48 – Virtude Nos Negócios – Uma Abordagem Aristotélica – Parte II

Trechos do livro “Virtue In Business”, autor Edwin M. Hartman, para o nosso conhecimento e entendimento sobre as Organizações Baseadas na Espiritualidade (OBE) e a Espiritualidade no Ambiente de Trabalho (EAT).

Tradução livre Projeto OREM® (PO)

Virtude nos Negócios

Negócios, Criação de Valor e Sociedade

A abordagem da virtude à ética nos negócios é um tópico de importância crescente no mundo dos negócios. Concentrando-se na teoria de Aristóteles de que as virtudes do caráter e não as ações, são fundamentais para a ética, Edwin M. Hartman apresenta aos leitores desse livro o valor de aplicar a abordagem das virtudes de Aristóteles aos negócios.

Usando numerosos exemplos do mundo real, ele argumenta que os líderes empresariais têm boas razões para levar a sério o caráter ao explicar e avaliar os indivíduos nas organizações. Ele demonstra como a abordagem da virtude pode aprofundar o nosso entendimento da ética nos negócios e como pode contribuir para discussões contemporâneas sobre caráter, racionalidade, cultura corporativa, educação ética e ética global.

Escrito por um dos principais estudiosos Aristotélicos que trabalham atualmente na área, essa introdução oficial para o papel da ética da virtude nos negócios é um texto valioso para estudantes de pós-graduação e pesquisadores acadêmicos em ética nos negócios, ética aplicada e filosofia.

Edwin M. Hartman foi Professor Visitante de Ética Nos Negócios e codiretor do Seminário Paduano de Ética Nos Negócios na Stern School of Business da Universidade de Nova York até a sua aposentadoria em dezembro de 2009.

Antes de ingressar na Stern, ele lecionou por mais de vinte anos na escola de negócios e no departamento de filosofia da Rutgers University, onde ele foi diretor fundador do Prudential Business Ethics Center da Rutgers. Ele também é o autor de Substance, Body, and Soul: Aristotelian Investigations, de Conceptual Foundations of Organization Theory e de Organizational Ethics and the Good Life (nomeado Livro do Ano [2003] pela Divisão de Questões Sociais em Gestão da Academia de Administração).

…..Continuação da Parte I…..

Um resumo do argumento – Capítulo 1:

Aristóteles enfatiza corretamente as virtudes do caráter ao explicar e justificar o comportamento. Uma pessoa de bom caráter é racional e sociável e possui consistentemente emoções apropriadas e a capacidade de reconhecer detalhes cruciais. Os princípios, especialmente os princípios utilitários que fundamentam grande parte da economia e da teoria da gestão, são de ajuda limitada na tomada de decisões éticas. O que é necessário é sabedoria prática, que não pode ser reduzida a nenhum princípio.

Capítulo 1

Virtudes e princípios

Ética e eficácia

Mesmo a ética baseada em princípios apresenta alguns problemas para a teoria organizacional. Na medida em que os teóricos organizacionais assumem que as pessoas são homines economici, não apenas estreitamente racionais, mas impiedosamente oportunistas, rejeitarão a própria possibilidade da ética. A justificativa padrão para suposições simplificadoras é que elas permitem previsões bastante precisas.

Ghoshal (2005) não aceita essa justificativa; ele afirma que as suposições prevalecem não porque preveem com precisão, uma vez que não o fazem, mas porque são fáceis de modelar. Elas são precisas apenas na medida em que são autorrealizáveis. Se você acredita que os seus stakeholders são egoístas e implacáveis, você também tem motivos para ser assim, com resultados nada surpreendentes. Muitos estudantes de administração aprendem muito bem a lição duvidosa, de acordo com McCabe e Trevino (1995) e Pfeffer (2005). Frank, Gilovich e Regan (1993) dizem praticamente o mesmo sobre os estudantes de economia.

A maioria dos eticistas nos negócios hoje tem uma fé considerável nos mercados, com razão. Consideremos a qualidade de vida da pessoa média, ou mesmo da pessoa abastada, na América há 200 anos, em comparação com a abundância de bens hoje relativamente amplamente distribuída, até então inimaginável.(27)

(27)Para um argumento mais extenso nesse sentido, ver McCloskey (2006), ela própria uma eticista da virtude.

Embora mesmo a maioria dos economistas não reduziriam a qualidade de vida ao produto interno bruto (PIB) ou qualquer outra medida de riqueza, há alguma coisa a ser dito sobre um sistema econômico que tem tirado muitos milhões de pessoas da pobreza, o que Aristóteles considera uma barreira ao bem-estar (NE X 8 1178b34ff.). Um mercado em que exista uma forte concorrência e os participantes tenham a informação necessária para maximizar os seus interesses será altamente produtivo. Ele permitirá trocas de soma positiva, como reconheceria Aristóteles. Ele será justo, também, no sentido de que o que você obtém do mercado dependerá da sua contribuição para ele. Ele respeitará os direitos negativos, na medida em que todos os acordos serão voluntários e sempre haverá algumas escolhas.

Nós não somos capazes de definir o bem-estar da mesma forma que podemos definir, digamos, a gravidade específica. Nós não somos capazes de provar que a eudaimonia Aristotélica, normalmente traduzida como florescimento, seja uma versão superior a dela.(28) Mas mesmo que o seja, a prosperidade material conta para alguma coisa; portanto, os negócios podem desempenhar um papel na criação de uma vida boa. Fazer essa afirmação, que poucos contestariam, não significa abraçar o utilitarismo vazio.

Poderíamos inferir de tudo isso de forma plausível que a ética num mercado competitivo é uma questão de competir com sucesso, que a virtude de uma empresa é a eficácia e que a virtude dos seus empregados é fazer bem o seu trabalho. Numa empresa bem gerida, os empregados serão remunerados de acordo com as suas contribuições (Jensen e Meckling, 1976, e muitos outros); portanto, o funcionário interessado agirá de forma ética. Milton Friedman (1970) chega ao ponto de afirmar que a principal responsabilidade moral dos gestores empresariais é competir com sucesso e gerar lucros para os acionistas.

Contudo, nem todos os mercados são altamente competitivos e as imperfeições e falhas do mercado, especialmente falhas de conhecimento, podem criar problemas éticos.(29) No entanto, tal como noutras áreas da economia, o modelo não necessita ser perfeitamente preciso para ser útil na realização de previsões. Entre os resultados que o modelo de mercado livre prevê com precisão, no seu conjunto, está a produção eficiente das coisas que as pessoas desejam. Esse é um resultado impressionante, especialmente para um utilitarista.

(28)Nós discutiremos isso mais detalhadamente no Capítulo 3.

(29)Ou elas podem criar benefícios. O empreendedorismo envolve a criação de um produto ou serviço que não tenha concorrentes, pelo menos no início.

O que eu estou dizendo aqui não é novidade para todos os economistas e, em qualquer caso, a aproximação da realidade característica dos modelos não é necessariamente um problema. Alguns, por exemplo Cartwright (1983), disseram praticamente o mesmo sobre as ciências naturais. A afirmação de Ghoshal de que a facilidade de cálculo e não o poder preditivo, está por detrás da teoria da gestão, não se aplica necessariamente à teoria econômica. Mesmo assim, Aristóteles diria que um economista sábio sabe que a economia não é matemática.

Ética nos negócios e utilitarismo

A maioria dos eticistas rejeita a visão de Friedman, entretanto, geralmente levam a sério as considerações utilitaristas, mesmo quando não elogiam os mercados. Os defensores da responsabilidade social corporativa (Carroll, 1981, por exemplo) acreditam que as empresas muitas vezes são capazes e devem agir de forma a beneficiar a sociedade, especialmente quando a empresa está numa posição excepcionalmente boa para fazê-lo, como foi o caso da Merck em 1987.

A Merck tinha distribuído o seu medicamento Mectizan a mais de 200 milhões de Africanos que sofriam ou estavam expostos à oncocercose, uma doença muitas vezes fatal. Os benefícios justificam o custo, segundo a gestão da Merck (2011). Os teóricos das partes interessadas (por exemplo, Freeman, Harrison e Wicks, 2007) argumentam que os interesses de certas partes interessadas, que não os acionistas, criam obrigações para as empresas, que devem procurar, com elas, situações vantajosas (win-win) para todos. Os exemplos deles sugerem que a vitória que têm em mente é em grande parte financeira, embora isso não fosse verdade no caso Mectizan. Poucos eticistas nos negócios se opõem a todos os casos de análise de custo-benefício que imputam um valor monetário à vida humana.(30)

​Quase todos os eticistas nos negócios acreditam que os negócios são capazes de serem um empreendimento ético e eles favorecem organizações que sejam eficazes, portanto produtivas e, portanto, necessariamente lucrativas. À pergunta ‘Por que eu devo ser moral?’ a resposta utilitarista padrão é que eu devo ser moral porque o sistema empresarial pode ser produtivo se, e somente se, pessoas como eu agirem honestamente, trabalharem com responsabilidade e, de outra forma, contribuírem para a produtividade. Todas as pessoas se sairão melhor se todas as pessoas agirem de forma ética, do que se todas agirem de forma antiética, embora eu possa me sair muito bem se todas as pessoas, menos eu, agirem de forma ética e eu fingir fazê-lo de forma convincente.

Os eticistas nos negócios e os teóricos organizacionais são frequentemente chamados a dizer se uma boa ética é um bom negócio. Uma resposta afirmativa normalmente assume a forma de provas de que algo como um código de ética se correlaciona com lucros superiores à média.(31) Também se pode afirmar que uma reputação de fiabilidade é um ativo empresarial. Ocasionalmente, os eticistas nos negócios rejeitam a questão argumentando que a obrigação ética não depende da eficácia empresarial, como de fato não o é.

(30)Isso é por vezes difícil de evitar, como quando é preciso decidir quanto mais ou menos gastar no equipamento de segurança de um automóvel para salvar mais ou menos vidas de condutores e passageiros.

(31)Ver Burke (1985, pp. 451–6).

Num artigo provocativo, Stark (1993) relata com aparente espanto que os eticistas nos negócios acreditam que uma empresa deve deixar de existir se não puder ter sucesso sem ser antiética. A maioria dos eticistas nos negócios provavelmente consideraria essa crença tautóloga. O que a maioria deles não acredita é que os empresários têm que pesar as considerações éticas em relação à eficácia. Eles acreditam que a eficácia não é fundamentalmente antiética – pelo contrário, é boa do ponto de vista ético, mantendo-se todos os outros iguais – e que os eticistas nos negócios têm alguma coisa importante e palatável (aceitável) a dizer aos empresários e aos estudantes de negócios.

Além do foco utilitário em ética nos negócios, tem havido alguma atenção a questões como trabalho significativo e assédio sexual, no entanto, os estudiosos da ética organizacional geralmente respeitam o ponto de que alguém pode abandonar um emprego insatisfatório e que os empregadores têm razões econômicas para não tratarem os seus empregados seriamente. Os estudos sobre ética nos negócios internacionais muitas vezes justificam as empresas multinacionais como um motor de prosperidade. Mesmo as análises críticas das fábricas exploradoras geralmente reconhecem como um ponto a seu favor o fato de que elas proporcionam oportunidades econômicas relativamente boas às pessoas no mundo em desenvolvimento e de que sejam capazes de ser um primeiro passo em direção a uma economia mais forte e mais justa. Mas poucos ou nenhum eticista nos negócios negaria que algumas fábricas exploradoras são cruéis, exploradoras e altamente lucrativas.

Ética como uma estratégia

É importante evitar a implicação de que a ética só importa na medida em que conduz ao sucesso econômico. Os eticistas nos negócios gostam de apontar para as evidências (por exemplo, as recolhidas por Collins e Porras, 2002) de que as empresas mais lucrativas são aquelas cujas estratégias e políticas são impulsionadas por uma missão corporativa pró-social. Assim, a Johnson and Johnson e a Whole Foods Market, por exemplo, pretendem satisfazer primeiro os seus clientes, depois os seus funcionários, depois as comunidades em que operam e apenas em quarto lugar os seus acionistas. A administração corporativa acredita que os acionistas serão mais bem atendidos se os outros três grupos de stakeholders receberem prioridade. Assim, felizmente para todos os envolvidos, o lucro e a ética coincidem (Johnson e Johnson, 1943).(32)

(32)Nos últimos anos, a Johnson and Johnson teve alguns lapsos éticos, mas enquanto eu escrevo o preço das ações ainda é mais do que respeitável.

Essa é uma boa notícia, no entanto, a verdade é que algumas empresas conseguem ser bem-sucedidas por serem antiéticas – por venderem maus produtos, por competirem deslealmente ou por eliminarem a concorrência, por buscas de rendas (rent-seeking), por explorarem trabalhadores vulneráveis, por assumirem riscos irresponsáveis, por vezes sob pressão de investidores. Em qualquer caso, dizer que se deve operar de forma ética só porque esse é o melhor caminho para o sucesso competitivo é fazer da ética uma estratégia e não uma obrigação independente.

A eficácia é uma coisa boa do ponto de vista utilitário, entretanto, o utilitarismo não é a única base para a ética. Há também considerações de justiça e direitos. Muitas formas de utilitarismo também fazem algumas suposições questionáveis sobre a vida boa, ou ignoram as dificuldades em defini-la, como eu argumentarei no Capítulo 3.

Mesmo que nós acrescentemos considerações de justiça e direitos às de utilidade, existe um problema: os princípios parecem bons na teoria, entretanto, muitas vezes são difíceis de se pôr em prática. Nos casos difíceis eles nos oferecem pouca orientação. Uma história ilustrará o ponto. É uma história de negócios, mas as suas lições vão além dos negócios.

Escolhendo um consultor: uma história verdadeira

Arnold ingressou na unidade de estratégia da Bell Associates(33) no outono de 1977, após concluir um MBA. Em novembro daquele ano, um dos membros mais antigos da unidade, um homem chamado Greg, disse a Arnold que se preparasse para ser enviado a Londres para ensinar alguns dos consultores da Bell e os clientes deles a fazerem pesquisas relacionadas a negócios. Ele ficaria lá por duas semanas.

(33)Eu alterei os nomes corporativos e pessoais.

Arnold se considerava qualificado para realizar o projeto, entretanto, a tarefa o surpreendeu. Havia em sua unidade uma jovem chamada Deborah, que passou alguns anos gerenciando o braço de pesquisa estratégica da Bell antes de vir a ser uma consultora. Esse parecia um trabalho perfeito para ela. Então Arnold perguntou a Greg por que a Bell o estava enviando ao invés da Deborah.

‘Porque’, respondeu Greg, ‘os Britânicos não trabalham com uma mulher.’ Durante mais de vinte anos eu perguntei aos estudantes das minhas aulas de ética nos negócios se a Bell deveria ter enviado Deborah ou Arnold para Londres.

Nos primeiros anos, Deborah obteve poucos votos, às vezes nenhum; nos últimos anos, ela ganhou apoio constante. Os estudantes se saíram bastante bem ao expor as razões contra e a favor do envio de Deborah. Existe o risco de fracasso se ela for; isso seria ruim para Deborah e também para a Bell. Enviar Arnold é uma questão de escolher um consultor que estabelecerá relacionamento com o cliente, o interessado mais importante no caso. É bastante comum designar consultores, em parte, com base na provável compatibilidade pessoal. Não se pode abolir o preconceito fingindo que ele não tem efeito. Alguns estudantes, por outro lado, argumentaram que a Bell Associates deveria considerar tomar uma posição, mesmo que arriscada, em prol da igualdade de gênero. Raramente um estudante perguntava se alguém tinha realmente discutido o assunto com os Britânicos. Não estava claro se alguém o tinha feito, ou se os Britânicos realmente tinham um preconceito especial em relação às mulheres.

Eventualmente, eu contaria aos estudantes como a história terminava. Pouco antes de Arnold partir para Londres, um sócio geral chamado Hank Saporsky soube da tarefa e perguntou se, como esperava, Deborah iria cumpri-la. ‘Não’, disse Greg; ‘os Britânicos não trabalham com uma mulher.’ Ao que Hank respondeu: ‘Loucura sobre os Britânicos!’ – ou palavras nesse sentido – ‘Nós estamos enviando Deborah’. Então Deborah foi para Londres e teve um desempenho brilhante. No início da segunda semana dela, pediram que ela ficasse ‘por mais duas semanas’ e, no final, passou muitas quinzenas em Londres e trabalhou com muitos clientes satisfeitos.

De vez em quando, um estudante protestava dizendo que o sucesso de Deborah não era mais do que qualquer outra anedota. Ela poderia ter falhado; ninguém poderia prever com segurança o resultado. Esse é um bom ponto, embora utilitário. A história não mostra que enfrentar o Sexismo sempre leva a um bom resultado, ou mesmo que seja sempre a coisa certa a fazer. Os estudantes concordaram prontamente sobre a injustiça de discriminar alguém com base no genero, no entanto, eles concordaram igualmente prontamente que esse princípio pode não ser diretamente aplicável a esse caso. Se os Britânicos não trabalham com uma mulher, independentemente do que ela tenha para oferecer, eles estão sendo injustos, entretanto, qual é a obrigação da Bell face à alegada intransigência dos Britânicos? E como nós consideramos o dever fiduciário para com os sócios da Bell?

Greg resolveu o problema concentrando-se no risco e no retorno. Ele entendeu que, do ponto de vista técnico, enviar Arnold implicaria um custo, no sentido de que Arnold teria um desempenho pior do que Deborah, embora provavelmente de forma adequada. Entretanto, Greg raciocinou que o valor esperado de enviar Deborah, levando em conta a probabilidade e o custo de seu fracasso, fazia de Arnold a escolha certa.

Hank levou em consideração um contexto mais amplo. Ele acreditava que até mesmo acomodar o preconceito de gênero era incompatível com os valores da empresa. Na sua opinião, como sócio geral, havia algumas coisas que a Bell Associates – e ele pessoalmente – simplesmente não faziam e ele não as faria. A posição de Hank fez com que fosse possível que ele agisse de acordo com os seus próprios valores. Ele sabia quem ele era e como o fato de ser sócio geral de uma empresa de consultoria se enquadrava no rumo e nos propósitos definidores de sua vida. Então ele estava confiante de que estava tomando a decisão certa em relação a Deborah.

Hank percebeu a importância de enviar uma mensagem de lealdade a Deborah: Você é uma profissional valiosa e nós estaremos sempre ao seu lado, aconteça o que acontecer. Essa é uma boa mensagem para qualquer jovem profissional ouvir de um sócio sênior, no entanto, isso é especialmente importante para uma jovem que não pode ter certeza de que todos na empresa entendem isso. Também é bom para a empresa, na medida em que ajuda a criar uma cultura de solidariedade e confiança.

Hank não conhecia princípios que Greg não conhecesse. A decisão dele foi a de um gestor experiente e bem-sucedido, com um forte sentido de responsabilidade profissional e lealdade, embora a sua lealdade nunca se tenha estendido ao extremo de apoiar aqueles que não se saíram bem, ou de atribuir aos consultores tarefas que provavelmente não concluiriam com êxito. Se Hank não considerasse Deborah uma excelente consultora, não teria exigido que ela fosse enviada. Ele não ignorou os riscos associados ao envio de Deborah; ele apenas acreditava que outros fatores eram mais importantes dadas as circunstâncias.

A deliberação de Greg ficou aquém em pelo menos dois aspectos, além da sua incapacidade de avaliar com precisão a atitude dos Britânicos. Primeiro, ele não considerou alguns dos fatores contextuais importantes, sem dúvida porque não pareciam imediatos. Não lhe ocorreu que nesse caso importava que a parceria estivesse comprometida com a igualdade de genero e que a decisão de enviar Deborah para Londres fosse mais do que apenas uma decisão: era um exemplo e um sinal amplamente visível desse compromisso. Em segundo lugar, a visão de Greg sobre o assunto pode parecer mais friamente racional do que a de Hank, entretanto, na verdade era menos racional. Ele tinha muita confiança na sua capacidade de lidar com essa questão, estimando o valor esperado do envio de Deborah.(34) Esse não era o tipo de situação em que alguém poderia tomar uma boa decisão tentando maximizar qualquer coisa.

(34)Isso apoia a afirmação de Beabout (2012, pp. 423f.) de que uma das grandes fontes de erro de gestão é a incapacidade de saber o que não se sabe.

Esse caso levanta muitas questões, quase tantas quantas existem descrições precisas dele e das opções disponíveis para os agentes. Cada uma dessas descrições sugere um princípio sobre o qual os agentes poderiam agir. Se quiser tomar uma boa decisão, você tem que descrever a situação e as opções para si mesmo de uma forma que leve em conta as considerações mais importantes. Considere essas descrições das opções, cada uma delas possivelmente precisa: proteger Deborah das consequências do fracasso; expressar a nossa confiança em Deborah; servir fielmente os valores dos sócios, ou os interesses dos clientes, ou dos primeiros por meio dos segundos; recusar-se a acomodar o preconceito de gênero; enviar o profissional mais competente. Algumas dessas descrições parecerão atraentes para um utilitarista. Algumas apelarão à justiça.

A maioria delas merece consideração. Os eticistas da virtude são capazes de considerar todos elas, no entanto, eles sabem que não existe um algoritmo para priorizá-las. Alguns agentes, entretanto, fazem com que as decisões sejam melhores do que outros [agentes]. A experiência e a inteligência deles lhes conferem um tipo de sabedoria prática. Essa sabedoria prática incluirá o conhecimento de alguns princípios, no entanto, não de princípios que dirão exatamente o que fazer no caso de Deborah – e menos ainda noutros casos, que podem assemelhar-se ao de Deborah, no entanto, inevitavelmente diferirão a partir dele em alguns aspectos significativos.

Seria estúpido descrever a decisão que Hank e Greg enfrentam sem fazer referência às suas posições na Bell Associates. Eles tinham a obrigação ‘prima facie‘ (à primeira vista) de agir no melhor interesse da parceria. Eles também tinham a obrigação ‘prima facie‘ de honrar a ética da profissão de consultoria. Essas obrigações não fizeram com que fosse mais fácil para eles decidirem o que eles deveriam fazer: não são trunfos, embora eles mereçam séria consideração.

Múltiplas obrigações são um fato da vida e não apenas nos negócios. No entanto, é importante não exagerar a natureza conflituosa das obrigações que Hank e Greg enfrentaram, especialmente se tivessem motivos para acreditar que a Bell Associates estava comprometida com elevados padrões profissionais e com a igualdade de gênero. Se era nisso que eles acreditavam, então havia uma sobreposição considerável entre o que eles consideravam melhor do seu próprio ponto de vista ético e o que o trabalho deles exigia.

Decisões éticas e decisões de negócios

Suponha que Greg quisesse fazer com que a melhor decisão ética seja possível. Como isso seria diferente de tomar a melhor decisão de negócios possível? Que tipo de consideração ou argumento figuraria em um tipo de decisão, mas não em outro? Se Greg está tomando uma decisão ética, provavelmente ele não tentará descobrir o que maximizará a felicidade, nem tratará as pessoas envolvidas como fins e não apenas como meios, nem invocará o princípio da diferença, nem respeitará os direitos de todos. Ele poderia dizer a si mesmo para ser justo com a organização, com os clientes e com Deborah. Ele pode se lembrar de deixar de lado considerações estritamente egoístas, de evitar a racionalização, de não internalizar críticas ignorantes se as coisas não funcionarem bem. Todo esse auto aconselhamento também é valioso do ponto de vista dos negócios. Sobrepõe-se ao que um bom consultor de recursos humanos aconselharia.

Greg estaria errado ao pensar dessa forma: ‘Não há nenhuma questão ética aqui. Existe apenas uma questão comercial. A pergunta certa é: ‘O que é melhor para a empresa?’’ Alguns empresários com quem eu tenho discutido esse caso disseram que o trabalho do gestor é fazer a coisa certa para o cliente e, portanto, para a empresa, em vez de fazer o que é ético. Alguns deles veem Hank equilibrando a ética (enviando Deborah) contra a eficácia (enviando Arnold) e escolhendo a primeira. Essa suposição de que existem considerações éticas e depois considerações comerciais e que uma ou outra deve ter prioridade – a essa última, geralmente – faz parte daquilo que Freeman (1994 e em outros lugares) chama de tese da separação. Nesse caso, a suposição parece altamente questionável. As considerações que levaram Hank à sua decisão não podem ser divididas em considerações comerciais e éticas.

A decisão de fazer o que é melhor para a empresa, se for tomada de forma adequada, terá em conta as reivindicações especiais que a empresa tem sobre os seus empregados. Ao tomar a decisão é preciso entender as obrigações do seu papel, o que introduz considerações potencialmente decisivas. Será uma decisão tola e irresponsável se não levar também em conta os interesses e as capacidades de certas partes interessadas – nesse caso, o cliente e Deborah, principalmente –, embora esses interesses e capacidades não sejam totalmente separados dos da empresa. Tomar a decisão de forma descuidada ou com base em preconceito ou porque não se considera uma série de fatores é eticamente deficiente e ruim para os negócios.

De qualquer forma, qual é a força do ‘dever’ em ‘deve-se dar prioridade às considerações nos negócios sobre as éticas’? Se for um ‘dever’ ético, a proposição é absurda. Se for um ‘dever’ prudencial, isso implica que seria melhor deixar um ‘dever’ prudencial substituir um ‘dever’ ético. Esse é um ponto chato, na melhor das hipóteses.

Nós poderíamos estar inclinados a dizer que Smith deveria moralmente denunciar o chefe dela por algum delito menor, mas que ela, por prudência, não deveria fazê-lo, uma vez que seria demitida e a sua carreira arruinada se o fizesse. Então, aparentemente, o dever prudencial supera o dever moral nesse caso. Mas Aristóteles e alguns outros filósofos salientariam que ela tem algumas obrigações morais para consigo mesma e essas podem anular a obrigação de denunciar. Como nós veremos, Aristóteles assimila consideravelmente o prudente à moral.

Eu não estou afirmando que uma boa decisão nos negócios seja necessariamente uma decisão eticamente boa. Eu estou me opondo à noção de que as considerações nos negócios devem superar as considerações éticas em qualquer sentido significativo de ‘dever’, bem como à noção de que as considerações nos negócios não têm qualquer componente ético. Eu acredito também que uma empresa de consultoria que oferece os conhecimentos bem informados e objetivos de que os seus clientes necessitam, provavelmente não falhará como um resultado da manutenção de elevados padrões de ética profissional.

Uma coisa que Greg tinha a obrigação ética de fazer era focar em algumas questões fatuais. Os Britânicos realmente disseram que não negociariam com uma mulher? Deborah tem personalidade para se dar bem com profissionais? Quais seriam as consequências do fracasso de Deborah? Quais seriam as consequências de não enviá-la? A parceria está realmente comprometida em apoiar as mulheres? Ela é a pessoa certa para ser enviada pelo motivo certo, na hora certa, para trabalhar com as pessoas certas no tipo certo de projeto?

Se Greg poderia tomar a melhor decisão possível nesse caso dependia muito de ele ser um gerente inteligente, experiente, profissionalmente responsável, sensível e obstinado, que valorizava fazer a coisa certa. Hank era tudo isso. Ele tomou o que muitos acreditarão ser a decisão certa porque ele foi capaz de compreender e avaliar as características essenciais do caso – fatos sobre Deborah, sobre os prováveis riscos, sobre o tipo de tratamento que a empresa devia a Deborah, sobre o compromisso da organização com questões de gênero, equidade e a sua aceitação desse compromisso. Ele enquadrou a situação de maneira adequada e confiou o suficiente em suas intuições há muito aprimoradas para agir de forma decisiva sobre elas.

Hank tinha de ser racional para enquadrar a situação da forma como o fez, entretanto, ele necessitava alguma coisa mais, para ultrapassar a mera racionalização. Ao ser informado da decisão provisória de enviar Arnold, Hank teve uma reação emocional imediata que o empurrou em uma determinada direção, mais ou menos como a reação instintiva que um estrategista experiente e bem-sucedido tem ao considerar opções. Esse estrategista está ciente dos dados que os analistas podem coletar e conhece muitas técnicas para usar os números na avaliação das perspectivas de unidades de negócios estratégicas, mas, além dos números, vê que essa opção é uma bonança potencial e que essa opção é um buraco negro. Esse é um tipo prático de sabedoria.(35)

Sabedoria prática(36)

Aristóteles diz que uma virtude é semelhante a uma habilidade (ou ofício, arte; a palavra Grega é techne) em alguns aspectos importantes. Uma habilidade, assim como uma virtude, é uma disciplina que requer prática e deliberação racional. Tocar bem piano, por exemplo, exige seguir algumas regras, entretanto, você só melhora com muita prática. Eventualmente, você vai além de tocar as notas e seguir as instruções relativas ao volume e ao andamento e desenvolve um sentimento pela música e uma habilidade virtuosa em interpretá-la. Quase o mesmo pode ser dito da gestão. Se você é um bom gestor, conhece as regras padrão de gestão, mas sabe que elas não oferecem orientação dispositiva em todos os casos complexos. Você desenvolve um sentimento pelos casos; e embora você não seja capaz de demonstrar que essa consideração supera àquela e você possa não pesar conscientemente as considerações, você pode responder aos pedidos de razões para o que fez. Quando surgem novos casos que levantam problemas que não são passíveis de extrapolação direta a partir dos antigos, o bom gestor ainda consegue lidar com a situação. A superioridade na gestão exige ir além do conjunto de regras, em vez de memorizá-lo.

(35)Esse é o tema de Gladwell (2005). Nós discutiremos o estrategista qualificado com mais detalhes no próximo capítulo.

(36)Muito do que eu digo sobre o tão discutido e controverso tema da sabedoria prática aqui e noutros lugares é influenciado por Russell (2009), entre outros. Em NE II 6 1107a1, VI 1138b18-34 e em outros lugares, Aristóteles identifica sabedoria prática com bom caráter por razões que discutiremos aqui e no Capítulo 3.

Nós temos que ter cuidado para não interpretar mal Aristóteles nesse ponto. É verdade que o que nós poderíamos chamar de decisões práticas e decisões éticas são semelhantes e podem sobrepor-se. Em particular, nenhum tipo de decisão é redutível ao cumprimento de regras; cada um requer um corpo docente baseado na experiência. No entanto, Aristóteles sustenta que existe uma diferença importante entre fazer (making; criar algo) e fazer (doing; coisas não palpáveis ou tarefas sem produção de algo novo); e na sua opinião, os negócios e outras atividades produtivas têm a ver com fazer (making; criar algo), enquanto a ética tem a ver com fazer (doing; coisas não palpáveis ou tarefas sem produção de algo novo).

Praxis e poiesis

Em NE V 4–5, Aristóteles distingue entre fazer (making; criar algo; poiesis) e fazer (doing; coisas não palpáveis ou tarefas sem produção de algo novo), ou ação (praxis). A habilidade (techne) está preocupada com a produção. Construir uma casa é uma atividade produtiva, um exercício de habilidade.

O mesmo acontece com melhorar a sua saúde por meio de dieta e exercícios. Agir de uma forma que promova viver bem, por outro lado, é uma praxis, uma questão não de habilidade, porém de sabedoria prática. O termo Grego para esse último é phronesis, às vezes traduzido como prudência. Prudência sugere motivação e comportamento cautelosos e auto interessado.

O uso do termo como tradução de phronesis não é tão enganoso como se poderia supor. Aristóteles argumenta que é de fato do interesse de alguém ser phronimos. A cautela também está envolvida, no sentido de que a phronesis requer uma boa deliberação à vista das probabilidades. Phronesis é frequentemente usado fora de um contexto ético por autores Gregos, mas na Ética a Nicômaco (Nicomachean Ethics) é normalmente um termo ético.

Se você é uma pessoa praticamente sábia (phronimos), você sabe como conseguir o que você almeja e sabe o que almejar. Você sabe como é viver bem, sabe como fazer e o faz. Derramar uma fundação de concreto é um meio de construir uma casa segura, o que é uma habilidade. Ações e desejos e emoções característicos da sabedoria prática são bons em si mesmos; eles não são realmente meios para viver bem. Dever-se-ia antes dizer que equivalem a viver bem; eles são o que conta como viver bem. Se eu gosto de tocar piano, seria um pouco enganador dizer que eu toco como um meio para experienciar o prazer, como se gostar de tocar fosse um estado distinto de tocar,(37) embora o prazer do meu público, uma condição necessária da qualidade do meu tocar é um estado distinto. Outra diferença relacionada entre habilidade e sabedoria prática é que quando você se propõe a viver bem, você não é capaz de descrever os seu objetivo como se fosse a casa dos seus sonhos. Você necessita aprender, em parte através da experiência, como é viver bem.

(37)Eu nem necessito acrescentar que essa é uma longa história, que eu comecei a contar na Introdução. Eu não tenho certeza de que Aristóteles tenha uma visão inteiramente consistente sobre o assunto.

A habilidade e a sabedoria prática são semelhantes no sentido de que os princípios que se aplicam a cada uma delas são mais como regras práticas do que guias precisos para a ação. A habilidade de gestão requer intuição aprimorada pela experiência; o mesmo acontece com a sabedoria prática. O gestor inteligente, experiente e profissional que vê a situação e as suas oportunidades de forma clara e completa é semelhante à pessoa praticamente sábia, como Hank Saporsky, que vê que uma determinada situação exige que se aja com base na justiça e na lealdade a um colaborador profissional merecedor.

Aristóteles nem sempre usa as palavras praxis e poiesis de uma forma que as distinga estritamente, em parte porque as duas noções não são, de fato, muito distintas. Uma ação pode parecer uma praxis ou uma poiesis dependendo de como é descrita. Se eu agir com coragem, o meu ato pode ser visto como repelir o inimigo ou como demonstrar coragem e, assim, alcançar a eudaimonia. Na verdade, a maioria dos atos praticados por virtude são bons em si mesmos, mas também têm algum bom resultado.(38) Nós somos capazes de dizer que um ato virtuoso cria eudaimonia, entretanto, isso não está necessariamente separado do bom resultado. Se você generosamente der algum dinheiro a Jones para que ele seja capaz de comprar o almoço, nós somos capazes de pensar no que você está fazendo como um ato generoso (praxis) ou um ato que tem o bom resultado de Jones conseguir o almoço (poiesis) e, assim, criar eudaimonia para você e ele. Se a minha interpretação estiver correta, nós seremos fiéis à visão de Aristóteles se dissermos que uma certa poiesis feita a partir da techne é uma práxis feita a partir da sabedoria prática se e somente se um bom agente pretende e gosta de alcançar algum bom resultado, como o bem-estar de Jones.(39)

(38)Aristóteles diz em NE I 1 1094a5f. que onde o fim é separado da praxis, o fim é superior. Eu presumo que ele não esteja usando a praxis em seu sentido estrito nessa passagem.

(39)A afirmação de MacIntyre de que nos negócios o lucro elimina a virtude parece insensível à noção de praxis como geradora caracteristicamente de bens internos e externos. Eu elaboro no Capítulo 5.

Esse tipo de sobreposição de conceitos é um movimento familiar para Aristóteles. É a doutrina padrão do seu De Anima que um evento corporal pode ser inseparável de um evento psicológico, porém que a descrição psicológica é primária: a forma do evento é um pensamento e a matéria é a sua base física. Como observamos, um evento psicológico pode ser petulância ou indignação justificada, dependendo do tipo de coisa que o causou. Uma poiesis é uma práxis se for feito da maneira certa, pela razão certa, no contexto certo e com o resultado certo.

Nós somos capazes agora de ver uma forma como a ética da virtude de Aristóteles se sobrepõe, até certo ponto, ao utilitarismo. Quando você faz um favor a alguém – isso é, um benefício real, não apenas uma satisfação de preferência – você está ajudando a criar eudaimonia naquela pessoa e em você mesmo e um utilitarista aprovará. O problema do utilitarismo, do ponto de vista de Aristóteles, é que ele encara a ação apenas como uma poiesis: centra-se apenas no efeito de um ato sobre outras pessoas que não o agente. Esse efeito é apenas parte do que nos justifica dizer que o ato foi uma praxis, praticado por benevolência, justiça ou alguma outra virtude.

Considere Hank novamente. O gestor habilidoso normalmente é pago para fazer algo, criar algum produto ou serviço valioso. No caso de Hank, o valor assume a forma de um serviço direto ou indireto aos clientes e, portanto, lucro para a empresa. Ao mesmo tempo, porém, Hank é o tipo de pessoa para quem agir profissionalmente e apoiar colegas profissionais merecedores é em si uma fonte de satisfação. Ao agir de forma profissional, leal e corajosa, Hank estava fazendo algo que era intrinsecamente bom para ele. Ele estava envolvido em uma praxis.

Um exemplo de sabedoria prática

A sabedoria prática, nos negócios e em outros lugares, não é apenas uma questão de seguir princípios éticos. Pense num CEO – chame-o de Smith – que quer fazer a coisa certa pela sua empresa e pelos seus stakeholders, principalmente os acionistas. Ela pensa muito sobre possíveis soluções para os problemas de governança corporativa e conclui que é possível fazer melhor do que o exigido pelas normas vigentes. Ela contempla trazer a democracia para o seu conselho de administração. Smith pensa que a democracia é uma coisa boa em geral e ela pensa que a forma padrão de eleger diretores, nomeando tantos candidatos quantos os lugares disponíveis para eleição, se assemelha demasiado à antiga União Soviética. Ela acredita que os princípios de direitos e justiça são importantes, entretanto, o mesmo acontece com aqueles que discordam dela sobre o que fazer.

Alguns defensores do status quo poderão dizer a Smith que os acionistas podem sempre vender as suas ações se não gostarem do acordo atual. Existem dois problemas com esse conselho. Em primeiro lugar, há poucas empresas ou nenhuma cotadas na bolsa com administradores eleitos democraticamente, pelo que não existe uma forma realista de escolher algo diferente do acordo atual. Em segundo lugar, muitos defensores do status quo são as mesmas pessoas que elogiam a concepção de responsabilidade social de Friedman, em parte porque reconhece os direitos de propriedade dos acionistas. As opiniões desses defensores levantam a questão de por que razão os direitos dos proprietários não incluem o direito de fazer escolhas significativas de diretores.

Smith está ciente de que uma governança mais democrática pode levar a um conselho de administração ainda mais incompetente e desatento aos atuais e potenciais acionistas do que muitos conselhos atuais. Ela não sabe exatamente qual é a melhor estrutura democrática e nenhum princípio lhe dirá. Ela tem que encontrar uma estrutura que obtenha ampla aceitação e que traga sucesso à empresa. Ela é capaz de fazer algumas pesquisas, entretanto, ela pode muito bem por ela mesma acabar procedendo por tentativa e erro. Ela poderá descobrir que, por exemplo, eleições mais livres dão mais poder aos gestores do dinheiro com uma orientação de curto prazo.

Suponha que Smith invente uma maneira de os acionistas serem representados de forma mais justa pelos diretores e depois convença os outros executivos e os diretores de sua empresa a realizarem eleições genuínas para o conselho. Com alguma assistência, ela projeta o processo e o resultado é um conselho que difere um pouco, mas não radicalmente, do seu antecessor. Suponha que a reação imediata seja negativa: o preço das ações cai. Suponha, contudo, que a longo prazo a empresa prospere e o preço das ações suba, em parte porque os novos administradores estão na realidade prestando uma atenção crítica ao que se passa. Em outros lugares, apesar das manobras frenéticas da administração e de alguns diretores, esquemas semelhantes são implementados com resultados geralmente bons.(40)

(40)Isso pode realmente acontecer, pois estão sendo contempladas muitas novas formas societárias.

Do ponto de vista ético, Smith alcança o sucesso se as coisas funcionarem dessa maneira. O novo sistema aumenta a produtividade; distribui o poder de decisão de forma mais justa; acomoda melhor os direitos de propriedade dos acionistas. No entanto, Smith não fez tudo isso simplesmente atendendo a princípios associados à utilidade, à justiça ou aos direitos e depois aplicando-os à situação em questão. Ela começou com uma visão um tanto vaga de como seria a sua empresa se tivesse sucesso, mas sem um mapa para guiá-la nas etapas necessárias. Ela também tem que usar o seu conhecimento de teoria organizacional e muito mais.

Nós somos capazes de dizer que o seu design foi guiado por considerações de justiça, entretanto, pode ser mais claro dizer que, ao pensar pragmaticamente e navegar de forma inteligente, ela criou um exemplo novo e atraente do que a justiça pode ser na governança corporativa e ofereceu uma concepção mais rica dos direitos que os acionistas têm. Os fatos no terreno limitam o que funciona e o que funciona limita o que é justo e quais os direitos que os acionistas têm, pois normalmente a justiça não é feita e os direitos não são protegidos por qualquer ação que prejudique gravemente os interesses dos acionistas ou que de outra forma crie uma confusão.

Paradoxalmente, então, nesse e em outros casos, nós não somos capazes de aplicar princípios de forma útil até depois do fato, quando o novo arranjo nos faz ter um novo entendimento de como eles se aplicam e do que a ética dita. Nós somos capazes de olhar para os resultados bem-sucedidos do empreendimento de Smith – as normas que agora determinam a governação corporativa – do ponto de vista de certos princípios amplamente aceites e considerá-los bons, pelo menos por enquanto. Nós não somos capazes de saber com certeza se eles são os melhores possíveis nas circunstâncias e menos ainda se são os melhores em quaisquer circunstâncias ou para sempre.

Com base em que nós consideramos o novo arranjo melhor do que o antigo? A eficácia é um critério proeminente. Além disso, nós temos razões familiares para acreditar que a democracia é boa e justa, embora existam algumas questões que nós não deveríamos votar. Se o novo regime não criar problemas graves, nós somos capazes de dizer que não há boas razões para voltarmos ao modo como as coisas eram antes.

A história sugere que, sendo uma pessoa virtuosa, Smith terá em conta considerações de utilidade, justiça e direitos, entretanto, a sabedoria prática tem que lhe permitir compreender o que significam numa situação complexa e agir em conformidade. Ela também necessita de honestidade intelectual e coragem. No entanto, essas virtudes estão entre as competências empresariais de Smith, bem como as suas virtudes, tal como a coragem de um soldado Ateniense é parte por ser um combatente eficaz e por ser uma boa pessoa. As habilidades nos negócios e marciais têm certos propósitos, no entanto, as virtudes que elas incorporam são boas em si mesmas. Fazer (making; criar algo) e fazer (doing; coisas não palpáveis ou tarefas sem produção de algo novo) nem sempre são capazes de ser claramente separados.

A história traz outra lição importante. Smith é um tipo de empreendedora, tanto ética quanto gerencial, com coragem à altura. Ainda mais do que a gestão padrão, o empreendedorismo é mais do que apenas uma questão de seguir regras. Trata-se de ver as coisas da maneira certa e isso inclui ver possibilidades de ação quando outros não o fazem. Da mesma forma, uma pessoa virtuosa nunca segue apenas as regras.

Mesmo em casos bastante simples e familiares, os princípios fornecem uma orientação imperfeita. Em novas situações, que nós sabemos que o futuro produzirá, a sabedoria prática recebe ainda menos ajuda dos princípios e tem que improvisar. No entanto, nada disso significa que a sabedoria prática evite generalizações ou não faça uso delas. Aristóteles diz em NE X 9 1180b8-23 que um bom médico é aquele que consegue lidar bem com casos individuais e sabe que nesse ou naquele caso as generalizações não se aplicam; entretanto, o melhor médico também entende uma série de doenças em virtude do seu conhecimento científico mais amplo. Saber quando as regras não se aplicam é bem diferente de não conhecer as regras.

Caráter

Uma pessoa virtuosa é uma pessoa de bom caráter. Kupperman (1991) define o caráter desta forma: O caráter de X é o padrão normal de pensamento e ação de X, especialmente no que diz respeito a preocupações e compromissos em questões que afetam a felicidade dos outros ou de X e mais especialmente em relação às escolhas morais (p. 17). Kupperman provavelmente não se oporia se nós acrescentássemos algo sobre emoção; isso aproximaria a sua definição da de Aristóteles. O seu caráter é o que há de distinto em você. Nós geralmente consideramos que o caráter inclui certos traços, como raciocínio rápido, que obviamente não são virtudes ou vícios.

O caráter (ethos) inclui todas as nossas virtudes e vícios e, portanto, implica certos valores, disposições e emoções, bem como ações. Aristóteles sugere não apenas que o caráter de uma pessoa deve ser consistente ao longo do tempo e coerente em todos os momentos, mas também que o caráter é essencial para a identidade pessoal. Numa pessoa de bom caráter, as virtudes e os valores são reforçados por disposições e emoções apropriadas.

De acordo com Aristóteles, nós temos certos desejos duradouros que podem servir como premissas dos chamados silogismos práticos (discutidos principalmente em NE VII): esses são, na verdade, razões para agir. Esses desejos fluem do nosso caráter; têm a ver com o nosso bem-estar e com as nossas preocupações e compromissos mais importantes, muitas vezes envolvendo outras pessoas, uma vez que nós somos criaturas sociáveis. Portanto, uma pessoa de caráter generoso age generosamente, deseja fazê-lo e acha bom fazê-lo. Se você é generoso, você é e quer ser – isto é, você tem um desejo de segunda ordem de ser – motivado por pensamentos como esse: ‘Jones necessita de ajuda, então eu quero ajudá-lo.’ O seu pensamento imediato não é que alguém deva ser generoso sob certas condições, mas que Jones necessita de ajuda. A necessidade de um amigo é a sua motivação – uma razão para agir, do seu ponto de vista.

A próxima melhor coisa, embora sem um caráter generoso é a mera aceitação de sua obrigação moral: ‘Jones necessita de ajuda, então eu suponho que eu tenho que ajudá-lo, então tudo bem, onde está o meu talão de cheques?’ Ser uma pessoa de caráter verdadeiramente generoso é ter e querer ter uma disposição estabelecida para ajudar um amigo necessitado e emoções correspondentes. Implica querer ser consistentemente motivado pela necessidade de um amigo, querer ser movido por uma premissa menor que um silogismo prático como ‘Jones necessita de ajuda.’ Chamamos alguns de nossos desejos duradouros, especialmente aqueles que dizem respeito ao tipo de pessoa que nós queremos ser, como valores.

Integridade

Aristóteles afirma que uma substância é mais do que uma pilha de coisas; da mesma forma, uma vida humana é mais do que uma série de decisões e experiências. Essas estão ligadas pela memória, intenção, compromisso e crescimento, que são constituintes de um personagem. Quando as coisas estão funcionando como elas deveriam, esse caráter provoca as ações do agente, que, pela importância da ação habitual, por sua vez contribuem para o desenvolvimento contínuo do caráter.(41) Manter um caráter coerente equivale a continuar a sua vida ( NE IX 4 1066a13–29). Nessas passagens, Aristóteles convida você a pensar na sua vida como um todo, como uma espécie de história e a pensar sempre no que será bom para você agora e no futuro.

(41)Koehn (1995, 534) e Weaver (2006, p. 347f.) parecem ter algo assim em mente. MacIntyre (1985, pp. 204, 217) e Annas (2011) também concordariam. Iremos detalhar no Capítulo 4.

A visão de Aristóteles é ecoada por psicólogos como Festinger (1957), que argumenta que as pessoas desejam coerência nas suas opiniões. Chaiken, Giner-Sorolla e Chen (1996, p. 557) argumentam, de forma semelhante, que se deseja que todas as suas atitudes e crenças sejam ‘congruentes com as atitudes e crenças autodefinicionais existentes.’ Nós não devemos interpretar exageradamente esse ponto. Aristóteles acredita que você pode desenvolver o seu caráter e até mesmo mudá-lo, embora não de forma rápida ou fácil.

Além da consistência e da continuidade psicológicas, as pessoas de caráter assumem e mantêm compromissos com projetos, família, amigos e comunidades, por exemplo e assumem obrigações por meio disso. (Ver Solomon, 1992, pp. 168, 172–4, e Kupperman, 1991, pp. 135ss.) Faz parte do seu caráter que hajam certas coisas com as quais você está comprometido de maneira fundamental: isso é, você descobre que a sua conveniência é tão clara que não há dúvida, é quase evidente; e você avalia as suas outras crenças e ações com base nesses valores. Os valores motivam a ação e são revelados nela: não se pode dizer que você valoriza o trabalho árduo se nunca trabalha duro, ou a honestidade se age regularmente de maneira desprezível. A maioria de nós, porém, é suficientemente fraca para nem sempre agir de acordo com os nossos valores.

Prezando pela honestidade, eu aceito reembolso de despesas questionáveis. Prezando a coragem, eu evito me opor à ideia ridícula do chefe. Os nossos valores podem estar sob pressão no trabalho. Jones pode agir de forma inadequada porque o seu chefe o pressiona para fazê-lo. Pior ainda, com o tempo ele pode se acostumar a agir de maneira inadequada e sentir-se confortável em fazê-lo e instar outros a fazê-lo.

A unidade do eu [ser, self] admite graus de pelo menos duas maneiras. A qualquer momento os seus estados psicológicos podem formar um todo mais ou menos coerente. Você pode estar num estado de indecisão, por exemplo: você pode não saber qual virtude é saliente nessa situação. Os seus desejos de segunda ordem podem não ter efeito sobre os seus desejos de primeira ordem. O outro tipo de incoerência é diacrônico. Pode haver pouca conexão psicológica (por memória ou intenção, por exemplo) entre você em t1 e você em t2. Os seus projetos, princípios, gostos e desgostos e disposições relacionados ao caráter podem variar com o tempo. Nós atribuímos um caráter distinto e forte às pessoas que são consistentes nesses aspectos ao mesmo tempo e ao longo do tempo, embora nós permitamos o desenvolvimento contínuo do caráter na progressão da vida.

Aristóteles permite que alguém possa ser uma besta, totalmente fora do domínio da ética (NE VII 5). No entanto, para ser um ser humano em vez de um animal implica ter uma certa autoconsciência sobre os próprios desejos. As coisas ruins são agradáveis para uma pessoa má, diz Aristóteles, entretanto, a pessoa má deseja que isso não aconteça e ela não gosta de si mesma por isso (NE IX 4 1166b7-14).

Tensões entre virtudes

As virtudes parecem entrar em conflito da mesma forma que os princípios entram em conflito. Eu sou capaz de ser honesto e benevolente ao mesmo tempo? Eu sou capaz de ser leal e justo ao mesmo tempo?

Aristóteles diz que a virtude visa o meio-termo; portanto, a verdadeira honestidade exclui a franqueza brutal e gratuita e a verdadeira lealdade exclui o chauvinismo. A sabedoria prática nos guia à medida que nós negociamos entre essas obrigações aparentemente concorrentes e sobrepostas, como as enfrentadas pelos gestores contratualmente obrigados a desempenhar um determinado papel. Não existe um algoritmo para fazer isso, nenhum princípio único que seja ao mesmo tempo irrepreensível e útil na resolução de problemas complexos. Aprende-se a fazer essa negociação ética como aprende-se a lidar com qualquer problema complexo, nos negócios ou em qualquer outro lugar, que esteja repleto de incógnitas e oportunidades conflitantes. Depois disso, pode-se ter alguns princípios um pouco mais nítidos e úteis.(42)

(42)Nós iremos mais longe nessa linha ao discutir a dialética no Capítulo 4.

Aristóteles acredita na unidade das virtudes: isso é, ter uma virtude é ter todas elas. Pelo menos nesse ponto ele tem razão: a pessoa corajosa também tem que ser inteligente para distinguir a imprudência da coragem. A pessoa benevolente também tem que ser justa, pois esbanjar recompensas a um destinatário indigno é ter um coração mole, um meio extremo e não virtuoso. Não é benevolente dar uma boa nota a um aluno pobre. A pessoa justa também tem que ser corajosa, pois quem faz justiça pode fazer inimigos poderosos e decepcionar amigos. A sabedoria prática cria um caráter coerente a partir de todas as virtudes. Se alguma virtude estiver faltando em todo o caráter, as virtudes restantes poderão ser comprometidas porque às vezes serão pervertidas na ação, como quando alguém quer agir com justiça, mas não tem coragem de fazê-lo.

Virtudes antiutilitárias

A história de Deborah mostra como é difícil encontrar um princípio moral que decida uma questão moral complicada. Há também histórias que mostram que princípios morais aparentemente decisivos impõem um ato que simplesmente não parece certo. Suponha que o seu irmão e um excelente gerente de sua organização estejam se afogando e você possa salvar apenas um deles. Vamos assumir que o seu irmão seja uma pessoa sem grande importância. Um eticista da virtude e a maioria das pessoas, provavelmente optaria por salvar o irmão, por mais produtivo que o administrador possa ser.(43)

(43)Williams (1981, p. 17f.) conta uma história como essa.

Mas por que? A resposta parece se basear diretamente no seu caráter. Se lhe falta a virtude da lealdade fraterna, você é uma pessoa terrivelmente insensível. O fato de você decidir com base na maior utilidade social do gerente mostra o quão frio você é. Em menor grau, nós poderíamos dizer o mesmo da decisão de não enviar Deborah para Londres: tratar assim uma profissional competente, dedicada e respeitável, sem sequer discutir a situação com ela e obter a sua opinião, é (para exagerar um pouco) a decisão de uma pessoa insensível e de um colega desleal.

A lealdade parece ser uma virtude e a deslealdade um vício. Boas pessoas são leais, nós acreditamos. Mas por que nós acreditamos nisso? E isso é mesmo verdade? Suponha que você tenha a escolha entre salvar um Caucasiano ou um Afro-Americano e você escolha a primeira opção porque é Caucasiano e é leal à sua raça. No mínimo, nós exigiríamos uma justificativa para essa demonstração de solidariedade étnica. Muito provavelmente nós iríamos desprezar isso.

A lealdade familiar é uma virtude, nós pensamos e a lealdade étnica um vício. Entretanto, ambas as proposições exigem qualificação. Não seria virtuoso da minha parte proteger o meu irmão da lei se ele tivesse cometido um crime hediondo. Se eu fosse membro de uma minoria oprimida, não seria cruel da minha parte dedicar tempo livre e recursos para ajudar outros membros dessa minoria a escapar ou a se recuperar da opressão, desde que não me opusesse a que membros de outras minorias oprimidas demonstrassem a mesma solidariedade étnica.

Considerações como essa sugerem que a ética da virtude carece do tipo de universalidade que os filósofos do Iluminismo associam à ética: pode até parecer uma questão de Nós contra Eles. No entanto, a decisão de resgatar o seu irmão é universalizável no sentido de que o eticista da virtude poderia dizer que todas as pessoas deveriam resgatar o irmão em tal situação. Nem a abordagem da virtude nesse caso é totalmente oposta à abordagem utilitarista. Um utilitarista particularmente sutil poderia afirmar que é correto resgatar o irmão porque uma boa sociedade exige relações familiares que sejam tão fortes que se sobreponham a certas considerações utilitaristas de curto prazo. Um utilitarista muito estrito poderia tomar nota da importância da família, mas resgatar o gestor de qualquer maneira, porque isso beneficia a sociedade e não prejudica significativamente a instituição da família. O utilitarista sutil sabe, porém, que os seres humanos de bom caráter não pensam assim. De fato, a nível psicológico, agir como um utilitarista estrito nesse caso é uma prova de que alguém é patologicamente incapaz de sentir o tipo de emoção que a moralidade exige. Pense em Phineas Gage.

Para o eticista da virtude importa o que motiva uma ação; importa que você resgate o seu irmão porque ele é seu irmão. Se você é um agente psicologicamente normal, a sua motivação não inclui o pensamento de que uma boa sociedade necessita de um certo tipo de relacionamento familiar, embora isso seja verdade. Nós somos capazes de dizer quase o mesmo do capitalismo de livre mercado, mas daí não se segue que os gestores devam pensar principalmente em como ajudar a sociedade. O mesmo se aplica à família nuclear. Uma pessoa virtuosa é imediatamente motivada não pela importância social dos laços familiares, mas pelo pensamento ‘O meu irmão está se afogando.’

Em qualquer caso, o eticista da virtude é capaz de salientar que, ao argumentar que existe uma base utilitarista para a lealdade fraterna, o utilitarista entende as coisas ao contrário. O utilitarista julga certas instituições (por exemplo, a família) e as virtudes associadas (por exemplo, a lealdade fraterna) de acordo com a sua contribuição para a qualidade de vida dos participantes. Muitos membros da família, no entanto, julgarão a qualidade das suas próprias vidas – avaliarão até que ponto estão felizes, realizados, satisfeitos – em parte consoante os seus casamentos, amizades e outras associações sejam fortes. É um erro, talvez encorajado, se não cometido, pelos utilitaristas, supor que a felicidade é independente e causada por fortes laços familiares e outras coisas que nós valorizamos.

Isso é sobre você

Em alguns casos, os eticistas da virtude defendem uma ação que não pode ser justificada por nenhum dos princípios morais padrão, utilitários ou outros. Considere uma pessoa que se recusa a praticar um ato maligno, mesmo que isso seja cometido por outra pessoa. De que adianta recusar? Um eticista da virtude se concentrará na diferença que faz o fato de ser eu quem pratica esse ato. É o meu ato; Eu sou responsável; é uma expressão dos meus valores; fazer a coisa errada me afetaria imediatamente e gravemente. Se o que mais importa é que tipo de pessoa eu sou, então é muito importante se eu farei isso.

Uma versão do famoso problema do bonde levanta a mesma questão. Um bonde avança em direção a dois trabalhadores na pista. Os freios não funcionam. Você só é capaz de salvar essas duas pessoas empurrando uma pessoa muito gorda no caminho do bonde. A maioria de nós, não sendo utilitaristas estritos, acredita intuitivamente que isso seria errado. Matar o homem gordo indicaria algo muito ruim sobre você. Que tipo de pessoa seria capaz de empurrar alguém no caminho de um bonde em movimento?

Essas considerações estão relacionadas a um ponto crucial sobre a virtude. É bom que você seja virtuoso; agir cruelmente prejudica você. No Capítulo 3 nós consideraremos a visão de Aristóteles sobre a relação entre virtude e bem-estar.

O próximo capítulo aborda uma questão que muitos filósofos morais colocam à ética da virtude: se a ética da virtude diz respeito ao tipo de pessoa que você é e não ao que você faz, como ela lhe diz o que fazer?

…..Continua Parte III…..

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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios podem ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.