Trechos do documento preliminar de trabalho de uma Conferência da Universidade de Santa Clara (EUA), denominado “Bridging the Gap Between Spirituality and Business” (tradução livre: “Construindo Ponte Sobre a Brecha Entre Espiritualidade e Negócio), para o nosso conhecimento e entendimento sobre as Organizações Baseadas em Espiritualidade (OBE) e o cenário de ambiente de trabalho (AT) onde essas Empresas atuam.
Debate de Santa Clara – Conferência entre 9 e 11 de março de 2001
Editor Andre’ L. Delbecq – E mail: [email protected]
©Leavey School of Business
Tradução livre Projeto OREM®
…continuação da Parte II…
Discernimento e Tomada de Decisão Estratégica
Reflexões para uma Espiritualidade de Liderança Organizacional
Andre’ L. Delbecq – Santa Clara University
Elizabeth Liebert, SNJM – San Francisco Theological Seminary
John Mostyn, CSC – Christian Brothers Iona Institute
Paul C. Nutt – Ohio State University
Gordan Walter – University of British Columbia
Antecedentes de Incidente Crítico
“Nos últimos seis meses, Jerry tem estado praticando uma forma de meditação chamada Oração Centrante. A sua decisão original de participar num Workshop sobre meditação foi para lidar com a sua crescente sensação de sobrecarga de trabalho, stress e esgotamento associados às exigências da sua posição como CEO da Healthcare. No entanto, ele aprendeu que meditação também pode ser oração e ele tem achado a sua prática muito útil. Embora durante a Oração Centrante ele esteja muitas vezes ciente das distrações da sua ocupada ‘mente empresarial’, ainda assim ele tem notado que durante o dia ele é mais capaz de se concentrar no trabalho, fica menos irritado e mais disposto a ouvir os outros como um resultado de incorporar a prática contemplativa como parte de cada dia. Até a esposa e os filhos dele têm comentado que ele ‘parece mais tranquilo hoje em dia.’
[Observação Projeto OREM®: A Oração Centrante é um método de oração silenciosa (meditação) que pode levar à contemplação. Foi resgatado pelo padre William Meninger, O.C.S.O., monge trapista Norte-Americano por volta de 1970 a partir do livro de autor anônimo do século XVI, ‘A Nuvem do Não-Saber’. Fonte: Wikipédia]
Ele frequentemente precede a Oração Centrante com um curto período de leitura espiritual, algumas vezes refletindo sobre uma passagem das escrituras, outras vezes refletindo sobre artigos ou livros de escritores espiritualistas. Essa semana, antes da Oração Centrante, foi lida uma reflexão de Madre Teresa e a meditação foi sobre a ‘solidariedade’ carismática dela com os menos afortunados.
Ele estava ciente de que foi essa leitura anterior que o levou a agir quando o seu Assistente Administrativo indicou que tinha recebido outro telefonema relacionado com o encerramento do escritório regional do Arkansas. Dessa vez a ligação foi de um Médico informando que a forma de fechamento não estava de acordo com os valores e a cultura da Healthhelp. Jerry decidiu deixar uma nota ao Vice-Presidente Regional, John Burnham. Ele pediu a John que acrescentasse uma discussão sobre o fechamento e a mudança planejada para Atlanta em seu briefing quando ele estivesse em Arkansas na próxima semana.
Jerry não prestou muita atenção ao próximo fechamento e mudança. Dr. John Burnham foi o mais recentemente nomeado Vice-Presidente Regional da Healthhelp, um jovem Médico Executivo em sua primeira posição importante com credenciais muito fortes e habilidades de comunicação excepcionais. John fez uma apresentação convincente sobre a conveniência de mudar a sede para Atlanta. Ele ressaltou que a Healthhelp estava se expandindo mais rapidamente nos estados da Costa Sudeste e que seria mais fácil recrutar administradores e pessoal médico para Atlanta do que para AK, à medida que a liderança ‘borbulhava’ a partir desses locais. Além disso, o Centro para Controle de Doenças e as principais escolas e instalações médicas ficavam em Atlanta. A proximidade desses centros clínicos permitiriam a fertilização cruzada intelectual com líderes clínicos na Healthhelp. Por último, ele tinha salientado que o aluguel da Sede no complexo de escritórios em AK seria rescindido, obrigando a mudança da Sede de qualquer maneira. Portanto, seria um bom momento para considerar as vantagens de mudar a Sede para Atlanta. Tudo parecia muito razoável. Como a Healthhelp tinha um compromisso com a descentralização da estratégia para a liderança do escritório regional, as implicações financeiras eram modestas e o argumento foi apresentado de forma articulada. Jerry havia parado de pensar sobre isso. Normalmente ele não reabriria uma decisão estratégica que tivesse recebido aprovação prévia, entretanto, ele decidiu honrar o desconforto no estômago dele em relação aos telefonemas que o seu escritório havia recebido.
O primeiro pensamento de Jerry foi que os telefonemas poderiam simplesmente refletir que a Healthhelp poderia não estar oferecendo a assistência necessária aos funcionários para ajudá-los a fazer a transição, seja transferindo-se para Atlanta ou buscando outro emprego, caso eles decidissem permanecer em Arkansas. Esse parecia um problema administrável para resolver. No entanto, ele sabia que ele necessitava ser sensível e não prejudicar a liderança de John, por isso, em sua oração matinal, ele pedia por orientação para ter sensibilidade e capacidade de ouvir com atenção.
À medida que o briefing acontecia, Jerry ouvia atentamente a lógica e o desenrolar dos planos com atenção especial. Ao fazer isso, a atividade de realocação parecia agora ter novas dimensões que ele não havia previsto:
John, com apenas seis meses no cargo e envolvido em vários esforços de recuperação, não tinha reservado tempo para compartilhar informações sobre a mudança futura com a sua organização, exceto com a sua equipe executiva imediata. A lógica dele para manter a questão apenas ‘entre aqueles de confiança’ era que ‘se todas as pessoas soubessem os detalhes sobre a mudança, alguns colaboradores importantes poderiam assumir outras vagas antes da realocação, deixando-os com falta de mão de obra’. Isso preocupou Jerry. Os seus telefonemas indicavam que a notícia da mudança se tinha espalhado, no entanto, mais importante, havia a questão da justiça em dar às pessoas tempo suficiente para se prepararem para um impacto radical no emprego e nas famílias.
Havia outras preocupações também. A localização que John estava considerando em Atlanta era um subúrbio no extremo oeste. (‘Escolas maravilhosas, ótimas áreas residenciais’, relatou John com entusiasmo.) No entanto, Jerry sabia o suficiente sobre os padrões de tráfego em Atlanta para se preocupar com o fato de que tal localização isolaria a Sede longe das sinergias buscadas com os complexos da Central City Health.
Sentindo que John tinha ‘se decidido’ e sabendo que seria difícil abordar novamente a questão, Jerry expôs as suas preocupações através das lentes dos valores e da cultura da Healthhelp. A Healthhelp possuía principalmente centros médicos que atendiam às populações menos favorecidas da Central City. A própria empresa foi formada através de uma fusão de vários centros médicos menores de base religiosa que consideraram antieconômico continuar a operar como centros independentes na nova e competitiva indústria de cuidados de saúde que exige maior economia de escala.
No entanto, tem havido uma atenção especial à manutenção de uma cultura que era de natureza ‘missionária’ e a Healthhelp tinha mantido o seu nicho na prestação de serviços médicos às pessoas menos favorecidas. A maioria de seus centros ficava em localizações da Central City. A retenção de parceiros médicos e de pessoal de apoio era em grande parte uma função do sentimento desse pessoal médico de que eles eram parte da comunidade prestadora de cuidados de saúde, com uma especial atenção para os menos favorecidos urbanos. A empresa também tinha criado uma cultura de decisão na qual esses profissionais médicos se sentiam participantes plenos que partilhavam decisões no desenvolvimento de serviços para esse difícil segmento de mercado. A maior parte do pessoal de apoio profissional e técnico poderia facilmente obter cargos em ambientes mais ricos. Na verdade, eles permaneceram na Healthhelp porque se sentiam participantes plenos numa nobre missão médica. Jerry falou durante algum tempo sobre essa história e cultura, chegando aos valores espirituais subjacentes à cultura Healthhelp que incluíam o respeito pela escolha feita por cada colaborador de optar por trabalhar em ambientes urbanos mais difíceis como forma de serviço dedicado.
Gentilmente, ele sugeriu que era importante que John partilhasse com o pessoal da Sede a lógica da próxima mudança, mobilizasse o pensamento deles para que as razões para a mudança fossem vistas como válidas e baseadas num amplo consenso e pedisse a ajuda deles em facilitar a transição. Para aqueles que não podiam ou não queriam se mudar, Jerry sugeriu que a Healthhelp devia mais do que simplesmente um aviso prévio de 30 dias. Assistência deveria ser prestada (especialmente ao pessoal não profissional) na elaboração de currículos e nas competências de busca de emprego.
John ouviu Jerry com respeito, entretanto demonstrou uma atitude um tanto taciturna. Eles concordaram que Jerry reorganizaria a programação dele quando retornasse no caminho de volta dele do Nordeste para uma reunião geral da sede regional.
Em seu voo para o Nordeste, Jerry se perguntava se a mudança planejada havia sido originalmente proposta para a conveniência e preferências de John e a nova equipe executiva dele, ou se a mudança era realmente responsiva e verdadeiramente buscava as sinergias de Atlanta. Ele decidiu que seria importante ser totalmente aberto, não ser preconceituoso e ajudar a suscitar o discernimento da Equipe da Sede. No entanto, também seria importante não minar a credibilidade do talentoso novo Vice-Presidente. ‘Tudo o que era requerido era a sabedoria de Salomão’, pensou ele, ‘alguma coisa pelo qual orar, de fato!’
A reunião geral correu bem. John tinha aceitado a necessidade de comunicação aberta e foi muito aberto em relação à lógica da mudança e ao planejamento preliminar. Como resultado, pareceu haver um restabelecimento da confiança à medida que as questões eram partilhadas abertamente. Além disso, a lógica original da mudança parecia confirmada pela experiência dos diferentes líderes da sede, tanto clínicos como gerenciais. O recrutamento tinha sido um problema crescente para ambos os grupos. Os custos de viagem eram mais elevados porque AK não tinha um aeroporto central e, dado o modelo descentralizado de tomada de decisões, o pessoal da Sede se sentia cada vez mais sobrecarregado por não estar mais próximo das suas principais bases de mercado. Era pelo menos meio dia adicional em cada viagem para retornar à Arkansas. O potencial estímulo intelectual para os líderes clínicos por estarem em Atlanta, perto dos centros de pesquisa médica, criou um senso de entusiasmo por parte dos líderes médicos. A vontade da Healthhelp de fornecer assistência adicional àqueles que não podiam desejar mudar-se foi compreendida e considerada generosa e um prazo de seis meses antes de fazer uma mudança foi acordado na reunião como útil para todos na realização da transição. Jerry sentiu que John parecia aliviado por ter compartilhado a estratégia geral e por ter o seu pensamento confirmado. Vários líderes concordaram em viajar para Atlanta para explorar a ‘realidade’ das potenciais sinergias e visitar o local proposto para o novo complexo da sede regional e comparar o local com locais alternativos possíveis. Jerry pediu para ser mantido informado enquanto as informações eram compartilhadas e concordou em retornar em três meses para um briefing de acompanhamento.
Durante essa visita, três meses depois, Jerry descobriu que surgiram diferenças consideráveis de opinião entre os líderes médicos e os líderes administrativos. Os administradores médicos indicaram que a o reconhecimento deles sugeria que a proximidade com o complexo médico da Central City era importante. Profissionais ocupados no centro médico universitário, no Centro de Controle de Doenças e em complexos médicos relacionados estariam ‘abertos ao aprendizado compartilhado’, entretanto, isso exigiria uma troca de ‘supervisão de residência’ e ‘participação clínica’. A localização preferida do administrador médico em um complexo de escritórios ‘perto’ da Central Atlanta. Em contraste, a equipe de gestão favoreceu a localização suburbana no extremo oeste, citando taxas de arrendamento mais favoráveis, melhores escolas e ambientes residenciais mais favoráveis.
Ao invés de tentar resolver a diferença através do debate, Jerry sugeriu que eles procurassem mais informações. Talvez a cidade de Atlanta estivesse disposta a fornecer algum benefício fiscal que mitigue as diferenças de custos? Jerry e John concordaram em se encontrar com os líderes da cidade. Eles poderiam explorar com mais cuidado as opções de moradia mais próximas? Um dos líderes da gestão concordou em voltar para dar outra olhada. (Mais tarde, ele refletiu que a prática da Oração Centrante lhe estava permitindo ser mais paciente. Num período anterior como CEO, ele teria tentado forçar a questão.)
Na verdade, Jerry e John descobriram que a [Central] City era muito cooperativa e estava disposta a fornecer um pacote muito atraente de impostos e financiamento inicial para uma localização próxima, com uma estipulação surpreendente: que a Healthhelp abriu um ambulatório em um bairro minoritário próximo de onde estaria localizado o complexo da Sede pró-oferecida. Esse foi um problema inteiramente novo que frustrou John. Jerry sugeriu que mantivessem a mente aberta e levassem o desafio de volta para AK e discutissem o assunto com a administração e os líderes médicos.
Jerry percebeu que os atrasos e as novas dificuldades estavam tentando vários líderes da Sede a quererem abreviar o processo de decisão. A atitude deles era ‘Vamos tomar uma decisão. Isso está demorando muito’. Ele sentiu que era a ansiedade e a incerteza que estavam causando a impaciência. Ele voltou a orar, pedindo orientação para que qualquer decisão que fosse tomada funcionasse para um bem maior. Ele reconheceu que ele necessitava da ajuda de Deus nesse conjunto complexo de desafios.
Ao reabrir a discussão na reunião seguinte, Jerry pediu ao grupo que passasse alguns minutos em silêncio, refletindo sobre os desafios que enfrentavam à luz da nobre missão de servir os menos favorecidos urbanos que estava no centro da missão da Healthhelp. Após o silêncio, a discussão começou em um tom mais moderado e reflexivo que o anterior, durante o café, antes das deliberações formais.
Vários gerentes, juntamente com os líderes médicos, viram uma oportunidade criativa em patrocinar uma clínica ambulatorial de bairro. Eles sentiram que tal clínica poderia ser um centro para ‘testar’ uma variedade de inovações na prestação de cuidados de saúde a populações menos favorecidas. Eles sentiram que os participantes de vários centros médicos da SE Healthhelp poderiam compartilhar ‘experimentos’ em um centro experimental neutro de Atlanta. Então, se os resultados clínicos fossem superiores, tais experimentos poderiam ser mais facilmente transferidos de volta para os centros de saúde ‘domiciliários’ dentro do sistema. A resistência do médico podia, dessa forma, ser diminuída com uma série de mudanças necessárias.
Para esses gestores e líderes clínicos, esse conceito reforçou a preferência deles pela localização próxima. Uma mudança estava ocorrendo, com alguns membros da equipe de gestão que favoreciam a localização suburbana agora em minoria, embora ainda constituíssem um grupo considerável. Para esses gestores, a principal preocupação eram as oportunidades educacionais de ensino fundamental e médio. ‘Não há grande vantagem em termos de recrutamento se nós estivermos num sistema escolar deficiente e tivermos de percorrer longas distâncias para viver onde existem escolas de qualidade’, observou um gestor.
Naquela noite, em seu quarto de hotel, Jerry foi surpreendido por uma batida na porta às 22h. John estava lá parecendo cansado e preocupado. Jerry o convidou para entrar e John afundou-se profundamente em uma cadeira. ‘Jerry, eu tenho um problema delicado e embaraçoso e eu necessito da sua ajuda.’ Por vários minutos ele não falou mais nada, mas depois, respirando fundo, ele disse: ‘É o racismo.’ – Jerry esperou calmamente e John ficou sentado pelo que pareceu um longo tempo em mais silêncio. ‘O meu CFO nunca diria que foi uma questão racial. A educação é usada como proxy, entretanto é isso que ela é. Esse é o Sul. Sim, eu sei que a nossa missão é servir os menos favorecidos urbanos. Sim, eu recruto sendo muito honesto em relação à missão. Em resumo, ser um gerente financeiro trabalhando para uma empresa que atende os menos favorecidos parece nobre. Mas agora… Bem, morar perto/com e estar em contato próximo com negros em um centro experimental. ….. Isso muda a equação.’ John não falou novamente por algum tempo. Jerry esperou pacientemente. ‘Eu poderia confrontar a questão com palavras, entretanto, o resultado seria que, dada a nossa mudança, Ethan simplesmente receberia uma oferta inesperada e levaria dois de seus subordinados com ele. …… silêncio… é claro que ele pode fazer isso de qualquer maneira.’
Jerry esperou alguns minutos antes de responder. Ele confiava que a expressão certa viria até ele. ‘Eu penso que você está certo. Eu não penso que isso seja uma questão de palavras ou argumentos. Eu penso que tem que ser uma questão de experiência e um teste de coração. Então, se Ethan ainda sentir o mesmo, nós enfrentaremos a dificuldade da partida dele. John, qual é o nome do chefe de gabinete da nossa Savannah Healthhelp? O chefe de gabinete de Savannah era um Americano Preto muito querido que tinha sido uma inspiração para muitos gestores e líderes médicos. A presença dele era particularmente habilidosa e amorosa no serviço ao seu povo. ‘Dr. Moses Richards’ respondeu John. ‘Por que você não liga para o Dr. Richards e pergunta se ele tem alguém que possa acompanhar Ethan em uma visita para conhecer alguns dos líderes e pessoas que o nosso Centro servirá em Atlanta?’ respondeu Jerry. Veja se você é capaz de marcar a visita em breve e peça a Ethan para relatar a sua experiência em sua próxima reunião estratégica de ‘Mudança da Sede’.
Nas duas semanas seguintes, Jerry voltou a orar profundamente. Ele sabia que a perda de Ethan seria um grande golpe para John e para a Sede Regional. No entanto, ele acreditava que a única maneira de prosseguir era permitir que a organização se aprofundasse nas feridas da sociedade.
Duas semanas depois, John ligou. Ethan foi apresentado ao Dr. Abraham Jones, um médico do Hospital Universitário perto de onde a futura sede pode estar localizada. O Dr. Jones apresentou Ethan aos líderes comunitários pretos e levou Ethan para um passeio pela vizinhança, conhecendo as pessoas que o Centro poderia servir. Eles passaram algum tempo com os jovens e os idosos, bem como visitaram escolas. Depois almoçaram com líderes da Igreja e dos vizinhos. Finalmente, o Dr. Jones levou Ethan naquela noite para a sua casa em um adorável bairro próximo para jantar com amigos, brancos e pretos, muitos deles associados aos complexos de saúde de Atlanta, entretanto, alguns também com corporações.
‘Jerry, você não pode imaginar a diferença. Ethan tem se tornado um defensor entusiasta da estratégia de proximidade e tem até estado em contato com dois dos Líderes Corporativos para obter apoio no financiamento do Centro durante os primeiros dois anos de inicialização.’ Jerry ouviu o relatório completo, agradeceu a John e desligou o telefone com cuidado. Fechando os olhos, ele foi dominado por um senso pleno de gratidão e as lágrimas correram.
Ontem, seis meses depois de Jerry ter solicitado as instruções de acompanhamento sobre a mudança do Hospital Regional, Jerry soube que a Equipe Médica e Administrativa em AK havia concordado por uma grande maioria em selecionar o local próximo para a Nova Sede e as suas razões públicas apresentadas eram:
Proximidade dos principais complexos médicos terciários.
Oportunidades para os Escritórios Centrais operarem um centro médico ambulatorial experimental.
Ambos os recursos fazem com que seja mais viável o recrutamento da equipe de administradores e clínicos da Sede.
Bairros residenciais atraentes dentro de uma distância limitada de deslocamento e com boas escolas.
Proximidade do Aeroporto de Atlanta.
Jerry endossou os planos em uma teleconferência no dia seguinte, mas também aconselhou a equipe de liderança da equipe clínica e de gerenciamento a manter os pés no chão, as mudanças eram estressantes e a abertura de um centro de saúde experimental no bairro era um novo objetivo ambicioso. ‘Vamos continuar a avaliar o progresso e ter cuidado para não dar um passo maior do que a perna nos primeiros dois anos.’ E então acrescentou: ‘Eu estou orgulhoso de todos vocês por acharem uma maneira de fortalecer o compromisso da Healthhelp com os menos favorecidos urbanos carentes da América’. Houve até alguns aplausos na linha telefônica, algo incomum entre os profissionais de saúde bastante sóbrios.
Numa reunião posterior, John também relatou que um novo espírito de colaboração emergiu na Sede, construindo ponte em algumas tensões históricas entre executivos de gestão e líderes médicos clínicos. Há uma elevada moral, entusiasmo com o fato de o seu novo ‘laboratório’ para testar a inovação estar associado com os Escritórios Centrais e um compromisso renovado com a missão da Healthhelp de servir os menos favorecidos urbanos. Então John acrescentou:
‘Jerry, você foi muito útil ao me orientar nessa importante experiência. Eu não tenho certeza de como você permaneceu tão calmo, aberto e imperturbável durante as incertezas e tensões. Talvez da próxima vez que nós estivermos juntos nós possamos agendar um momento para falarmos um pouco mais sobre como você convive com as tensões da liderança sênior. Entretanto, por enquanto, eu só quero dizer isso. No começo, eu fiquei irritado quando você reabriu a decisão de localização. Agora eu estou grato. Eu aprendi muito através de sua orientação! Obrigado’.
Enquanto John estava falando, o outro telefone de Jerry começou a tocar. Ele não atendeu, entretanto apertou o botão de espera, permitindo que John terminasse. Depois de algumas palavras finais de despedida, ele apertou o botão da outra linha. Ele sabia que seria uma ligação importante, já que a sua secretária veria que ele estava na linha um. ‘Jerry, Ben aqui. A Associação de Enfermeiros da Califórnia acaba de convocar uma greve em nosso centro médico com início em duas semanas. Nós necessitamos de uma reunião imediata de nossa equipe executiva!’ Jerry fez uma pausa, sorrindo para si mesmo. ‘Não há muito tempo para saborear o último telefonema, pensou ele.’ Então ele voltou toda a sua atenção para o desafio em questão.
INTRODUÇÃO
Liderança e tomada de decisão estão intimamente interligadas. O dia a dia dos líderes envolve decisões constantes: compartilhar ou não informações, agir ou postergar, confrontar ou evitar, promover de dentro ou de fora, centralizar ou descentralizar, abrir ou fechar locais específicos da empresa e assim por diante. A tomada de decisão é o processo de liderança crucial e causal necessário para efetuar a ação organizacional.
Contudo, a tomada de decisões a níveis superiores coloca exigências especiais. Aqui as decisões incluem muitos desafios, tais como facilitar o desenvolvimento de uma visão organizacional partilhada e sustentar a implementação através da adversidade. Obviamente, decisões estratégicas como essas envolvem mais do que considerações técnico-racionais. Essas decisões surgem em contextos complexos que envolvem diversas partes interessadas. Os caminhos de decisão necessários envolvem cadeias de causalidade elaboradas e de difícil integração. A implementação tem que ser alcançada através da colaboração de entidades organizacionais superficialmente acopladas. Toda essa dificuldade que muito surpreende é amplificada à medida que as decisões ocorrem em contextos de pressões competitivas e de tecnologias em rápida mudança que aceleram o ritmo da mudança.
Tal complexidade de decisão significa que os líderes têm que confrontar os limites da racionalidade limitada e já não são capazes de confiar apenas em simples ferramentas analíticas. A liderança exige agora ir além do controle de riscos e dos modelos de incerteza que muitas vezes sub-otimizam, para o domínio ‘mais aberto a mais de uma interpretação’, ambíguo e incalculável do julgamento e da intuição. Uma perspectiva holística intuitiva que integra sabedoria, sensibilidade humana e premissas de valor têm que agora ser combinada com técnicas analíticas para uma liderança sênior eficaz. Para que um líder enfrente esses desafios, sem recorrer ao excesso de controle, também requer integração pessoal e um elevado nível de funcionamento moral (Gardner, 1995; Posner e Kouzes, 1992). Em combinação, esses desafios suscitaram o interesse em associar os conhecimentos da sabedoria e das tradições espirituais mais antigas à moderna teoria da decisão.
O que a tradição espiritual Cristã de discernimento poderia acrescentar a um processo normativo de tomada de decisão estratégica? De que forma a antiga tradição de discernimento difere da moderna teoria da decisão? De que forma essas duas tradições de orientação de ações complexas são complementares?
Ao analisar ambas as conceituações em conjunto, esse artigo sugere maneiras enriquecidas para o gestor contemporâneo lidar com os desafios da tomada de decisão.
Uma palavra sobre o fluxo desse artigo. Na Secção Um nós fornecemos uma introdução ao discernimento Cristão, aos seus pressupostos e às suas premissas teológicas. Na Seção Dois nós oferecemos uma introdução a algumas pesquisas recentes sobre a teoria da decisão estratégica. Essas duas seções fornecem uma base conceitual para os nossos argumentos e sugestões. Na Seção Três nós discutimos as causas de falhas nas decisões estratégicas. Depois, na Secção Quatro, nós oferecemos um processo de decisão que tenta integrar as duas perspectivas. Essa parte do documento fornece o nosso ‘guia pragmático’ para um líder valendo-se das perspectivas combinadas. Alguns podem preferir ler essa seção primeiro como orientação para as seções mais teóricas. Finalmente, na Secção Cinco nós resumiremos o que essa justaposição do discernimento Cristão com a teoria da decisão estratégica sugere para a liderança sênior contemporânea.
Seção Um
UMA INTRODUÇÃO AO DISCERNIMENTO CRISTÃO
Quando nós usamos o termo ‘discernimento’ na linguagem comum, nós geralmente nos referimos a algum tipo de discriminação. A prática Cristã do discernimento assume esse significado fundamental, no entanto, foca essa discriminação num resultado particular: o chamado de Deus tal como nos chega no meio da vida quotidiana. O fluxo e refluxo da vida é o contexto das decisões que têm que ser enfrentadas diariamente no exercício do seu papel (vocação). O Mistério que nós chamamos de Deus pode parecer bastante obscuro e escondido sob as rotinas, paixões, distrações e confusão da existência humana.
O discernimento é o processo de desenvolver olhos para ver Deus no meio da existência comum e finita, para deixar a nós mesmos sermos estimulados por esse Deus e chamados a uma vocação de serviço no projeto criativo de Deus. Nessa visão, para o executivo empresarial, o chamado de Deus está no meio da própria atividade de liderar a organização.
A tomada de decisão estratégica e o discernimento estão relacionados na medida em que ambos são processos de abordagem de uma escolha ponderada. O discernimento é a tradição mais antiga. Nós poderíamos imaginar proveitosamente que elas são mãe e filha. A tradição do discernimento enfatiza uma abordagem profunda, ampla e subjetiva, na qual se busca acesso à sabedoria fundamental quando confrontado com escolhas complexas. Embora antiga, a abordagem do discernimento tem muito a ser recomendada aos líderes de hoje. Ela os convida a considerar as questões mais profundas da liberdade, tanto individualmente como institucionalmente.
É importante afirmar desde o início que um dos pressupostos básicos da tradição de discernimento Cristão contradiz a sabedoria popular: a tradição de discernimento assume que a dicotomia entre o secular e o sagrado é falsa (Snook, 1999). Dito de forma positiva, pressupõe que o Mistério que nós chamamos de Deus se aproxima de toda a humanidade através das obras e vidas muito concretas que nós levamos. Nessa tradição, toda a semana de trabalho do executivo é permeada por esse Mistério e as decisões têm que levar esse Mistério em consideração. Essa visão acredita que nós somos seres espirituais vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Na tradição Cristã, a tomada de decisão e o discernimento são atividades espirituais em si, independentemente dos propósitos para os quais são exercidos.
Na tradição Cristã, as questões fundamentais de equilíbrio, ética, significado profundo e segurança duradoura ocorrem no contexto do Mistério. No entendimento Cristão, Deus está ativo, criando, formando e sustentando um relacionamento com os humanos através de Jesus Cristo e através da comunidade de seus seguidores. A tradição reconhece a dignidade inata de cada pessoa (ao mesmo tempo que reconhece a propensão humana para fazer de algo diferente de Deus o alicerce das nossas vidas). Alguns pontos adicionais são capazes de destacar os aspectos exclusivamente Cristãos do discernimento.
O discernimento pode ser visto através das lentes do indivíduo ou da instituição. As questões de identidade pessoal podem ser postergadas, incluídas numa luta pela sobrevivência ou de outra forma mantidas fora da nossa atenção consciente, no entanto, quando elas surgem, elas estabelecem a principal agenda de discernimento pessoal:
Quem sou eu? Para onde eu estou indo? O que eu devo fazer? Como eu faço para dar sentido à vida, à minha vida? O que eu deixarei como herança para a próxima geração?
Todas essas são questões de discernimento. As instituições também têm que responder a uma versão dessas questões de identidade:
Porque é que essa instituição existe? Com que propósito ela foi fundada (devemos eu/nós achá-lo?) Ela ainda serve a esse propósito ou se desviou dele? Nas áreas em que ela se desviou, como ela pode (ou pode ela) ser chamada de volta ao seu propósito divino? O que a instituição deixa como herança? Com que bens ou serviços ela contribui? A que custo isso é feito? Quem paga e quem ganha?
Consequentemente, na tradição Cristã as instituições, como criações humanas, são também, num sentido muito real, criações divinas (Rahner 1975b). A vontade de Deus é que elas existam para um propósito, sustentem as vocações daqueles que as criam e chamem outros para desafiá-los a viver o propósito mais profundo deles e a superarem as inevitáveis tendências destrutivas que também veem a ser institucionalizadas juntamente com o propósito dado por Deus para elas (Wink, 1998).
Um aspecto importante do discernimento das instituições e dos seus líderes consiste em identificar a vocação divina e vivificante da instituição; uma vez identificado esse propósito profundo no plano de criação de Deus, ele funciona como um fio de prumo para fundamentar o discernimento subsequente da instituição e da sua liderança. Também funciona como um ponto de referência para avaliar decisões potenciais e reais:
Será que essa ação realça o propósito da nossa instituição tal como Deus a entende?
[No prólogo do incidente crítico, Jerry apela à vocação da Healthhelp como meio de orientar as suas próprias intervenções, mas também para ajudar os gestores e líderes clínicos a tomarem uma decisão criteriosa sobre onde e como transferir os Escritórios Centrais do sudeste. Quando o processo de decisão foi concluído, Jerry avalia e elogia os líderes sobre as novas possibilidades para a Healthhelp melhorar a sua missão de servir os menos favorecidos urbanos.]
Em última análise, o discernimento tem a ver com liberdade, liberdade para ser o melhor que se é capaz de ser. Através do processo de autorrealização e escolha, forja-se uma vida de liberdade para ambos, ele mesmo ou ela mesma (Rahner, 1974, 1975a. 1975b). Da mesma forma, no contexto organizacional, o discernimento é capaz de permitir que os participantes organizacionais encontrem a liberdade para orientar o desenvolvimento da organização para permitir que a organização alcance o seu potencial máximo no atendimento às necessidades da sociedade.
[A liberdade de Jerry ao orientar a Healthhelp foi particularmente evidente para o Vice-Presidente sênior dele, que busca entender a fonte da liberdade.]
A liberdade humana é um ponto de referência do discernimento Cristão. Na tradição do discernimento, contudo, a liberdade humana é muito diferente da capacidade de fazer o que se quer, limitado apenas pelos direitos paralelos de outros indivíduos à sua própria ação irrestrita. Em vez disso, a liberdade humana é a capacidade agraciada de concretizar o pleno desenvolvimento de alguém como uma pessoa humana criada de forma única, de desenvolver continuamente as capacidades e dons dados por Deus e gradualmente abandonar os aspectos estreitos, limitados e prejudiciais de si mesmo e das suas relações com as várias comunidades. Da mesma forma, através do discernimento, as organizações encontram liberdade e coragem para servir necessidades mais importantes através de ações inovadoras.
Nas escrituras Cristãs, a carta de Paulo aos Gálatas (5:16-21) descreve a liberdade humana traçando um contraste bem conhecido entre falta de liberdade e liberdade. Como exemplos de falta de liberdade, Paulo cita a fornicação, a impureza, a licenciosidade, a idolatria, a feitiçaria, as inimizades, as contendas, o ciúme, a ira, as brigas, as dissensões, as facções, a inveja, a embriaguez. A essa lista nós poderíamos acrescentar a ganância, o egoísmo, os vícios e qualquer outra ‘pequenez de espírito’. Os seus exemplos de liberdade incluem amor, alegria, paz, paciência, bondade, generosidade, fidelidade, gentileza e autocontrole; nós poderíamos acrescentar energia para a vida, criatividade, cuidado com a próxima geração e com a terra, prazer com a beleza, senso de humor e outras expressões de ‘expansividade [grandiosidade] de espírito’. Ele resume:
‘Porque vós, irmãos, fostes chamados à liberdade, não useis então da liberdade para dar ocasião à carne, mas servi-vos uns aos outros pelo amor.’ Gálatas 5:13
Esse entendimento da liberdade compreende a linha de base e a norma para todo o discernimento.
As implicações dessa posição são enormes. Isso significa que o alcance do discernimento vai muito além do que normalmente nós consideramos ‘religioso’ ou mesmo ‘espiritual’. Isso significa que a vontade de Deus é o florescimento de toda a criação, incluindo cada pessoa individualmente. Isso permite alguém perguntar:
‘O que levará a um maior florescimento não só para mim, mas para outros envolvidos nessa situação?’
E para a organização, isso permite alguém perguntar:
‘Como a organização pode igualmente florescer em seu serviço aos seus múltiplos stakeholders?’
Com essa introdução à tradição de discernimento Cristão, nós voltamos a nossa atenção para uma perspectiva sobre a tomada de decisão estratégica contemporânea.
Seção Dois
UMA INTRODUÇÃO À TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA CONTEMPORÂNEA
Nessa discussão sobre discernimento/tomada de decisão nós iremos nos concentrar na tomada de decisão estratégica. Os gestores que passam a partir de uma área técnica, como contabilidade ou engenharia, para responsabilidades na gestão superior são frequentemente confrontados pela primeira vez com decisões estratégicas. Não é de se surpreender que haja uma grande tentação de exportar o que tem sido aprendido a partir de tomada de decisões técnicas e de gestão para decisões estratégicas. É importante notar que os gestores, mesmo quando tomam decisões não estratégicas, têm longe de um histórico excelente. Mais da metade dessas decisões fracassam: dificilmente constituem uma base para continuar, muito menos para exportar essas práticas (Nutt, 1999).
Ao examinar as armadilhas típicas que a teoria da decisão contemporânea mostra que podem apanhar em armadilhas os gestores, nós prepararemos o terreno para a revisão das diretrizes normativas para a tomada de decisão estratégica. Mas primeiro uma palavra sobre o caráter das decisões estratégicas.
A natureza das decisões estratégicas
As decisões estratégicas são muitas vezes para o desenvolvimento. Uma decisão para o desenvolvimento requer uma visão dos negócios principais de uma organização ou de suas principais práticas comerciais. A visão muitas vezes sugere mudanças radicais em produtos/serviços, consumidores/clientes, mercados, serviços ou canais de distribuição, alianças, fontes de receita, vantagem colaborativa ou competitiva, fontes de receita, habilidades, formas de organização ou personalidade ou imagem que podem ser integradas com as competências essenciais da organização (Hamel e Prahalad, 1994; Nutt e Backoff, 1997). Tais decisões exigem novos negócios ou práticas comerciais sem precedentes. A novidade requer inovação (algo novo para a organização) ou mesmo inovação radical (algo novo para a indústria) que pode sobrecarregar a intuição e as capacidades criativas do tomador de decisão. Esse tipo de decisão também pode surgir em resposta à tecnologia de ponta. Tais decisões são capazes de provocar tensões que puxam a organização em diferentes direções. (Considere a tensão frequentemente encontrada para cortar custos que aumenta a qualidade ou a oferta de serviços).
Thompson (1967) chama as decisões para o desenvolvimento de ‘inspiradoras’ porque tanto os fins como os meios têm que ser descobertos. Tanto o propósito como a ação têm que ser identificados antes que tal decisão possa ser tomada. Ackoff (1981) considera que tal decisão é motivada por ‘problemas terrivelmente bons’ que têm interconexões complexas que causam feedback inesperado com consequências surpreendentes. A situação resultante vem a ser ‘desestruturada’ ou uma ‘confusão’ (Mitroff e Emshoff, 1979). A falta de pistas sobre por onde começar e a complexidade da situação apresentam uma ambiguidade considerável e são um verdadeiro desafio a resolver. Quando as coisas estão em fluxo porque a estratégia não está funcionando, no entanto, ainda não foi corrigida, o desafio é agravado pela crise, quando os prazos ficam muito curtos. A tomada de decisão em tais situações tem que partir da racionalidade limitada (March e Simon, 1958), da negociação (Lindblom, 1965), do estabelecimento de metas (Locke, et al, 1991) e de outras abordagens consagradas pelo tempo, adaptadas para a decisão não-para-o-desenvolvimento vir a ser bem sucedida.
Em contraste, as decisões não estratégicas têm menos ambiguidade. A estratégia da organização não está em fluxo e pode ser usada para fornecer premissas que enquadram o que necessita ser feito para tomar uma decisão. Premissas de decisão tipo os fins e os meios de Thompson são cognoscíveis (Thompson, 1967) ou podem ser inferidas a partir do contexto atual. Tal decisão é capaz de ser complexa e importante, no entanto, ainda assim não é estratégica no sentido que nós estamos considerando aqui.
A confusão quanto ao caráter das decisões estratégicas decorre a partir da falta de esclarecimento precoce das distinções feitas nesse campo de estudo. Durante algum tempo, os investigadores seguiram o exemplo de Mintzberg et al (1976) e Hickson et al (1986) e referiram-se às decisões como estratégicas se parecessem importantes e tivessem implicações a longo prazo. Para os nossos propósitos nesse artigo, as decisões estratégicas são aquelas em que tanto os fins como os meios são inicialmente desconhecidos.
[No nosso incidente crítico de prólogo, John Burnham, o Vice-Presidente regional da Healthhelp, estava tratando a mudança da sede sudeste para Atlanta como um desafio de decisão não-estratégica. Ele pensava que todas as variáveis eram óbvias e identificáveis e a decisão evidente em si mesma. Embora várias pistas sugerissem que essa decisão poderia ser vista como estratégica, ele não queria arriscar abrir a decisão a uma exploração mais ampla, para que as pessoas-chave não ‘abandonassem o navio’. As intervenções do seu CEO, Jerry, abriram a decisão às pessoas afetadas para que elas pudessem examinar ambas as extremidades (dimensões da missão da Healthhelp e novos meios criativos para remodelar a análise de relocalização).
Seção Três
CAUSAS TÍPICAS DE FALHA NO PROCESSO DE DECISÃO
Como mencionado anteriormente, a investigação mostra que mais da metade das decisões tomadas nas empresas Americanas falham (Nutt, 1999). Os benefícios esperados de uma escolha de decisão não são realizados ou, pior ainda, muitas implementações nem sequer são tentadas. A surpreendente taxa de fracasso levanta muitas questões.
Por que o fracasso é tão prevalente? Quais são as suas causas? O que pode ser feito para reduzi-lo?
As respostas a essas perguntas têm revelado os erros que os tomadores de decisão estão propensos a cometer (Nutt 2001). Eles são:
Compromissos prematuros.
Investimento nas coisas erradas.
Uso de práticas de tomada de decisão propensas a falhas.
A pressa no julgamento, a má alocação e os erros de práticas inadequadas surgem repetidamente nos estudos de decisões organizacionais. Práticas de decisão inadequadas criam armadilhas que ludibriam o líder desavisado. Consideremos as causas de fracasso frequentemente citadas.
Compromissos Prematuros
Os líderes cometem erros quando eles assumem compromissos prematuros (Bazerman, 1994). Os tomadores de decisão frequentemente adotam a primeira ideia proposta e depois passam muito tempo tentando fazê-la funcionar. Essa pressa em julgar cria um compromisso do qual é difícil recuar. Essa escolha precipitada muitas vezes decorre da solidão que nós sentimos ao lidar com uma decisão difícil e do desejo de cumprir as nossas responsabilidades. Problemas complexos podem provocar medo. A autogratificação é alcançada pela ação, às vezes amplificada pelo ego, desejo de poder e ganância. Esses impulsos pouco conscientes proíbem os tomadores de decisão de entrarem no desconhecido e permanecerem lá até que o verdadeiro insight seja capaz de emergir. A pressão psicológica do tempo parece aumentar. Consequentemente, os tomadores de decisão pegam atalhos. A busca por boas ideias é deixada de lado e substituída por homilias como: ‘por que redescobrir a roda quando alguém fez isso por nós’. Uma urgência artificial é então frequentemente advertida: ‘Vamos em frente com isso’. Porque o foco na ideação inicial é abreviado, atrasos imprevistos emergem de um caminho de ação deficiente. Intermináveis aperfeiçoamentos e redesenhos são requeridos. O líder tenta encobrir o problema tentando convencer as partes interessadas de que toda essa ação adicional é uma tentativa de servir os interesses deles mais do que um erro causado pelo comportamento do tomador de decisão.
Ênfase excessiva em avaliações analíticas
Avaliações analíticas com foco restrito geralmente capturam muito tempo e dinheiro das organizações. Tais avaliações analíticas são frequentemente de natureza defensiva; conduzidas para justificar uma ideia com a qual um líder se apegou. As pessoas desenvolvem intuições de que existem elementos problemáticos negligenciados. Mais análises são necessárias para defender a escolha preventiva. Os gestores gastam grandes somas na defesa dos benefícios de uma ação proposta, mas não fazem novos investimentos na busca de novas ideias.
Confiança excessiva em práticas passadas propensas a falhas
Os líderes recorrem repetidamente a práticas propensas ao fracasso e parecem ignorar o fraco histórico delas. Essa repetição de abordagens de decisões anteriores decorre de associações enganosas de decisões passadas e dos seus resultados. Boas práticas anteriores de tomada de decisões apropriadas em um período de tempo não garantem necessariamente o sucesso futuro. A mudança de circunstâncias (ou seja, aumentos inesperados nos preços dos combustíveis, novos padrões climáticos) pode ser simplesmente atribuída à má sorte. Na falta de informações, os gestores fazem associações enganosas entre uma prática anterior da tomada de decisão e os resultados.
Esses erros de julgamento precipitado, ênfase excessiva em análises estreitamente focadas e confiança excessiva em práticas passadas propensas ao fracasso, por sua vez, levam a cinco armadilhas relacionadas ao processo que são capazes de emboscar o líder desavisado.
1. Resposta exagerada aos requerentes selecionados
As pessoas dentro e fora de uma organização reagem a sinais e sinais de alerta, observam preocupações que parecem ser importantes e fazem reinvindicações (Toulman, 1979). A queda da participação de mercado, por exemplo, pode alarmar um membro do conselho. O conselheiro relata a sua preocupação e faz uma reivindicação sobre o declínio de participação do mercado, como pedir melhoria na qualidade dos produtos existentes. Os tomadores de decisão ficam encurralados quando aceitam prematuramente uma reivindicação sem buscarem a opinião de outras pessoas informadas. Os gestores muitas vezes escolhem entre as reivindicações e os requerentes, adotando a interpretação dos acontecimentos que parece ser mais lógica, consistente com os seus próprios pontos de vista, ou apoiada por pessoas poderosas a quem têm que atender (Cyert e March, 1963). As divergências tomam forma quando os requerentes não compartilham as preocupações que motivaram a reivindicação adotada. Isso pode levar outras pessoas, como pessoas internas preocupadas, céticas e pessoas que têm algo a perder, a tomar medidas defensivas. Assim, os líderes ficam presos quando não dedicam tempo para identificar as preocupações de outras partes interessadas [stakeholders].
2. Subestimando as Barreiras à Ação
As decisões não têm valor se não forem postas em prática. A implementação exige uma gestão cuidadosa das forças sociais e políticas que são postas em movimento por uma decisão de concretizar a sua utilização. Tomar medidas para descobrir os interesses e compromissos das pessoas-chave gera dividendos. Se não forem geridas as preocupações sociais e políticas de pessoas-chave, elas podem assumir vida própria. Ignorar isso é uma armadilha comum que muitas vezes leva ao fracasso.
Duas práticas cheias de erros são amplamente utilizadas. Ambas são baratas e rápidas, mas também estão sujeitas a falhas. Muitos gastam pouco tempo na construção de consenso, no entanto, rapidamente avançam em direção a um curso de ação preferido. Os gerentes então aplicam o poder por meio de um decreto. Para dizer às pessoas o que fazer, um memorando é escrito, alguém é contratado ou um treinamento é iniciado. Os decretos podem falhar por dois motivos. Primeiro, as pessoas que acreditam que elas são capazes de estar em desvantagem ficam espantadas e persuadidas a revidar. Se as pessoas desfavorecidas não têm poder para se oporem abertamente, recorrem a tácticas passivas de demagogia, resistência tácita ou obstrução (Bardack, 1977). Em segundo lugar, as pessoas que não têm interesse numa decisão são levadas a resistir porque temem que ceder à força estabeleça um mau precedente. Os decretos são capazes de desencadear uma luta pelo poder em que o melhor resultado que se pode esperar é a indiferença, na qual as pessoas não se importam o suficiente para resistir (DePree, 1992).
Se um decreto falhar, os tomadores de decisão recorrem frequentemente à persuasão (Churchman, 1979), tentando agora ‘explicar’ porque é que uma ação é necessária. A persuasão é prejudicada pelo jogo de poder anterior, que muitas vezes a condena ao fracasso. Vender uma ideia com a demonstração do seu valor ou com a lógica da ação proposta é limitada pela medida em que as pessoas são indiferentes ao que o gestor quer fazer. Tem pouco efeito sobre as pessoas que têm algo a perder. No entanto, decretos e persuasão, usados isoladamente ou em conjunto, são usados em duas em cada três decisões não voltadas ao desenvolvimento.
3. Definir uma Direção Prematuramente
Os tomadores de decisão muitas vezes não estão dispostos a reconhecer uma preocupação sem ter uma solução imediata (Nutt, 1993). Esses líderes raramente estão abertos a surpresas e a aprender sobre possibilidades. A necessidade de controle faz com que eles não estejam dispostos a admitir dúvidas. A dúvida é capaz de ser uma força poderosa que leva o líder a pensar mais profundamente e a buscar ideias de forma mais agressiva. No entanto, a ação rápida é universalmente preferida a essa, provocando um julgamento precipitado e a armadilha de orientações ambíguas. Como resultado, a forma mais comum de estabelecer uma direção é com uma ideia. Os líderes acham o que parece ser uma ideia útil e transformam-na numa solução pronta a usar.
Começar com uma ideia limita o foco da investigação a uma única solução. Os líderes veem a ideia como uma forma pragmática de tomar medidas decisivas e não fazem nenhum esforço para encontrar outra opção. A determinação gerencia rapidamente possíveis ameaças que podem sair do controle. A ação rápida é então favorecida, mesmo em situações que não têm pressão de tempo real. No entanto, os gestores que utilizam uma orientação de ideias muitas vezes lutam para verificar as virtudes da sua ideia, para obter o apoio de outros e têm que modificar repetidamente a ideia para fazer com que ela seja viável. O comprometimento veio a ser uma armadilha que muitas vezes produz fracasso. Na verdade, as soluções derivadas dessa forma raramente são bem sucedidas. Os líderes ficam presos às percepções de custos irrecuperáveis, às ameaças percebidas ao admitir o fracasso e à relutância que as pessoas têm em recomeçar (Nutt, 1999).
4. Pesquisa e Inovação Insuficientes
A pesquisa e a inovação são frequentemente surpreendidas por armadilhas achadas no desejo de uma solução rápida e na atração das práticas comerciais atuais. Ser pego nessas armadilhas muitas vezes leva a uma decisão fracassada. Pessoas com interesses adquiridos nas organizações buscam continuamente oportunidades para promover as suas ideias. Os tomadores de decisão que se sentem pressionados para sair de uma situação potencialmente má muitas vezes se agarram a essa ideia. A pressão para agir rapidamente atrai os tomadores de decisão para as ‘soluções evidentes’ achadas nas ideias preferidas das pessoas (Cyert e March, 1963). É difícil recuar da solução rápida resultante. Além disso, muitas pessoas não sabem o que querem até verem o que são capazes de conseguir (Wildavsky. 1979). Ter uma resposta elimina essa ambiguidade, no entanto, também evita que o decisor ache outras ideias, ainda não descobertas, que poderiam ser melhores. Uma mentalidade de solução rápida faz com que seja difícil aos tomadores de decisão achar opções inovadoras ou mesmo uma opção adicional quando a inovação e as múltiplas opções são universalmente recomendadas.
Os tomadores de decisão que evitam uma solução rápida são confrontados com outro desafio: a sedução das práticas atuais. É difícil afastar-se do tangível para o desconhecido quando a ação rápida e o baixo custo são enfatizados e a qualidade da solução parece sem importância. Nas falhas, muitas das ações propostas eram variações das práticas atuais. Os gerentes também evitam a questão da pesquisa visitando o local para descobrir o que os outros estão fazendo. Uma organização irmã é visitada e as suas práticas comerciais são copiadas para fornecer uma solução viável, se não ideal.
Essa estratégia é seguida porque as pessoas acreditam que o equivalente a um teste de campo foi conduzido pela outra organização, portanto a prática tem que ter valor. Acredita-se que a adoção de práticas comerciais de terceiros reduza o tempo e o custo da tomada de decisão e forneça uma solução viável, se não inovadora. Essa solução é capaz de funcionar quando as circunstâncias da outra empresa forem semelhantes. Quando as empresas não têm compatibilidade, é necessário uma atualização e os custos aumentarão rapidamente. Esses custos são quase sempre subestimados, assim como o tempo para fazer a terceirização necessária. Os tomadores de decisão, atraídos por ver ‘como os outros o fazem’, também são afastados da inovação e da pesquisa. Usar boas táticas de busca e elaborar planos personalizados evita as armadilhas provocadas pela solução rápida e pela atração das práticas atuais.
5. Uso Equivocado da Análise
Uma vez achada uma solução evidente, a análise segue logo. Os tomadores de decisão muitas vezes sentem que têm que adotar uma postura defensiva nesse ponto, tentando justificar um curso de ação preferido. Depois de tudo dito e feito, gasta-se mais tempo e dinheiro nesse tipo de análise do que em qualquer uma das outras etapas discutidas até agora. A análise sem clareza sobre os resultados esperados é enganosa ou, pior ainda, sem significado. A análise não tem significado quando se concentra em coisas como custos, quando a decisão deveria ter outras expectativas. A análise orientada pelos custos é enganosa e tende a encontrar o que se espera encontrar, oferecendo resultados superficiais e previsíveis (Rasmusson e Batstone, 1991). O dinheiro gasto na defesa de tais ideias com avaliações defensivas poderia ter sido melhor gasto na descoberta de novas ideias.
Obviamente a teoria contemporânea da decisão partilha com a tradição do discernimento a preocupação pela busca de abordagens mais sábias quando o líder organizacional se depara com desafios de decisão estratégica.”
REFERÊNCIAS
Vide Parte IV.
…continua Parte IV…
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