua comunidade – mesmo depois que um funcionário saia. Os melhores locais de trabalho estenderam o seguro de saúde, ofereceram treinamento e desenvolvimento e forneceram alimentos e cuidados com a COVID para aqueles demitidos ou dispensados.

Cuidar e entender não significa oferecer um aplicativo de meditação ou uma política adequada para todos, como trabalhar em casa. Isso pode, em parte, mas isso depende de sua gente.

Líderes que descartam o êxodo como funcionários simplesmente procurando por salários mais altos estão se esquivando de perguntas que deveriam estar fazendo: Os funcionários confiam em nós? Têm um senso de propósito? De pertencimento?

As Melhores Empresas personalizam a experiência do funcionário para criar flexibilidade significativa onde quer que seus funcionários trabalhem – sentados ou em pé – e tornam esse espaço de trabalho igualitário, seguro e produtivo. Isso contribui para a satisfação dos funcionários.

Apenas metade dos funcionários dos EUA acredita que o seu empregador incentiva o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, em comparação com 86% nas melhores empresas. Apenas 17% dos funcionários dos EUA estão prosperando em comparação com 58% nas 100 Melhores.

A escuta e a empatia sem ação enfraquece a confiança. Não se preocupe em pedir feedback se você não planeja fazer nada com ele. O acompanhamento é fundamental para estabelecer a confiança.

Não fazer nada após uma pesquisa com funcionários ou uma sessão de escuta, por exemplo, e não espere que os funcionários acreditem em você quando fizer outras promessas. Dar atenção superficial às suas necessidades sem apoio acionável e observe o declínio do moral e a erosão da confiança.

4. Criar um senso de propósito

As Melhores Empresas conectam propositalmente a sua missão com o trabalho dos funcionários. Metade dos funcionários em locais de trabalho nas empresas medianas encontra significado em seus empregos, em oposição a 90% nos Melhores Locais de Trabalho. A nossa pesquisa mostra que as empresas cujos funcionários têm um senso de propósito no trabalho e acreditam que os líderes definem uma direção clara, e as expectativas superam o mercado em 6,9%.

Eles também se orgulham da reputação, dos valores e da posição de sua empresa na comunidade.

A história nos diz que as empresas que serão as líderes financeiras e empregadoras de escolha amanhã estão cuidando de todo o seu pessoal hoje. Deixe o exemplo deles guiá-lo em seu caminho para criar um ótimo local de trabalho para todos.

Como nós [Great Place to Work®] determinamos as 100 Melhores

Great Place to Work® determina a lista usando a sua metodologia proprietária For All® para avaliar e certificar milhares de organizações no maior estudo anual sobre força de trabalho dos Estados Unidos, com base em mais de 870.000 respostas de pesquisas de funcionários e dados de empresas que representam mais de 6,1 milhões de funcionários, somente este ano.

A pesquisa permite que os funcionários compartilhem feedback quantitativo e qualitativo confidencial sobre a cultura de sua organização, respondendo a 60 declarações em uma escala de cinco pontos e respondendo a duas perguntas abertas. Coletivamente, essas declarações descrevem uma ótima experiência do funcionário, definida por altos níveis de confiança, respeito, credibilidade, justiça, orgulho e camaradagem. Além disso, as empresas fornecem dados organizacionais como tamanho, localização, setor, demografia, funções e níveis.

Great Place to Work® mede as diferenças nas respostas da pesquisa entre grupos demográficos e funções dentro de cada organização para avaliar a qualidade e a consistência da experiência do funcionário. As declarações são ponderadas de acordo com a sua relevância na descrição dos aspectos mais importantes de um local de trabalho equitativo.

Cada empresa também responde a seis perguntas dissertativas que fornecem mais informações sobre como e por que a organização é ótima para todas as pessoas. As respostas são rigorosamente avaliadas e revisadas de acordo com os critérios de pesquisa do Great Place to Work®. A análise de dados da pesquisa e os resultados da avaliação de redação são então considerados em uma pontuação combinada para comparar e classificar as empresas que criam a experiência mais consistentemente positiva para todos os funcionários.

Muitas empresas pesquisam todos os funcionários, muito embora locais de trabalho com mais de 5.000 funcionários possam pesquisar uma amostra aleatória com um mínimo de 5.000 convidados. Enquanto as respostas de redação forneçam um contexto importante para as classificações, apenas os dados da pesquisa podem obter um posicionamento na lista.

Para serem consideradas na lista, as empresas devem ser Great Place to Work-Certified™, ter pelo menos 1.000 funcionários nos EUA e não podem ser agências governamentais. Great Place to Work® exige resultados de pesquisa estatisticamente significativos, analisa anomalias nas respostas, notícias e desempenho financeiro e investiga quaisquer relatórios de funcionários de não conformidade da empresa com regras de pesquisa rígidas para validar a integridade dos resultados e descobertas. Os dados também são normalizados para comparar empresas de maneira justa em todos os tamanhos e setores.”

(*) Os Líderes Estão Perdendo a Promessa e os Problemas dos Grupos de Recursos de Funcionários [Employee Resource Groups – ERGs]

Autor Marcus Erb – Vice-Presidente de Ciência de Dados e Inovação do Great Place to Work® – 2021

Artigo completo em inglês https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/new-research-shows-leaders-are-missing-the-promise-and-problems-of-employee-resource-groups

“Employee Resource Groups (ERGs) [Grupos de Recursos de Funcionários] são fundamentais para a criação de organizações mais inclusivas e bem-sucedidas, especialmente à luz da avaliação da equidade racial dos últimos meses.

Mas os funcionários ativos em ERGs têm dificuldades e muitos executivos da empresa não estão cientes dos desafios. Como resultado, as organizações estão perdendo oportunidades de aproveitar ao máximo os ERGs e reconhecer os grupos como incubadoras de liderança.

Essas são algumas das principais descobertas de um estudo de caso da Consultoria Great Place to Work® sobre ERGs. A pesquisa revela que os funcionários que desempenham papéis de liderança nos ERGs recebem muito menos apoio para os grupos do que os executivos da empresa acreditam que haja.

Os membros do ERG também tendem a não ver o envolvimento nos grupos como útil para o progresso na carreira, enquanto os líderes empresariais supõem que será. E quando se trata de sentir uma sensação de pertencimento no trabalho, há uma divisão significativa entre os líderes do ERG e seus ‘patrocinadores executivos’ – líderes seniores da empresa que se comprometem a ajudar os ERGs.

Em particular:

  • 100% dos patrocinadores executivos de ERGs dizem que a liderança da empresa incentiva a participação em todos os ERGs. Apenas 52% dos líderes do ERG acham que isso é verdade
  • 78% dos patrocinadores executivos acreditam que o envolvimento em ERGs apoia o avanço na carreira, mas apenas 40% dos líderes de ERG concordam
  • Essa desconexão também aparece nos sentimentos de pertencimento – 91% dos patrocinadores executivos sentem um sentimento de pertencimento no trabalho, mas apenas 76% dos líderes do ERG dizem o mesmo

Essa pesquisa envolveu três Melhores Locais de Trabalho e cerca de 80 líderes e patrocinadores executivos do ERG. Pesquisamos tanto os líderes do ERG quanto os patrocinadores executivos do ERG para explorar quão semelhantes eram as suas percepções sobre várias questões relacionadas à diversidade, equidade e inclusão.

Como os ERGs impulsionam o sucesso da empresa

Nos meses que se seguiram ao assassinato de George Floyd, os ERGs estão emergindo como um ponto focal de atenção para questões de equidade na América corporativa.

[George Floyd foi um afro-americano que foi assassinado em 25 de maio de 2020, depois que Derek Chauvin, então policial de Minneapolis, ajoelhou-se no pescoço dele durante oito minutos e quarenta e seis segundos, enquanto estava deitado de bruços na estrada. Fonte Wikipédia]

ERGs são grupos onde funcionários historicamente marginalizados se reuniram para oferecer apoio uns aos outros.

Os membros geralmente oferecem o seu tempo para realizar reuniões, organizar atividades de desenvolvimento profissional e ajudar nos esforços de recrutamento da empresa.

Os ERGs também são cada vez mais vitais para a estratégia de negócios à medida que as organizações buscam melhorar os seus resultados de diversidade e inclusão, inovar com mais eficácia e atender a mercados mais diversos. E muitas empresas recorreram a eles para aprender mais sobre como criar um ambiente de trabalho verdadeiramente For AllTM , onde todos sintam um senso de pertencimento e possam trazer o melhor de si para o trabalho.

O nosso estudo descobriu que os líderes do ERG são positivos sobre as suas organizações em geral. Mais de nove em cada 10 entrevistados disseram que as suas empresas estão constantemente tomando ações significativas para criar uma sociedade melhor para todos.

Não é fácil ser um ERG

Ainda, os líderes dos ERGs enfrentam desafios. Eles normalmente não têm orçamento, recursos, autoridade e aliados e se sentem subestimados.

  • Três em cada cinco líderes do ERG têm uma função de contribuinte individual. Ou seja, nenhum cargo ou autoridade formal de gestão na organização
  • Aproximadamente metade (51%) relatou ter um orçamento anual de US$ 5.000 ou menos
  • Em mais de 50% de seus comentários escritos, os líderes do ERG identificaram recursos como um tema principal escolhido, dinheiro, suporte dedicado e reconhecimento foram as principais respostas à pergunta sobre o que de fato melhoraria a capacidade do ERG de atingir suas metas e objetivos

Rosquinhas [Bagels, gíria usada na prática do tênis], mas e o orçamento do ERG?

Informações sobre a escassez de recursos para ERGs também surgiram durante o recente “For All Now Forum” do Great Place to Work®, um encontro de líderes de diversidade, equidade e inclusão. Durante o evento de setembro, um participante compartilhou este comentário: “Há mais gastos em um orçamento de bagel do que no orçamento do ERG”.

Outro participante fez uma observação semelhante – sugerindo que uma empresa pode oferecer uma doação de US$ 100.000 para uma organização de justiça racial, mas colocar apenas US$ 500 no orçamento do ERG: “As comunicações internas e externas têm que corresponder”.

Omissão de reconhecimento

Mas não é apenas uma questão de dinheiro para os líderes do ERG. Em nossa pesquisa, 44% dos comentários indicaram que o trabalho não é reconhecido e carece de apoio e engajamento dos líderes da empresa.

Embora os líderes do ERG geralmente estejam se esforçando para melhorar as suas empresas, eles têm dúvidas sobre a equidade com que as suas organizações tomam decisões sobre promoções. Apenas 64% dos ERGs pesquisados ​​relataram que as promoções são justas em sua empresa; isso é 10 pontos percentuais abaixo da média das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune.

Tamanho importa

Finalmente, o tamanho faz a diferença quando se trata de ERGs. Quando os grupos têm mais pessoas, eles têm mais apoio e mais influência. Em nossos dados, quando os grupos têm 100 membros ou mais, eles têm 2x mais chances de servir como recurso estratégico para a sua organização.

As mensagens principais da pesquisa são claras.

  • Se a sua organização deseja promover diversidade, equidade e inclusão, bem como resultados de negócios, conte com seus líderes de ERG
  • Mas primeiro, ouça-os por meio de pesquisas e grupos focais, procurando lacunas na experiência
  • Em seguida, apoie-os com um orçamento significativo, envolvimento de líderes seniores e assistência para progressão na carreira
  •  Finally, help ERGs grow in numbers to reach critical mass—to benefit both members and the organization overall
  • Por fim, ajude os ERGs a crescerem em número para atingir a massa crítica – para beneficiar os membros e a organização em geral

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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios podem ajudar tanto as Pessoas como as Organizações.

Autor

Graduação: Engenheiro Operacional Químico. Graduação: Engenheiro de Segurança do Trabalho. Pós-Graduação: Marketing PUC/RS. Pós-Graduação: Administração de Materiais, Negociações e Compras FGV/SP. Consultor de Empresas: Projeto OREM® - Organizações Baseadas na Espiritualidade (OBEs). Estudante e Pesquisador Independente sobre Espiritualidade Não-Dualista; Psicofilosofia Huna e Ho’oponopono; A Profecia Celestina; Um Curso em Milagres (UCEM); Espiritualidade no Ambiente de Trabalho (EAT); A Organização Baseada na Espiritualidade (OBE). Certificação: “The Self I-Dentity Through Ho’oponopono® - SITH® - Business Ho’oponopono” - 2022.

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