96 – Apresentando a Investigação Apreciativa (IA) – Parte I

Com o objetivo de conhecimento e de entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos transcrevendo trechos do Capítulo 1 do Livro “Reframing Evaluation Through Appreciative Inquiry”, dos autores Hallie Preskill, Claremont Graduate University e Tessie Tzavaras Catsambas, EnCompass LLC – Sage Publications.

Tradução livre Projeto OREM® (PO)

Em artigos anteriores a ferramenta da Investigação Apreciativa (IA) [Appreciative Inquiry (AI)] tem sido mencionada .

Nesse Capítulo 1 – Introducing Appreciative Inquiry [Apresentando a Investigação Apreciativa], nós temos o seguinte para o nosso aprendizado e a nossa reflexão:

“A única verdadeira viagem de descoberta não consiste em buscar uma nova terra em traje espacial, mas em ter novos olhos.” — Marcel Proust

“Fazer perguntas é fundamental para o aprendizado, o crescimento, a mudança, a renovação e o sucesso organizacional. Os tipos de perguntas que nós consideramos mais importantes são aquelas orientadas para o aprendizado — perguntas que desafiam as nossas suposições, que afirmam os pontos fortes e os talentos uns dos outros, que nos ajudam a refletir sobre experiências bem-sucedidas do passado, que fomentam a criatividade e a inovação e que estimulam a curiosidade e o entusiasmo. Para que organizações e comunidades avancem e alcancem os seus objetivos em um mundo imprevisível e caótico, é crucial que nós comecemos a fazer mais perguntas. As perguntas que nos ajudarão a construir o nosso futuro não são aquelas que acusam, apontam falhas e condenam, mas sim aquelas que criam energia, esperança e motivação. Esse Capítulo apresenta ao leitor um processo de desenvolvimento e mudança organizacional chamado Investigação Apreciativa (IA). Além de descrever a história e as premissas, princípios e práticas subjacentes à Investigação Apreciativa, ele inclui dois exemplos de casos de como a IA foi aplicada ao planejamento e à facilitação do desenvolvimento e da mudança organizacional.

Fazer perguntas é fundamental para o aprendizado, o crescimento, a mudança, a renovação e o sucesso organizacional.

Definindo a Investigação Apreciativa

A Investigação Apreciativa (IA) é um processo grupal que investiga, identifica e desenvolve o melhor do “que existe” nas organizações, a fim de criar um futuro melhor. Frequentemente utilizada na área de desenvolvimento organizacional como uma abordagem para mudanças em larga escala, ela é um meio de abordar questões, desafios, mudanças e preocupações de uma organização de maneiras que se baseiam nas experiências bem-sucedidas, eficazes e energizantes de seus membros. Subjacente à IA está a crença de que as perguntas que nós fazemos são cruciais para o mundo que nós criamos. Ao fazê-lo, “as organizações se movem em direção àquilo que elas estudam” (Cooperrider, Whitney e Stavros, 2003, p. 29). Como explicam Watkins e Cooperrider (2000), a Investigação Apreciativa

busca o que está “certo” em uma organização. É um hábito da mente, do coração e da imaginação que busca o sucesso, a força vital, a ocorrência da alegria. Ela se volta para o que a organização está fazendo certo e fornece uma estrutura para a criação de um futuro imaginado que se baseia e expande as realidades alegres e revigorantes como a metáfora e o princípio organizador da organização. (p. 6)

A Investigação Apreciativa (IA) é um processo grupal que investiga, identifica e desenvolve o melhor do “que existe” nas organizações, a fim de criar um futuro melhor.

Assim, a Investigação Apreciativa é tanto uma filosofia quanto um processo para criar os tipos de organizações em que as pessoas desejam trabalhar e um mundo em que desejam viver (Watkins & Mohr, 2001). Como uma abordagem de mudança organizacional, no entanto, a Investigação Apreciativa aborda as questões organizacionais de uma maneira significativamente diferente. Ao invés de se concentrar nos problemas e no que não está funcionando e o por quê, a Investigação Apreciativa pede aos membros da organização que em primeiro lugar descubram o que está funcionando particularmente bem e, em seguida, que imaginem como seria se “o melhor do que existe” ocorresse com mais frequência. Com base nessas imagens do que pode ser, que nascem do melhor do que existiu, os membros da organização projetam e implementam as mudanças desejadas. Como observam Whitney e Trosten-Bloom (2003), “a Investigação Apreciativa se apropria dos pontos fortes de muitas outras práticas no campo do desenvolvimento organizacional” (p. 10). Essas incluem a Tecnologia de Espaço Aberto (uma abordagem de auto-organização), a mudança em grande escala (facilitando reuniões de grande porte), a aprendizagem organizacional (valorizando a investigação, o diálogo e a reflexão) e a Busca do Futuro (reunindo as partes interessadas para criar o futuro). No entanto, Whitney e Trosten-Bloom propõem que a IA é distintamente diferente de outras abordagens de desenvolvimento organizacional porque é (a) totalmente afirmativa, (b) baseada em investigação e (c) improvisacional (p. 10).

Assim, a Investigação Apreciativa é tanto uma filosofia quanto um processo para criar os tipos de organizações em que as pessoas desejam trabalhar e um mundo em que desejam viver (Watkins & Mohr, 2001).

Desde o final da década de 1980, a Investigação Apreciativa tem sido utilizada em uma ampla variedade de organizações e para diversos fins. Ela tem sido aplicada ao planejamento estratégico, à transformação cultural, ao aumento da satisfação do cliente, à reestruturação organizacional e ao desenvolvimento de liderança. Ela também tem sido utilizada para integrar organizações após uma fusão, para construir alianças e parcerias entre sindicatos e gestão, para a promoção da paz e para a implementação de reformas educacionais e iniciativas de desenvolvimento econômico (Whitney & Trosten-Bloom, 2003). A Investigação Apreciativa também tem sido utilizada para ajudar as organizações a melhorarem de forma mais eficaz por meio da “descoberta e valorização, da visão, do diálogo e da coconstrução do futuro” (Ashford & Patkar, 2001, p. 4). Além disso, a IA apoia o aprendizado generativo dentro das organizações — aprendizado que “enfatiza a experimentação contínua, o pensamento sistemático ao invés do fragmentado e a disposição para pensar além das limitações aceitas de um problema” (Barrett, 1995, p. 36). Essa cultura de aprendizado permite que os membros da organização questionem pressupostos subjacentes, levantem questões fundamentais sobre a vida organizacional e reformulem o que era dado como certo (van der Haar & Hosking, 2004).

…“a Investigação Apreciativa se apropria dos pontos fortes de muitas outras práticas no campo do desenvolvimento organizacional”. Whitney e Trosten-Bloom (2003), (p. 10).

Para entender melhor por que a Investigação Apreciativa é bem-sucedida, Whitney e Trosten-Bloom (2003) entrevistaram pessoas que participaram de workshops e atividades de IA. Os dados das entrevistas indicaram seis razões pelas quais a Investigação Apreciativa funciona (pp. 20–21):

1. Ela constrói relacionamentos, permitindo que as pessoas sejam conhecidas em seu relacionamento e não apenas em seus papéis.

2. Ela cria uma oportunidade para que as pessoas sejam ouvidas.

3. Ela gera oportunidades para que as pessoas sonhem e compartilhem os sonhos delas.

4. Ela cria um ambiente no qual as pessoas são capazes de escolher como elas possam contribuir.

5. Ela dá às pessoas tanto autonomia quanto o apoio necessário para agirem.

6. Ela incentiva e capacita as pessoas a serem positivas.

O que faz com que a IA seja única como processo de desenvolvimento e mudança organizacional é a sua atenção a

(a) ser propositalmente positiva,

(b) construir sobre sucessos passados,

(c) enfatizar uma abordagem de baixo para cima e de cima para baixo,

(d) ser altamente participativa,

(e) estimular a visão e a criatividade e

(f) acelerar a mudança (Cooperrider & Whitney, 2002).

Sem querer descartar todas as abordagens de mudança focadas em problemas, Whitney e Trosten Bloom (2003) explicam:

“em nossa experiência, a mudança baseada em déficits é capaz de funcionar — e funciona há anos, só que não tão eficazmente quanto a mudança positiva” (p. 16).

Como as definições das palavras apreciação e investigação sugerem, a Investigação Apreciativa consiste em reconhecer o melhor nas pessoas; reconhecer aquilo que lhes dá vida; afirmar as forças, os sucessos, os recursos e os potenciais passados ​​e presentes; e fazer perguntas, estudar, pesquisar, explorar e investigar.

Um Movimento em Direção à Linguagem Apreciativa

As palavras que nós usamos em nosso discurso cotidiano são importantes. Como e o que nós escolhemos comunicar reflete não apenas como nós pensamos e agimos, mas também afeta como aqueles ao nosso redor reagem ao que nós dizemos. De acordo com Elliott (1999),

“o que a abordagem apreciativa busca alcançar é a transformação de uma cultura que se vê em termos predominantemente negativos — e, portanto, tende a ficar presa em sua própria construção negativa de si mesma — para uma cultura que se vê como tendo em si a capacidade de enriquecer e aprimorar a qualidade de vida de todas as partes interessadas — e, portanto, caminha em direção a essa construção apreciativa de si mesma” (p. 12; ênfase no original).

…a Investigação Apreciativa consiste em reconhecer o melhor nas pessoas; reconhecer aquilo que lhes dá vida; afirmar as forças, os sucessos, os recursos e os potenciais passados ​​e presentes; e fazer perguntas, estudar, pesquisar, explorar e investigar.

Os termos negativos aos quais Elliott se refere refletem-se nos vocabulários baseados em déficits que são frequentemente usados ​​em nossas vidas pessoais e profissionais. Por exemplo, a linguagem frequentemente usada para descrever déficits organizacionais inclui estresse organizacional, alienação no trabalho, conflito de papéis, rotinas defensivas, burocracia excessiva, territorialismo, pensamento de grupo, burnout, neurose e organização disfuncional. Palavras usadas para descrever o déficit humano incluem deprimido, antissocial, paranoico, crise da meia-idade, controlador, obsessivo-compulsivo, perfeccionista e crise de identidade. Os praticantes da Investigação Apreciativa acreditam que essa linguagem não apenas cria imagens que restringem a criatividade, a esperança e o sucesso, mas também que, ao focar nos problemas, nós tendemos a encontrar e criar mais problemas. Por outro lado, ao buscar o sucesso, nós temos maior probabilidade de encontrar e criar mais sucesso.

Na busca por uma forma mais produtiva e eficaz de trabalhar com estudantes, clientes, colegas e membros da comunidade, diversas profissões têm evitado o uso de linguagem deficitária, na qual termos como “quebrado”, “disfuncional”, “doente”, “problemático”, “defensivo”, “deficiente”, “neurótico”, “incompetente” e “esgotado” (“burnout”) são usados ​​para descrever por que as coisas são como são ou por que não irão mudar. Como resultado, o interesse por abordagens baseadas em ativos e pontos fortes para lidar com problemas em comunidades e organizações tem crescido nos últimos anos. Seguem alguns exemplos.

Os praticantes da Investigação Apreciativa acreditam que a linguagem deficitária não apenas cria imagens que restringem a criatividade, a esperança e o sucesso, mas também que, ao focar nos problemas, nós tendemos a encontrar e criar mais problemas. Por outro lado, ao buscar o sucesso, nós temos maior probabilidade de encontrar e criar mais sucesso.

Desenvolvimento Comunitário

O campo do desenvolvimento comunitário vem adotando uma abordagem baseada em ativos há vários anos. John Kretzmann, do The Asset-Based Community Development Institute based at Northwestern University’s Institute for Policy Research [Instituto de Desenvolvimento Comunitário Baseado em Ativos, sediado no Instituto de Pesquisa de Políticas da Universidade Northwestern], acredita que o foco na identificação das necessidades da comunidade nas últimas décadas tem sido dispendioso, ineficaz e até mesmo contraproducente. Kretzmann e McKnight (1996) sugerem que as pessoas que trabalham com projetos de desenvolvimento comunitário seguiram um de dois caminhos. O primeiro caminho se concentrou em determinar as necessidades, deficiências e problemas de uma comunidade. Esse caminho, segundo eles, foi o “mais percorrido”. O segundo caminho — que eles defendem veementemente — concentra-se em “começar com um compromisso claro de descobrir as capacidades e os ativos de uma comunidade” (p. 23).

Kretzmann e McKnight sugerem que o primeiro caminho tem levado ao desenvolvimento de uma linguagem de déficit, que, por sua vez, tem resultado em uma profusão de políticas e programas baseados em deficiências. Como resultado das premissas subjacentes aos serviços focados na resolução de problemas, os moradores da comunidade começam a se ver como “pessoas com necessidades especiais que só podem ser atendidas por pessoas de fora” (p. 23), o que reforça ainda mais a “síndrome de dependência” que frequentemente caracteriza esses sistemas. No entanto, uma abordagem baseada em ativos capacita as comunidades a aproveitarem ao máximo o que já funciona bem e as ajuda a alocar recursos novos e existentes de forma mais eficaz.

Como explicam Kretzmann e McKnight, “Essa estratégia de desenvolvimento comunitário parte do que já está presente na comunidade, das capacidades de seus moradores e trabalhadores, da base associativa e institucional da região” e se baseia nos relacionamentos já existentes na comunidade (p. 27). Uma abordagem baseada em ativos também reconhece que nem todas as comunidades são iguais — que cada uma tem diferentes pontos fortes e interesses e, portanto, diferentes estratégias funcionarão com diferentes comunidades, com base em seus interesses e capacidades internas.

As abordagens baseadas em ativos reconhecem o valor do capital social presente nos relacionamentos e interações entre grupos comunitários e indivíduos. Um exemplo de tal iniciativa de desenvolvimento comunitário baseada em ativos é The Connecticut Assets Network (CAN; http://www.ctassets.org/about/index.cfm), uma rede comunitária sem fins lucrativos que promove a integração e o uso bem-sucedido de estratégias baseadas em ativos para o desenvolvimento comunitário. A organização acredita que os membros da comunidade devem se conectar e participar de conversas “para desenvolver relacionamentos ricos em ativos, onde as pessoas descobrem os seus muitos dons, talentos e capacidades para a resolução de problemas mutuamente benéficos”. Para enfatizar a importância da linguagem baseada em ativos como um princípio fundamental, a CAN tem desenvolvido uma visão, missão, valores e objetivos que ilustram a filosofia afirmativa que guia o trabalho deles (ver Figura 1.1).

As abordagens baseadas em ativos reconhecem o valor do capital social presente nos relacionamentos e interações entre grupos comunitários e indivíduos.

O desenvolvimento comunitário baseado em ativos parte do princípio de que os indivíduos experienciam muitas experiências difíceis e, como resultado, têm mobilizado uma variedade de recursos para sobreviver e até mesmo prosperar.

Serviço Social

Semelhante à abordagem baseada em ativos para o desenvolvimento comunitário, a perspectiva das forças está sendo aplicada no campo do serviço social. De acordo com Roff (2004),

A perspectiva das forças abrange uma abordagem para a prática do serviço social que enfatiza as forças e os recursos das pessoas e os ambientes delas, ao invés de seus problemas e patologias… com a sua ênfase no fomento das capacidades inatas de resolução de problemas de indivíduos, famílias e comunidades, [uma perspectiva das forças] fornece aos assistentes sociais uma estrutura que se afasta da patologia e se aproxima do desenvolvimento e do crescimento. (pp. 203–204)

Figura 1.1 Visão, Missão, Valores e Objetivos da Rede de Ativos de Connecticut

Em 1992, Saleebey publicou o que se tornou um livro amplamente referenciado sobre o tema da utilização de uma perspectiva de pontos fortes no serviço social. Nesse livro, ele e outros argumentam que a maioria das teorias do serviço social está repleta da linguagem da patologia e dos problemas, o que apenas reforça a baixa autopercepção dos indivíduos em relação ao seu valor e dignidade. Como explica Cohen (1999), isso pode se tornar, ou alimentar, uma profecia autorrealizável.

Referir-se a um ser humano como paraplégico, maníaco-depressivo, mãe solteira, viciado, criminoso, portador de transtorno de personalidade limítrofe (borderline), psicopata sexual, mendigo, pessoa em crise pré-orgásmica ou pós-traumática é elevar o déficit de desvio ao status de identidade dominante dessa pessoa. (p. 461)

De acordo com Saleebey (1992), a perspectiva de pontos fortes no serviço social baseia-se em um conjunto central de ideias e temas que incluem empoderamento, pertencimento, regeneração, sinergia, diálogo e suspensão da crença.

A implementação dessa filosofia transforma o trabalho do assistente social, que passa de uma atuação profissional focada no exercício do poder do conhecimento e/ou da instituição para uma atuação profissional colaborativa com o poder inerente ao indivíduo (ou à comunidade), visando uma vida visivelmente melhor e melhor nos próprios termos do cliente (p. 13). O ponto crucial aqui é que o futuro e a forma de alcançá-lo são determinados pelo que tem funcionado para o cliente individual, com base nos próprios pontos fortes e recursos dele ou dela e não por alguém que pouco conhece as experiências de vida ou o contexto dessa pessoa.

Aqueles que trabalham na área da saúde mental e assistência social também estão utilizando uma filosofia e abordagem baseadas em pontos fortes em seu trabalho. Powell e Batsche (1997) explicam que os modelos tradicionais de serviços humanos têm se baseado na identificação e tratamento do problema de um indivíduo por um especialista, que então recomenda um tratamento para restaurá-lo a um estado normal. Eles escrevem: “às vezes chamados de modelos de déficit, as abordagens tradicionais eram caracterizadas por valores paternalistas e comportamentos hierárquicos, nos quais as coisas eram feitas ‘para’ ou ‘com’ os clientes” (p. 2). No entanto, a utilização de uma abordagem baseada em pontos fortes concentra-se, em vez disso, no

conhecimento, competências, capacidades e recursos únicos de cada membro da família, bem como da família como um todo… uma filosofia baseada em pontos fortes não se concentra no passado nem culpa os pais ou a família por causarem problemas. Uma abordagem diferente para a resolução de problemas é utilizada — uma que questiona quais estratégias e recursos as famílias usam atualmente para resolver problemas e que busca desenvolver a capacidade da família de resolver problemas atuais e minimizar os futuros. (p. 3)

…uma filosofia baseada em pontos fortes não se concentra no passado nem culpa os pais ou a família por causarem problemas.

Educação

Abordagens baseadas em pontos fortes também estão sendo aplicadas em escolas de ensino fundamental e médio. Por exemplo, em um ambiente alternativo de ensino fundamental e médio com estudantes cronicamente disruptivos, Carpenter-Aeby e Kurtz (2000) descobriram que uma avaliação de portfólio baseada em pontos fortes “forneceu uma estrutura para organizar intervenções educacionais e sociais para que os estudantes assumissem a responsabilidade por suas ações, para que estudantes e famílias criassem novas narrativas saudáveis ​​para a escola e para casa e para documentar o trabalho árduo dos estudantes”(p. 229). Aqueles que trabalham com populações escolares argumentam que, por muito tempo, os jovens foram tratados “como ‘predadores’, as famílias deles como ‘disfuncionais’ e as suas comunidades como ‘devastadas’”(Osher, 1996, p. 26). Não é de se admirar, diz Osher, que muitas de nossas intervenções falhem. Ele acredita que abordagens orientadas para o déficit, que levam à “culpabilização da vítima”, apenas servem para reforçar pesquisas, políticas e práticas que se concentram em deficiências. Em última análise, o uso dessa linguagem isola “o cliente e o problema do contexto em que o problema se desenvolveu” (p. 27). Muitos estão começando a defender que as abordagens baseadas em ativos e em pontos fortes servem como um alicerce da esperança e somente com essa esperança nós somos capazes de então “enxergar as comunidades como alguma coisa mais do que um ninho de problemas” e implementar intervenções que funcionem (p. 28).

Estudos Organizacionais Positivos

Um movimento dentro das ciências organizacionais e sociais, chamado Positive Organizational Scholarship [Pesquisa Organizacional Positiva], também se concentra em como uma postura afirmativa influencia e orienta o comportamento individual e organizacional. Cameron e Caza (2004) explicam que:

A Positive Organizational Scholarship (POS) [Pesquisa Organizacional Positiva] se concentra na dinâmica que leva a um desempenho individual e organizacional excepcional, como o desenvolvimento da força humana, a produção de resiliência e recuperação e o fomento da vitalidade. […] A POS investiga a transgressão positiva, ou as maneiras pelas quais as organizações e os seus membros florescem e prosperam de maneiras especialmente favoráveis. (p. 731)

Embora a Pesquisa Organizacional Positiva envolva o estudo de fenômenos positivos, ela “não ignora a presença de aspectos negativos, desafiadores ou contrários nas organizações” (p. 731). Ao invés disso, essa abordagem busca “estudar organizações e contextos organizacionais caracterizados por valorização, colaboração, vitalidade e realização, onde a criação de abundância e o bem-estar humano são indicadores-chave de sucesso. Ela busca entender o que representa o melhor da condição humana nas organizações” (Cameron, Dutton, Quinn e Spreitzer, 2004). Ludema, Wilmot e Srivastva (1997) sugerem ainda que “o propósito das ciências sociais e organizacionais deveria ser o de criar vocabulários ricos em esperança — histórias, teorias, evidências e ilustrações — que forneçam à humanidade novas imagens orientadoras de possibilidade relacional” (p. 1016; ênfase no original). Aqueles que adotam uma abordagem positiva para o estudo das organizações abordam uma ampla gama de questões organizacionais. Essas pesquisas incluem estudos sobre design e estruturas organizacionais, liderança, mudança organizacional, design do trabalho, erros e tragédias organizacionais, redes sociais e construção de comunidades (Cameron & Caza, 2004).

O interesse por formas positivas e afirmativas de conhecimento não é novo, nem único. Os exemplos apresentados acima ilustram um crescente interesse e compromisso com o uso de abordagens de investigação baseadas em ativos e pontos fortes em diversas disciplinas. Na próxima seção, nós descrevemos as origens da Investigação Apreciativa e as teorias em que ela se baseia.

Origens da Investigação Apreciativa

A Investigação Apreciativa nasceu do trabalho de doutorado de David Cooperrider em 1980, quando, como estudante da Case Western Reserve University, ele iniciou a sua pesquisa focada na questão: “O que há de errado com o lado humano da organização?” Ao conduzir as suas entrevistas, ele “ficou impressionado com o nível de cooperação positiva, inovação e governança igualitária na organização” (Watkins & Mohr, 2001, p. 15). Ele descobriu que, quando ele fazia perguntas focadas em problemas, as pessoas perdiam energia e se envolviam menos com a entrevista. No entanto, quando ele perguntava sobre por que as coisas davam certo, o nível de interesse e energia dos entrevistados aumentava. O poder dessa descoberta levou Cooperrider a mudar o seu foco para analisar os fatores que contribuíam para o funcionamento eficaz da organização (nesse caso, a Cleveland Clinic). O termo Investigação Apreciativa foi usado inicialmente apenas como uma nota de rodapé no relatório de feedback para a clínica. No entanto, “o relatório causa um impacto tão forte e positivo que o Conselho solicita maneiras de usar esse método com a prática de todo o grupo” (Watkins & Mohr, p. 16). Cooperrider concluiu a sua tese de doutorado em 1986, na qual ele apresentou um conjunto de princípios da Investigação Apreciativa (IA), a lógica da IA ​​e quatro fases da IA ​​(Descoberta [Discovery], Sonho [Dream], Design, Destino [Destiny]). Ele então começou a apresentar e escrever sobre as suas descobertas e abordagem em diversos locais.

David Cooperrider descobriu que, quando ele fazia perguntas focadas em problemas, as pessoas perdiam energia e se envolviam menos com a entrevista. No entanto, quando ele perguntava sobre por que as coisas davam certo, o nível de interesse e energia dos entrevistados aumentava.

Em 1990, Cooperrider, juntamente com Diana Whitney, Ken e Mary Gergen, Sheila McNamee, Harlene Anderson e Suresh Srivastva (orientador de doutorado de Cooperrider), fundou o Instituto Taos (http://www.taosinstitute.com), que promove workshops sobre Investigação Apreciativa e tópicos relacionados e publica livros sobre diálogo, pensamento construcionista social e mudança social. Durante a década de 1990, Cooperrider e outros facilitaram diversas Cúpulas [Summits] de Investigação Apreciativa em larga escala ao redor do mundo e publicaram vários livros sobre IA. Em 1997, foi criada a lista de discussão sobre IA, que atualmente serve como um fórum para profissionais da área compartilharem as suas experiências e lições aprendidas (consulte o Appreciative Inquiry Commons em http://appreciativeinquiry.case.edu para saber como acessar a lista). Além disso, no final da década de 1990, foi lançado um boletim informativo eletrônico sobre IA (AI Practitioner, http://www.aipractitioner.com). Nos últimos anos, diversos livros e artigos sobre IA foram publicados, um número crescente de apresentações descrevendo como a IA tem sido usada em uma multiplicidade de contextos tem sido realizado em conferências profissionais e inúmeros workshops sobre IA têm sido oferecidos em todo o mundo.

Princípios Fundamentais e Pressupostos Subjacentes da Investigação Apreciativa

Pesquisadores e profissionais da Investigação Apreciativa desenvolveram oito princípios que servem como base para o entendimento de como a Investigação Apreciativa é implementada e por que tantos acreditam que ela funciona. Embora Cooperrider tenha identificado os cinco primeiros desses princípios em seu trabalho original, a adição dos princípios seis a oito evidencia a contínua evolução dessa abordagem (Cooperrider, Whitney e Stavros, 2003; Watkins e Mohr, 2001; Whitney e Trosten-Bloom, 2003).

1. O Princípio Construcionista: O conhecimento social e o destino organizacional estão interligados. Isso significa que a realidade “é construída durante as interações sociais das pessoas e não na mente do indivíduo” (Watkins & Mohr, 2001, p. 195) e que o conhecimento é uma construção em constante evolução, moldada pelas experiências e conversas que nós temos uns com os outros. Assim, a linguagem que nós usamos e os relacionamentos que nós cultivamos criam o nosso futuro.

2. O Princípio da Simultaneidade: Investigação e mudança não são separadas; elas podem e devem ser simultâneas. Todas as formas de investigação devem ser consideradas intervenções. Assim que os indivíduos fazem perguntas e se envolvem em conversas, eles podem começar a mudar a forma como pensam e agem. Portanto, as perguntas que nós fazemos preparam o terreno para o que é encontrado e descoberto. Esses dados formam as narrativas nas quais o futuro é concebido, discutido e construído.

3. O Princípio Poético: As organizações humanas são livros abertos — fontes inesgotáveis ​​de aprendizado, inspiração e interpretação. A história de uma organização é continuamente coescrita pelas pessoas que a compõem, bem como por aquelas que interagem com ela de fora; é como uma narrativa, uma grande história, coescrita por seus diversos stakeholders. Nós podemos escolher o que nós estudamos em uma organização — a escolha da investigação influencia a direção da organização.

4. O Princípio da Antecipação: Os recursos mais importantes que nós temos para gerar mudanças ou melhorias organizacionais construtivas são a nossa imaginação coletiva e o nosso discurso sobre o futuro. Ou seja, a nossa imagem do futuro é o que nos guiará na determinação de como nós alcançaremos o futuro. Quanto mais positiva e esperançosa for a imagem do futuro, mais positiva será a ação no presente.

5. O Princípio Positivo: O ímpeto para a mudança requer grandes quantidades de afeto positivo e vínculo social, atitudes como esperança, inspiração e a pura alegria de criar em conjunto. Pessoas e organizações se movem na direção de suas indagações — uma imagem positiva resulta em ação positiva.

6. O Princípio da Integridade: A integridade revela o melhor das pessoas e das organizações. Envolver todas as partes interessadas em um processo de grupo amplo estimula a criatividade e constrói uma capacidade coletiva. Isso está relacionado ao entendimento da história completa, ao engajamento com todo o sistema e à partilha da essência de cada um.

7. O Princípio de Enactment: Para realmente promover uma mudança, nós temos que “ser a mudança que nós queremos ver”. Mudanças positivas acontecem quando nós temos um modelo do futuro ideal e nós somos exemplos vivos desse futuro. Nós temos que estar plenamente presentes e viver da maneira que nós desejamos ser. O futuro é agora. Nós o criamos no momento presente com as nossas palavras, imagens e relacionamentos.

8. O Princípio da Livre Escolha: As pessoas têm um desempenho melhor e são mais comprometidas quando elas têm a liberdade de escolher como e o que elas contribuem. A livre escolha estimula a excelência organizacional e a mudança positiva, além de liberar o poder pessoal e organizacional.

O futuro é agora. Nós o criamos no momento presente com as nossas palavras, imagens e relacionamentos.

Como escrevem Whitney e Trosten-Bloom (2003), “em conjunto, os oito princípios da Investigação Apreciativa apontam para uma mensagem simples: a Investigação Apreciativa trata de conversas que importam” (p. 78). Resumindo esses princípios, Hammond (1996, pp. 20-21) oferece o seguinte:

• Em toda sociedade, organização ou grupo, alguma coisa funciona.

• Aquilo em que nós nos concentramos torna-se a nossa realidade.

• A realidade é criada no momento presente e existem múltiplas realidades.

• O ato de questionar de uma organização ou grupo influencia o grupo de alguma forma.

• As pessoas têm mais confiança e conforto para trilhar o caminho rumo ao futuro (o desconhecido) quando elas levam consigo partes do passado (o conhecido).

• Se levarmos consigo partes do passado, que sejam as melhores características dele. Se nós levamos partes do passado adiante, elas devem ser aquilo que há de melhor no passado.

• É importante valorizar as diferenças.

• A linguagem que nós usamos cria a nossa realidade.

…a Investigação Apreciativa trata de conversas que importam

Esses oito princípios têm origem em diversas teorias e estudos de pesquisa relacionados que se concentraram nos efeitos da imagem positiva e do pensamento positivo. O primeiro é o efeito placebo, que tem sido uma área de estudo significativa no campo médico desde que o pesquisador H. K. Beecher publicou o seu artigo “O Poderoso Placebo”, em 1955. Após analisar dados de 26 estudos, Beecher concluiu que 32% dos pacientes responderam a um placebo. Descrito como a melhora mensurável, observável ou sentida na saúde, não atribuível ao tratamento, o efeito placebo tem sido alvo de grande interesse. O efeito tem sido tipicamente estudado em situações em que um grupo de indivíduos recebeu medicação real e um grupo de controle recebeu um comprimido de açúcar, um placebo ou outra terapia “falsa”.

A linguagem que nós usamos cria a nossa realidade.

Muitos estudos têm descoberto que entre 35% e 75% dos pacientes que receberam o placebo se sentiram melhor ou apresentaram melhora em sua condição médica. Cada vez mais, os pesquisadores sugerem que o efeito placebo é resultado de fatores tanto psicológicos quanto fisiológicos. Considerando que “a mente é um produto do cérebro e o cérebro e o corpo estão intimamente conectados por uma rede de nervos, hormônios e outras moléculas que mediam quaisquer funções fisiológicas”, é possível que as crenças (ou mentalidade) de uma pessoa estimulem mudanças em sua neuroquímica, o que, por sua vez, produz uma mudança em seu ser físico (Groopman, 2004, p. 163). Por exemplo, alguns pesquisadores estão descobrindo que a realidade antecipatória que ocorre por meio da sugestão desempenha um papel central na forma como uma pessoa responde a certos estímulos. E alguns descobriram que, quando pessoas doentes recebem cuidado, compaixão e afeto, isso desencadeia uma reação física no corpo, que então promove a cura [healing] (Talbot, 2000).

Relacionado ao efeito placebo está o conhecido e amplamente pesquisado fenômeno chamado efeito Pigmaleão, frequentemente referido como a “profecia autorrealizável”. Simplificando, o efeito Pigmaleão reflete a ideia de que aquilo que nós esperamos que aconteça, de fato acontecerá, quando nós projetamos certas expectativas em outra pessoa. Embora a origem desse constructo social remonte a Merton (1948) e tenha sido considerada por pesquisadores da área da educação nas décadas de 1950 e 1960, o fenômeno ganhou destaque com o agora clássico estudo sobre o efeito Pigmaleão, realizado por Rosenthal e Jacobsen em 1968. Na pesquisa deles conduzida na “Oak School”, eles testaram o QI não verbal de estudantes do 1º ao 6º ano e, aleatoriamente, classificaram 20% deles como “estudantes com potencial intelectual excepcional” para  os professores deles. Os estudantes foram testados novamente ao final do ano letivo. Os resultados dos pesquisadores “indicaram fortemente que as crianças das quais os professores esperavam maiores ganhos intelectuais demonstraram tais ganhos” (Rosenthal & Jacobsen, 1968, p. 184). Isso significava que os professores desenvolviam imagens positivas ou negativas de seus estudantes, que se traduziam em expectativas quanto ao desempenho deles.

É claro que os professores não sabiam que os estudantes haviam sido aleatoriamente designados para um dos dois grupos de tratamento e que todos os grupos de estudantes eram equivalentes em termos de seu potencial de desempenho. Tendo como pano de fundo a década de 1960 e com grandes preocupações sobre a educação de estudantes de minorias, a pesquisa foi elogiada e amplamente divulgada. Nos 17 anos seguintes, no entanto, mais de 300 relatórios foram publicados discutindo, criticando e revisando o trabalho de Rosenthal e Jacobsen (Meyer, 1985). Embora muitas das críticas fossem bem fundamentadas, a maioria concorda que o efeito Pigmaleão existe em contextos educacionais, embora seja um conceito muito mais complexo do que se pensava inicialmente.

Enquanto pesquisas sobre a ideia de profecia autorrealizável eram conduzidas em escolas, elas também eram estudadas em ambientes de trabalho. Diversos estudos se concentraram em como o desempenho dos subordinados é influenciado pelas expectativas de seus gerentes (Berlew & Hall, 1966; Livingston, 1969). Estudo após estudo corroborou o conceito do efeito Pigmaleão, ilustrando que, quando os funcionários são percebidos como tendo baixo desempenho ou habilidades menos desenvolvidas, eles tendem a se comportar de maneira consistente com essas expectativas.

Um corolário tanto do efeito placebo quanto do efeito Pigmaleão é o conceito de imagens positivas. Por exemplo, Cooperrider et al. (2003) apontam que vários estudiosos da civilização Ocidental observaram que as “imagens fundamentais mantidas por uma civilização ou cultura têm uma enorme influência em seu destino… quando há uma visão ou uma imagem otimista do futuro, as pessoas prosperam” (p. 11-12). Frequentemente referido como princípio heliotrópico, a premissa subjacente às imagens positivas é que as organizações operam como plantas; elas se movem em direção ao que lhes dá vida e energia, de forma semelhante à como os girassóis crescem em direção ao sol (Elliott, 1999). Como resultado, organizações e comunidades crescem em direção às imagens que cultivam. Assim, se organizações e comunidades compartilham imagens positivas de seu futuro, elas serão capazes de desenvolver os programas, políticas, processos, sistemas e produtos necessários para alcançar esse futuro.

A noção de imagens positivas também desempenha um papel na narrativa das histórias que as pessoas compartilham em organizações e comunidades. É por meio das histórias que as pessoas contam em suas entrevistas de apreciação que se inicia o processo de reconhecimento de elementos de sucesso, experiências positivas e conexões com os outros. Como Witherell e Noddings (1991) escrevem,

Histórias e narrativas, sejam pessoais ou ficcionais, proporcionam significado e senso de pertencimento às nossas vidas. Elas nos conectam aos outros e às nossas próprias histórias, fornecendo uma tapeçaria rica em fios de tempo, lugar, caráter e até mesmo conselhos sobre o que nós podemos fazer com nossas vidas.” (p. 1)

Ao longo dos tempos, as histórias têm sido “veículos para dar sentido às nossas experiências, mas também ajudam os profissionais a determinar um curso de ação para influenciar os outros” (Abma, 2003, p. 223). As histórias têm a capacidade de transferir conhecimento cognitivo, social e cultural de maneiras que são capazes de serem entendidas por uma variedade de ouvintes. No contexto da Investigação Apreciativa, esse “ambiente rico em narrativas” cria dados que fornecem os meios para analisar pontos altos e sucessos a partir dos quais se podem construir experiências mais positivas no futuro (Ludema et al., 2003, p. 210). E talvez o mais importante de tudo, quando as pessoas contam histórias que lhes trazem esperança, alegria e entusiasmo, elas geralmente se sentem mais seguras, são mais colaborativas e, em última análise, se envolvem mais no processo de mudança.

Fundamental para o conceito de Investigação Apreciativa é também a noção de diálogo interno. Como pesquisas nas áreas da medicina e da saúde mental têm demonstrado, a voz que nós ouvimos em nossas mentes é um forte determinante do que, em última análise, nós dizemos ou fazemos. Essa voz projeta imagens tanto positivas quanto negativas e os resultados muitas vezes estão relacionados à imagem projetada pelo diálogo interno. Bushe (2000) sugere que o “diálogo interno se dá principalmente por meio das histórias que as pessoas contam a si mesmas e umas às outras para justificar a interpretação de eventos e decisões delas” (p. 104). Ele afirma ainda que, para mudar a organização, é preciso mudar o diálogo interno; mudar o diálogo interno, por sua vez, muda as histórias e conversas que as pessoas têm entre si e a forma como trabalham juntas.

Uma influência em nosso diálogo interno vem a partir de como nós pensamos sobre nós mesmos, sobre o que nós sabemos e sobre como nós aprendemos — o que é conhecido como metacognição ou “pensar sobre o pensamento”. Metacognição refere-se aos nossos próprios pensamentos sobre o que nós sabemos ou nós não sabemos e à regulação de como nós aprendemos (Huitt, 1997; Livingston, 1997). Trata-se da consciência no nível da realidade [awareness] e das habilidades das pessoas de prever o desempenho delas em diversas tarefas e de ter discernimento sobre como alguém pensa. Por exemplo, a metacognição inclui nós nos fazermos perguntas como: O que eu sei sobre esse assunto, tópico ou questão? Eu sei o que eu necessito saber? Eu entendi o que eu acabei de ouvir, ler ou ver? Eu sei onde eu posso obter informações ou conhecimento? (Huitt, 1997). De acordo com Cooperrider (1999), a relação entre metacognição e Investigação Apreciativa reside na questão: “é possível desenvolver a nossa própria capacidade metacognitiva e, assim, escolher entre maneiras positivas e negativas de interpretar o mundo?” (p. 113). Citando exemplos do mundo dos esportes, Cooperrider afirma:

Os melhores atletas são tão bem-sucedidos quanto são devido a uma capacidade metacognitiva altamente desenvolvida de automonitoramento diferencial… isso envolve ser capaz de observar e analisar sistematicamente desempenhos bem-sucedidos (automonitoramento positivo) ou desempenhos malsucedidos (automonitoramento negativo) e ser capaz de escolher entre os dois processos cognitivos quando desejado. (p. 113)

A implicação para organizações e comunidades é que, se nós somos capazes de aprender sobre como nós pensamos, questionar como nós chegamos ao conhecimento e, em última análise, escolher imagens de um futuro positivo, então nós seremos capazes de reconhecer o futuro que nós desejamos.

As teorias da motivação também são cruciais para entender como e por que a Investigação Apreciativa funciona. Pesquisas realizadas nos últimos 20 anos constataram que as pessoas têm maior motivação intrínseca para agir e mudar quando se concentram em sucessos passados ​​e usam imagens positivas para criar um futuro desejado. Em particular, estudos demonstraram que “a motivação intrínseca é uma motivação positiva, internalizada, própria e de alta qualidade que promove uma aprendizado de maior qualidade, melhor desempenho em tarefas, redução do estresse e da tensão, uma abordagem adaptativa mais produtiva aos desafios e maior conexão com os outros” (Hardre, 2003, p. 61). Por outro lado, “a motivação extrínseca é uma motivação externalizada, causada por outros, de baixa qualidade, que não facilita consistentemente esses resultados valorizados” (p. 62). Se isso for verdade, então a Investigação Apreciativa estimula a motivação intrínseca dos indivíduos porque eles são capazes de se concentrar em suas próprias experiências positivas e trabalhar para criar mais delas.

Conforme discutido nessa Seção, a Investigação Apreciativa (IA) se fundamenta em diversas teorias e estudos de pesquisa. Embora os princípios e práticas da IA ​​sejam extraídos de várias disciplinas, em conjunto, sugerem que, quando as pessoas fazem perguntas afirmativas, refletem e compartilham experiências bem-sucedidas do passado e utilizam uma linguagem baseada em pontos fortes, elas terão mais energia, esperança e entusiasmo para criar o futuro desejado.

Cooperrider e alguns de seus colegas desenvolveram o modelo 4-D para descrever cada fase do processo de IA. As quatro fases são: Descoberta (Discovery), Sonho (Dream), Design e Destino¹ (Cooperrider et al., 2003). Com base em suas próprias experiências e no feedback recebido de clientes, alguns profissionais de IA optaram por usar um conjunto diferente de rótulos que consideram mais acessíveis e/ou descritivos das quatro fases da Investigação Apreciativa. Os rótulos selecionados e utilizados ao longo desse livro são do modelo EnCompass (ver Figura 1.2). São eles: Investigar, Imaginar, Inovar e Implementar.

¹A quarta fase no trabalho original de Cooperrider era chamada de Entrega (Delivery). O nome foi alterado para Destiny (Destino) porque ele sentiu que não ia longe o suficiente na comunicação do impacto liberador do trabalho com IA (Cooperrider & Whitney, 2000, p. 15).

Figura 1.2 O Modelo EnCompass de Investigação Apreciativa

Fonte: Encompass LLC, Potomac, MD. Reproduzido com permissão.

O que segue é uma descrição de cada uma das quatro fases da Investigação Apreciativa. É importante observar, no entanto, que um dos benefícios da IA ​​é a sua fácil adaptação a uma cultura, contexto e ambiente específicos. A escolha do tema, o conteúdo das perguntas e a quantidade de fases implementadas dependem das particularidades da organização e do propósito da investigação.

Fase 1: Investigar — Entrevistas Apreciativas

Para iniciar o processo, os participantes são convidados a formar duplas, de preferência com alguém com quem eles interagem menos e a entrevistar um ao outro com base em um guia de entrevista preparado. Esse guia geralmente inclui uma variação das seguintes perguntas genéricas principais:

• Experiência Marcante: Pense na sua experiência com o programa XX e lembre-se de um momento em que você se sentiu mais energizado(a) e orgulhoso(a) de fazer parte dele. Conte uma história sobre esse momento. O que aconteceu? O que você estava fazendo? O que os outros estavam fazendo? O que contribuiu para o sucesso que você experienciou? Conte a história dando alguns detalhes.

• Valores: Sem falsa modéstia, o que você mais valoriza em si mesmo(a)? …Sobre esse programa? …Sobre o trabalho que você realiza nessa área?

• Desejos: Se você pudesse fazer três desejos para esse programa, para que mais dessas experiências excepcionais fossem possíveis, quais eles seriam?

O facilitador instrui os participantes a se entrevistarem mutuamente por cerca de 10 a 20 minutos cada, embora em alguns casos as entrevistas possam durar até 2 horas. Os participantes são solicitados a prestar muita atenção ao ouvir e a presumir que estão ouvindo uma ótima história, a ajudar o seu parceiro de entrevista a relatar mais detalhes da história que está sendo contada e a perceber o entusiasmo do parceiro ao contá-la. Em nenhuma circunstância os participantes-ouvintes devem interromper a história com comentários ou com uma história própria. Após o tempo estipulado, o facilitador sinaliza para que as duplas troquem de papéis; o ouvinte agora se torna o(a) entrevistado(a) e conta a história dele ou dela.

Pode haver momentos em que seja necessário adaptar as perguntas da entrevista apreciativa. Por exemplo, se não houver tempo suficiente para usar todas as perguntas principais, uma versão mais curta pode ser desenvolvida, o que pode significar eliminar algumas ou todas as perguntas sobre valores. Ou, se houver questões específicas que necessitem ser abordadas pela investigação, histórias podem ser solicitadas sobre mais de um tópico.

As entrevistas em pares permitem que várias coisas aconteçam:

• Elas iniciam a investigação de forma não ameaçadora, envolvente e de maneira interessante.

• Elas ajudam os participantes a ouvir a história de sucesso da outra pessoa, conforme definida pelos valores dessa pessoa.

• Elas ajudam os participantes a se conhecerem melhor.

• Elas servem como base para determinar o sucesso futuro do programa.

Caso não seja possível realizar entrevistas em pares, os participantes podem compartilhar as histórias deles com o grupo todo. (Consulte o Capítulo 4 para obter mais informações sobre diferentes maneiras de conduzir entrevistas apreciativas.)

Como mencionado anteriormente, as perguntas principais podem ser modificadas e adaptadas de acordo com as características dos participantes, o foco da pesquisa e o tempo disponível. A seguir, apresentamos alguns exemplos de perguntas alternativas que poderiam ser utilizadas nessa fase da investigação:

• Ao refletir sobre a sua experiência com o programa, conte-me uma história sobre um momento marcante.

• Em que momento você se sentiu mais vivo(a)?

• Quando você soube que estava funcionando? Como você soube isso?

• Quando você se sentiu mais realizado(a) em termos de suas contribuições para o projeto?

• Pensando na contribuição do seu departamento para a missão da organização, o que você fez para causar o maior impacto?

• Quais são os momentos/histórias mais marcantes do passado dessa organização que mais orgulham você de ser membro dela?

• Quais são os elementos que dão vida à organização quando ela está mais ativa, mais eficaz e mais alinhada com a visão abrangente?

• O que nós estamos fazendo que deve ser preservado ao implementarmos mudanças?

• Quais foram os principais marcos ao longo do caminho?

• O que motivou você e o que estava nutrindo você?

• Houve momentos em que você pensou: “Isso está funcionando, isso está funcionando!”? O que estava acontecendo nesses momentos?

• Se você pudesse usar uma varinha mágica e o projeto tivesse saído exatamente como você planejou, como ele seria?

• Descreva uma ocasião em que alguém se esforçou para fazer algo por você. O que tornou isso possível?

• Se você pudesse transformar a maneira como você realiza o seu trabalho, como isso seria e o que seria necessário para que isso acontecesse?

É importante entender que contar histórias não serve apenas para fazer as pessoas se sentirem bem consigo mesmas e umas com as outras. O poder das histórias reside na sua capacidade de nos lembrar como era e como se sentia o sucesso — de reviver o evento e os sentimentos que ele gerou; de lembrar que nós somos capazes de ter sucesso, que as coisas são capazes de darem certo e que nós temos a capacidade de trazer vida e energia ao nosso trabalho. Elas reforçam a noção de que, como cocontribuintes para os objetivos da organização, muitas vezes nós temos mais em comum do que nós imaginamos. Mais importante ainda, as histórias são dados úteis sobre momentos dinâmicos de excelência que fornecerão a base para análises futuras.

Compartilhando Histórias, Valores e Desejos

Após as entrevistas em pares, os participantes compartilham as suas histórias em grupos de seis a oito pessoas, a não ser que o grupo seja muito pequeno. Nesse caso, as histórias são compartilhadas com o grupo maior. É importante ressaltar que os participantes não compartilham as suas próprias histórias; ao invés disso, eles contam a história de seu parceiro de entrevista. Ouvir a própria história contada por outra pessoa celebra a experiência do participante e aprofunda o seu próprio entendimento da experiência, enquanto a ouve sendo contada por outra pessoa. Os participantes são instruídos a prestar atenção aos temas enquanto ouvem as histórias do grupo. Se houver tempo, é preferível que cada pequeno grupo compartilhe algumas das histórias contadas em sua mesa com o grupo todo. Isso dependeria do tamanho do grupo e do tempo disponível. As histórias compartilhadas contêm informações importantes para a investigação. Especificamente, elas

• Incluem informações sobre como o sucesso é definido de forma relevante para o tópico em discussão.

• Fornecem informações sobre como as partes interessadas têm experienciado o programa.

• Articulam como os sistemas da organização operam na realidade e não apenas nos manuais.

• Iluminam a cultura do programa e/ou da organização.

• Oferecem às partes interessadas a oportunidade de refletir e coconstruir uma narrativa mais ampla sobre o programa e a organização.

• Permitem que realidades compartilhadas emerjam, ao mesmo tempo que convidam experiências e perspectivas isoladas a serem articuladas e preservadas.

A partilha de histórias é um pré-requisito para iniciar a reflexão da organização sobre os seus sucessos e pontos fortes. Ela dá início à investigação com uma celebração e o surgimento de uma visão de como o programa ou a organização se apresenta no seu melhor. De acordo com Liebler (1997), “O processo de realização das entrevistas apreciativas é tão importante quanto os dados recolhidos, pois é através da prática que as conversas internas nas organizações são transformadas” (p. 33).

Depois de os participantes contarem as histórias deles, a eles é pedido que descrevam os temas que emergiram delas. Se o grupo for grande, os participantes podem fazer isso em pequenos grupos, registando e apresentando os seus cinco principais temas. Pedir aos participantes que extraiam temas das suas histórias é uma forma de iniciar a reflexão em grupo. Esses temas podem ser vistos como “causas de sucesso” que serão utilizadas ao longo das próximas fases da investigação.

Após refletirem sobre os temas das histórias, os participantes compartilham os valores e desejos que emergiram das entrevistas. Ao compartilharem os valores, duas coisas tendem a acontecer:

(1) eles identificam valores em comum e valorizam as ideias dos outros sobre como concretizar esses valores no ambiente de trabalho; e

(2) eles tomam conhecimento de valores de outras pessoas que podem não ser prioridade para eles e percebem o que os outros necessitam para se destacar.

Compartilhar valores explicita a motivação fundamental daqueles que fazem parte de um programa ou organização. Também esclarece os critérios que as pessoas usam para avaliar as suas experiências — a maneira como entendem propósito, desempenho e impacto. Esses valores são fundamentais para as fases posteriores do processo de investigação.

As respostas dos participantes à pergunta sobre desejos podem posteriormente se traduzir em recomendações, uma vez que eles tendem a refletir o conhecimento profundo que os participantes têm do programa ou da organização. Os desejos dos participantes também revelam as crenças deles a respeito de

• Aspectos do programa ou da organização que necessitam ser aprimorados;

• Aspectos do programa ou da organização que as partes interessadas gostariam que fossem explorados com mais atenção;

• Os benefícios potenciais do processo de investigação.

Em muitos aspectos, as entrevistas apreciativas são a essência do processo de IA. Consequentemente, elas contribuem para o sucesso da pesquisa de diversas maneiras:

• Elas fundamentam o “sucesso” dos participantes em uma experiência real, ao invés de uma opinião sobre o que é positivo no programa.

• Elas exigem que o “sucesso” seja uma experiência pessoal, fazendo com que o participante esteja entusiasmado em contá-la e tenha conhecimento direto sobre ela.

• Elas explicitam os valores de quem narra a história, proporcionando consistência interna e alinhamento dos critérios subjetivos com base nos quais o narrador considera essa história um sucesso.

• Elas exigem que os participantes reflitam sobre as causas e os fatores que contribuem para esse “sucesso”, destacando fatores sistêmicos e incomuns, bem como os pontos fortes pessoais que levam a esse sucesso. Isso permite que os participantes comecem a pensar de forma mais positiva sobre o que necessita estar presente para garantir o “sucesso” do tema da investigação. Por exemplo, os participantes podem começar a se perguntar: Existem alguns elementos que estão sempre presentes, mas não são integrados de forma consistente no projeto? Existem elementos que são incomuns ou que estavam presentes por acaso, mas que poderiam ser incorporados?

• Elas geram recomendações a partir da questão dos três desejos, que decorrem da análise da experiência bem-sucedida e serão posteriormente utilizadas para desenvolver ações futuras.

Fase 2: Imaginar

O próximo passo no processo de Investigação Apreciativa é desenvolver uma visão para o futuro do programa ou da organização. Os participantes são inicialmente convidados a refletir individualmente sobre uma questão como a seguinte:

Imagine que daqui a 2 ou 3 anos você está se preparando para uma cerimônia de premiação para celebrar a excelência do programa. O New York Times deseja escrever um artigo sobre esse programa excepcional. Você tem muito orgulho de fazer parte dele. O que está acontecendo que lhe traz esse orgulho? O que as pessoas estão dizendo? O que está acontecendo internamente no programa ou na organização? Quais mudanças e/ou eventos tornaram esse sucesso possível?

Nas instruções, os participantes são encorajados a serem ousados, porém realistas e a expandir a imaginação deles. Após uma reflexão silenciosa, os participantes, individualmente ou em pequenos grupos (ou todos juntos, se o grupo for pequeno), desenvolvem visões de um futuro bem-sucedido para o programa ou organização. Depois de desenvolvidas individualmente e em pequenos grupos, as visões são compartilhadas e discutidas com o grupo todo. Os grupos também podem ser convidados a desenhar as visões deles. Essas imagens são particularmente eficazes para acessar a energia criativa de um indivíduo ou grupo. E, para alguns, desenhar pode ser mais eficaz do que palavras para transmitir uma ideia ou conceito.

Esse exercício de construção de visão (visioning) ajuda os participantes a pensar sobre o que eles necessitam para construir um futuro positivo e os prepara para implementar os resultados da investigação. É importante selecionar um ponto no futuro que seja suficientemente distante para que as pessoas possam ser ousadas, mas próximo o bastante para que possam vê-lo como um futuro que se baseia diretamente nas ações do presente. Em geral, dois a três anos é uma meta razoável; no entanto, esse número pode variar dependendo das circunstâncias específicas da pesquisa e das percepções culturais dos participantes em relação ao tempo.

Fase 3: Inovar

É durante a fase de Inovação da IA ​​que os sucessos passados ​​dos participantes e as visões para o futuro se tornam possibilidades concretas e acionáveis ​​— é quando os participantes reconhecem como a mudança é capaz de ocorrer e o que necessita acontecer para torná-la realidade. A fase de Inovação começa com os participantes identificando um dos temas que emergiram de suas entrevistas e visões. Os participantes podem trabalhar em mais de um tema, mas é útil que trabalhem em um tema de cada vez. Depois de selecionarem um tema, eles são solicitados a desenvolver proposições provocativas (também chamadas de declarações de design, oportunidades ou possibilidades).

Essas declarações, que são sempre escritas no tempo presente e são afirmativas, têm o objetivo de conectar o melhor do “que é” com as visões dos participantes sobre “o que poderia ser”. Elas devem expandir a imaginação, ir além do óbvio e, em última análise, representar elementos da arquitetura social da organização. A arquitetura social representa os elementos de uma organização necessários para apoiar a implementação do estado futuro desejado. Cooperrider et al. (2003, p. 144) sugerem que os seguintes aspectos sejam considerados e representados nas propostas provocativas dos participantes:

• Processos de negócio

• Sistemas de comunicação

• Cultura

• Relações com o cliente

• Educação e treinamento

• Liderança

• Práticas de gestão

• Políticas

• Valores compartilhados

• Responsabilidade social

• Estratégia

• Estrutura

• Sistemas

• Tecnologia

• Crenças sobre poder e autoridade

• Relacionamentos

• Equipe/pessoas

• Estrutura de governança

• Sistema de gestão do conhecimento

• Práticas e princípios

As diretrizes para o desenvolvimento de propostas eficazes podem ser vistas na Figura 1.3.

Figura 1.3 Diretrizes para o Desenvolvimento de Propostas Provocativas Eficazes. Fonte: Cooperrider et al., 2003, p. 148.

A fase Inovação é considerada a parte mais difícil do processo de IA. É o momento em que os participantes começam a trabalhar para concretizar as suas visões, decidindo como moldar os seus sistemas e relacionamentos de forma diferente para avançar em direção à sua visão. O planejamento de ações é um trabalho árduo, independentemente da metodologia utilizada. No entanto, torna-se mais fácil quando as questões são relativamente simples e quando os participantes estão prontos para seguir em frente. Nesse caso, propostas instigantes podem ser elaboradas com menos dificuldade e em um período mais curto, de uma ou mais reuniões. Em outros casos, a fase de Inovação pode necessitar se estender por semanas ou meses para coletar mais informações e consultar outras pessoas. Por exemplo, a fase de Inovação de uma Investigação Apreciativa sobre moradias populares em Dubuque, Iowa, levou um ano e duas reuniões de cúpula com um grupo representativo de partes interessadas, com o período entre as reuniões de cúpula dedicado a entrevistas com participantes da comunidade e à pesquisa de questões regulatórias importantes (Webb, 2000).

A seguir, apresentamos exemplos de proposições provocativas. Dependendo do tempo disponível e do tema da pesquisa, as proposições provocativas podem ser escritas em parágrafos ou frases simples.

Tema da Investigação: Desenvolvimento Comunitário/de Bairros

• Embora todos os bairros da nossa cidade sejam áreas atraentes, habitáveis ​​e bem conservadas, que acomodam os diversos grupos sociais, econômicos e culturais que compõem a nossa comunidade, os nossos bairros mais antigos são um patrimônio econômico e estético único, preservado com especial atenção por todos. Independentemente da localização, os bairros são limpos, bem iluminados, acessíveis e seguros, com áreas verdes adequadas e outras comodidades apropriadas.

• A atenção constante à saúde e ao desenvolvimento do bairro tem resultado em uma ampla gama de opções de moradia, desde subsidiadas e de baixo custo até as de maior valor de mercado.

• A nossa comunidade tem uma taxa de ocupação de 95% e oferece oportunidades para aluguel, moradia própria, moradia transitória, moradia para pessoas com necessidades especiais e oportunidades para investimentos em desenvolvimento imobiliário.

• Reconhecendo que os edifícios e a infraestrutura são apenas parte do desenvolvimento do bairro, a nossa comunidade priorizou as questões relacionadas às pessoas. A cooperação e a colaboração são incentivadas e bem-vindas entre associações de bairro, agências de assistência social, departamentos e comissões municipais, igrejas, escolas, famílias e outras organizações.

Tema da investigação: Experienciando Paixão em Nosso Trabalho

Qualidade de vida no trabalho

• Nós realizamos uma avaliação anual do ambiente de trabalho.

• O ambiente de trabalho é projetado fisicamente para incentivar a comunicação e o espírito de equipe

• Existem diferentes tipos de oportunidades para os funcionários socializarem.

• Os funcionários votam na melhor forma de gastar uma parte do orçamento (não relacionado a programas) de maneiras que tenham um impacto positivo na qualidade de vida dos funcionários.

• A liderança da organização serve de exemplo e apoia o equilíbrio entre família e trabalho; nós oferecemos creche em várias unidades e horários de trabalho flexíveis.

Reconhecimento de Funcionários

• Nós temos almoços mensais onde indivíduos e equipes são reconhecidos por suas contribuições para a organização.

• Há um quadro de avisos para divulgar notícias e conquistas dos funcionários.

• Nós temos um boletim eletrônico periódico que destaca as contribuições dos funcionários, histórias de sucesso e impactos dos programas.

Comunicação

• Nós mantemos um repositório Online de recursos que inclui boas práticas e lições aprendidas em diversos projetos.

• A comunicação é clara, utiliza os canais apropriados e reflete as opiniões de clientes e funcionários.

• Nós buscamos feedback contínuo a partir de nossos clientes internos e externos.

• Nós buscamos oportunidades para reunir diversos clientes internos para discutir o nosso desempenho.

Tópico da investigação: Satisfação do Cliente

• Os nossos clientes falam muito bem da nossa organização e a recomendam a outras pessoas. Setenta e cinco por cento da receita da nossa organização provém de clientes recorrentes. Os gerentes de contas trabalham arduamente para desenvolver relacionamentos pessoais com cada cliente. Nós temos um banco de dados de gerenciamento de contatos altamente automatizado, que possui três componentes:

– Identificação e chamada de saída inteligentes

– Sistema de transações Web personalizado, adaptado aos padrões de compra históricos

– Marketing eletrônico altamente segmentado, focado em padrões de compra e mercados verticais

• O nome da nossa empresa é conhecido por todos e o nosso endereço na Internet está salvo nos favoritos de todos os computadores de potenciais compradores.

Como indicado anteriormente, os participantes costumam achar a fase de Inovação um tanto desafiadora. Em parte, isso se deve ao esforço conceitual necessário para traduzir as suas experiências e visões bem-sucedidas em ações claras e específicas que gostariam que a organização tomasse como parte do esforço de mudança. Esse processo também pode exigir um diálogo recíproco e negociado com um grande número de pessoas sobre como elas se organizarão e quais mudanças farão para alcançar a sua visão. Para auxiliar os participantes no desenvolvimento de propostas instigantes, podem ser empregados diversos processos de facilitação e design em grupo. Por exemplo, o facilitador pode usar o conceito de Imersão Profunda, que é um processo de design que promove a criatividade e a inovação reunindo pessoas com muitos tipos diferentes de especialização e as organizando em uma colaboração intensiva que se aprofunda em diferentes áreas de seu objetivo de design (Kelley & Littman, 2001). Durante esse processo, os participantes podem se envolver em brainstorming, discussões, pesquisas adicionais ou visitas de campo; conduzir entrevistas; aplicar questionários; ou desenvolver modelos e protótipo

Outra estratégia seria usar a atividade dos Six Thinking Hats [Seis Chapéus para Pensar] de Dr. Edward de Bono (1985). Esse exercício é usado para ajudar os grupos a experienciar vários tipos diferentes de perspectivas de pensamento, como considerar as necessidades de informação, trazer paixão, cautela e prevenção de problemas, criatividade e novas ideias, alinhamento de definição, propósito e avaliação e valores e apreciação. Embora existam muitas variações para usar a atividade dos Seis Chapéus, uma abordagem é distribuir chapéus para todos os participantes, com alguns possivelmente tendo o mesmo chapéu, dependendo do tamanho do grupo e do tópico de discussão. A tarefa é que os participantes expressem rapidamente as suas opiniões sobre o tópico a partir da perspectiva de seu chapéu. Em seguida, os chapéus são trocados e o processo é repetido para um novo tópico. Um benefício desse exercício é que ele convida a uma maior diversidade de considerações no planejamento e na tomada de decisões, de maneiras que resultam em um pensamento mais profundo e informado.

O mapeamento de processo por meio do desenvolvimento de fluxogramas é outra ferramenta que pode ser aplicada na fase de Inovação. Um fluxograma ajuda a esclarecer como as coisas estão funcionando atualmente e como elas poderiam ser alteradas para se aproximarem do tema da Investigação Apreciativa. Desenvolver um fluxograma ajuda a criar um entendimento comum sobre o processo em análise (Franco, Newman, Murphy e Mariani, 1997).

Utilizar a tecnologia Open Space é outra forma de envolver os participantes nessa fase. Por exemplo, Odell (2005, comunicação pessoal) explica que pede a cada pessoa que pegue um pedaço de papel e crie um “anúncio curto e conciso com uma imagem, um logotipo e/ou algumas palavras-chave” que será usado para “vender” a sua visão. Os participantes se revezam “vendendo os seus anúncios”, numa tentativa de recrutar outros para se juntarem ao projeto. Em seguida, eles afixam os anúncios na parede e, coletivamente, definem os grupos de anúncios com ideias ou missões semelhantes. Esses grupos se tornam “equipes dos sonhos” que avançam para a próxima e última fase do processo de IA.

Fase 4: Implementar

Essa fase do processo de IA representa a tomada de ação em relação às proposições provocativas. Quando os participantes estão prontos para se auto-organizarem, eles escolhem um tópico com base em suas motivações, paixões e interesses individuais. Em seguida, declaram publicamente as suas ações pretendidas para realizar a implementação das proposições provocativas (Cooperrider & Whitney, 1999). Os participantes geralmente selecionam um ou mais dos temas identificados durante a investigação e se reúnem com outras pessoas que têm interesses semelhantes. Ao refletirem e discutirem o trabalho que foi realizado sobre a questão ou tópico escolhido, eles elaboram planos sobre como podem tornar as proposições realidade. Deve-se notar que pode haver momentos em que o facilitador necessite ajudar os participantes a negociar e mediar quais, como, quando e onde as proposições provocativas serão implementadas.

Processos como Busca Futura e Espaço Aberto são particularmente úteis quando há recursos concorrentes, tempo limitado e ideias diferentes sobre o que é importante e quais mudanças devem ser feitas. A implementação das propostas provocativas pode, por vezes, ser simples e rápida, mas, noutras ocasiões, os esforços podem durar meses, dependendo da complexidade das tarefas. Quando o processo formal de Investigação Apreciativa é concluído, os participantes muitas vezes “saem com um sentimento de compromisso, confiança e afirmação de que foram bem-sucedidos. Também sabem claramente como criar mais momentos de sucesso” (Hammond, 1996, p. 7). Mais importante ainda, continuam a ter diferentes tipos de conversas e continuam a usar a linguagem da Investigação Apreciativa para realizar o seu trabalho.

Descrever isso como a fase final do processo de IA é bastante enganador, uma vez que, na verdade, a maioria dos defensores da Investigação Apreciativa sugere que é fundamental “manter a conversa em curso” mesmo depois de uma investigação ter sido concluída (Whitney, 2002, comunicação pessoal). No entanto, a fase de Implementação convida os participantes a celebrar e a agir sobre o trabalho que realizaram através do seu envolvimento nas fases de Investigar, Imaginar e Inovar. Whitney e Trosten-Bloom (2003) sugerem que os participantes abordem as seguintes questões:

• Como nós tomaremos conhecimento dos avanços já alcançados? Pesquisas? Investigação Apreciativa? Sessões abertas de compartilhamento de histórias?

• Como nós celebraremos? O que é necessário para manter as pessoas informadas e entusiasmadas com as inovações em andamento? Como o reconhecimento pode inspirar ações contínuas?

• Quais são os nossos parâmetros para ações auto-organizadas? Tempo? Recursos? Domínios?

• Como nós devemos nos auto-organizar? Nós devemos envolver os grupos de trabalho existentes ou formar Equipes separadas de Aprendizado de IA?

• Como nós iremos garantir o sucesso? De quais recursos, suporte e conhecimento especializado as pessoas necessitam? Quem são as pessoas mais indicadas para fornecer o que é necessário? (p. 218, ênfase no original)

Para ajudar os participantes a responderem a essas perguntas, Whitney e Trosten-Bloom oferecem os seguintes passos para implementar essa fase (p. 219):

• Revisar, comunicar e celebrar as conquistas

• Gerar uma lista de ações potenciais

• Auto-organizar-se para projetos de ação inspiradores

• Apoiar o sucesso dos projetos auto-organizados

• Aplicação sistêmica da Investigação Apreciativa

Deve-se notar que, à medida que várias ações são tomadas para implementar as proposições provocativas do grupo, Investigações Apreciativas adicionais devem ser iniciadas para monitorar a eficácia e o sucesso dessas iniciativas.

Investigação Apreciativa e “Problemas”

Quando as pessoas ouvem falar pela primeira vez sobre Investigação Apreciativa, elas muitas vezes questionam o que acontece com os problemas. Uma reação inicial comum é que o foco da IA ​​no sucesso significa que os problemas, questões ou desafios são ignorados ou até mesmo negados. No entanto, isso é fundamentalmente incorreto. A Investigação Apreciativa de fato aborda questões, desafios, problemas e conflitos, mas o faz mudando o foco e a linguagem de uma perspectiva de déficits para uma de esperança e possibilidades, com base no que funcionou no passado. Essa reformulação significa que o espírito da investigação não é sobre “encontrar culpados, julgar severamente ou atribuir responsabilidades, mas sim explorar o que poderia ser caso mudanças fossem feitas” (Elliott, 1999, p. 51; ênfase no original). Como Banaga (1998) explica ainda,

A Investigação Apreciativa não ignora situações “negativas” ou realidades “orientadas para déficits” nas organizações; ela não substitui uma visão “cor-de-rosa” e “romântica” por uma visão “objetiva” e “realista”. Ela aceita essas realidades como elas são — áreas que necessitam de diálogo e transformação… Mas a IA intencionalmente desloca o foco da investigação e da intervenção para aquelas realidades que são fontes de vitalidade. (p. 263)

A Investigação Apreciativa de fato aborda questões, desafios, problemas e conflitos, mas o faz mudando o foco e a linguagem de uma perspectiva de déficits para uma de esperança e possibilidades, com base no que funcionou no passado.

Whitney e Trosten-Bloom (2003) acrescentam: “Nós não descartamos relatos de conflito, problemas ou estresse. Simplesmente não os utilizamos como base para análise ou ação” (p. 18). E, como Elliott (1999) nos lembra, “é deliberadamente chamada de abordagem apreciativa e não de abordagem afirmativa, positiva ou acrítica” (p. 10). O que esses autores sugerem, então, é que os problemas são abordados durante um processo de IA, mas não por meio de abordagens tradicionais de resolução de problemas.

Ao invés disso, a Investigação Apreciativa resolve problemas concentrando-se no que fazer mais com base no que tem funcionado, o que se traduz em saber o que fazer menos que não tem funcionado. Dado o quão endêmicas são as abordagens de resolução de problemas nas organizações e o quão difícil é para alguns acreditarem que a IA não ignora problemas, vale a pena considerar as premissas subjacentes das abordagens de resolução de problemas ao abordar desafios e questões organizacionais. De acordo com Watkins e Mohr (2001, p. 196), essas suposições incluem

• Existe uma maneira ideal de as coisas serem.

• Se uma situação não é como nós gostaríamos que fosse, isso é um “problema” a ser resolvido.

• A maneira de resolver um problema é dividi-lo em partes e analisá-las.

• Se nós encontramos uma parte quebrada e a consertamos, o todo será consertado.

E, na maioria dos casos, as abordagens para a resolução de problemas envolvem:

• Identificar o problema

• Analisar as causas

• Definir objetivos para corrigir essas causas

• Elaborar um plano para alcançar os objetivos

• Implementar o plano

• Avaliar se o problema foi ou não foi resolvido

…Ao invés disso, a Investigação Apreciativa resolve problemas concentrando-se no que fazer mais com base no que tem funcionado, o que se traduz em saber o que fazer menos que não tem funcionado.

Embora a abordagem de resolução de problemas possa ser eficaz em alguns contextos para tipos específicos de problemas, ela não é, de forma alguma, a melhor ou a única maneira de abordar muitas das questões críticas que as organizações enfrentam hoje. Cooperrider (citado em Zemke, 1999) sugere que a abordagem de resolução de problemas é dolorosamente lenta, exige que as pessoas olhem para trás, para os fracassos do passado e as suas causas e raramente resulta em uma nova visão. Ele afirma ainda: “As abordagens de resolução de problemas são notórias por atribuir culpa e gerar defensividade. Elas consomem a sua energia e sobrecarregam a sua mente e não impulsionam a evolução da organização além de um lento progresso” (p. 28). Reformular o processo de resolução de problemas usando a Investigação Apreciativa (Watkins & Mohr, 2001, pp. 196-197) significa

• Analisar a nossa experiência na área que nós desejamos aprimorar para descobrir os momentos em que as coisas correram bem — momentos em que nos sentimos entusiasmados, realizados e felizes.

• Criar coletivamente, a partir dessas histórias, uma descrição do que nós desejamos (a nossa imagem do ideal).

• Perguntar a outras pessoas como elas lidaram com sucesso com uma situação semelhante.

• Compartilhar as nossas imagens, descobrir as imagens que os outros têm e recriar continuamente um futuro generativo e criativo em todo o sistema.

Ao comparar essas duas abordagens, duas diferenças cruciais emergem: (1) a linguagem utilizada — focada em déficits versus afirmativa e (2) o fato de que algumas abordagens de resolução de problemas não consideram o sistema como um todo — focada em partes versus holística. Alguns autores sugerem que, à medida que as pessoas discutem problemas usando uma linguagem focada em déficits, o próprio problema aumenta em magnitude e detalhes, e a energia e a esperança dos participantes se esgotam. E quando as pessoas deixam de considerar o sistema como um todo e se concentram apenas nas partes, muitas vezes chegam a conclusões errôneas sobre o que está acontecendo e tomam decisões que não resolvem o problema. Anderson, Gergen, McNamee, Cooperrider, Gergen e Whitney (2001) sugerem que “à medida que o problema ganha dimensão e implicação, ele pode parecer mais oneroso e intratável. As energias se esgotam e a reunião em grupo se torna uma tarefa árdua” (p. 31).

Embora esses autores não defendam evitar a discussão de problemas, eles recomendam substituir a conversa sobre problemas por uma conversa sobre possibilidades. Eles argumentam que os problemas não energizam as pessoas, mas sim as suas visões de possibilidades, algo valorizado ou desejado, que as motiva a agir. Barrett (1995) sugere ainda que uma abordagem analítica para a resolução de problemas apresenta sérias limitações, incluindo:

(a) ser inerentemente conservadora,

(b) fomentar uma orientação para a carência,

(c) fomentar uma visão fragmentada do mundo e

(d) resultar em maior separação entre as partes interessadas (pp. 37–39).

Por fim, o foco nos problemas tende a oprimir, ao invés de incentivar, o questionamento e frequentemente leva ao reforço de rotinas defensivas (ver Hammond & Mayfield, 2004, para uma excelente discussão sobre o tema dos “indiscutíveis” e o que acontece quando as pessoas têm medo ou insegurança em fazer perguntas e participar de um diálogo construtivo).

Nós não acreditamos que a Investigação Apreciativa deva ser vista como uma substituta completa das técnicas de resolução de problemas ou de análise de lacunas. Certas abordagens de resolução de problemas podem necessitar ser aplicadas em contextos específicos. Como explica Hammond (em Zemke, 1999):

Se você estiver em um avião com o motor falhando ou estiver tendo um ataque cardíaco, você tem um problema que necessita ser resolvido. Você não quer que alguém faça perguntas do tipo Investigação Apreciativa nesse momento. Você quer identificação, análise e correção de falhas. (p. 32)

Nós acrescentaríamos, no entanto, que a origem do problema e como evitá-lo no futuro podem ser melhor exploradas por meio de uma abordagem de Investigação Apreciativa!

Aplicações da Investigação Apreciativa no Desenvolvimento Organizacional

Para ilustrar como a Investigação Apreciativa tem sido utilizada para fins de desenvolvimento e mudança organizacional, esse livro apresenta dois exemplos que demonstram a flexibilidade e adaptabilidade da IA. O primeiro exemplo, apresentado nesse Capítulo, descreve uma Investigação Apreciativa de um dia realizada para aumentar a colaboração entre dois programas nos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) em Atlanta, Geórgia. O segundo exemplo, repleto de detalhes, encontra-se no Apêndice desse livro. Esse caso descreve um processo de mudança sistêmica que envolveu a transformação da Evergreen Cove, uma organização sem fins lucrativos que oferece assistência médica alternativa a uma comunidade rural em Maryland. Essa transformação foi realizada ao longo de mais de um ano e impulsionou a ação da comunidade, o ativismo dos membros, tornando o centro mais acessível aos necessitados e novas alianças que estabeleceram fontes de financiamento que poderiam não estar disponíveis para a Evergreen Cove antes do processo de mudança com IA.

Estudo de Caso 1

Desenvolvendo Colaborações Bem-Sucedidas nos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC)²

²Contribuição de Patricia Poindexter e Diane Dunet, CDC, National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion (NCCDPHP), Division of Nutrition and Physical Activity (DNPA), Chronic Disease Nutrition Branch [Centro Nacional de Prevenção de Doenças Crônicas e Promoção da Saúde (NCCDPHP), Divisão de Nutrição e Atividade Física (DNPA), Seção de Nutrição para Doenças Crônicas].

Uma avaliadora externa recomendou que a colaboração entre dois programas dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC; Centers for Disease Control and Prevention) que atendem à mesma população fosse aprimorada: o programa WISEWOMAN (Triagem e Avaliação Bem Integradas para Mulheres em Todo o País) e o Programa Nacional de Detecção Precoce do Câncer de Mama e Colo do Útero (NBCCEDP; National Breast and Cervical Cancer Early Detection Program). Ambos os programas atendem mulheres de baixa renda, com o WISEWOMAN realizando triagem para pressão arterial e colesterol e o programa NBCCEDP oferecendo triagem, acompanhamento e tratamento gratuitos ou com desconto para câncer de mama e colo do útero.

Ambos os programas compartilhavam o objetivo de tornar os serviços mais convenientes para as mulheres, oferecendo múltiplos exames de triagem durante a mesma consulta médica (“serviço completo em um só lugar”; “one stop shopping”). No entanto, as equipes do CDC WISEWOMAN e do NBCCEDP se identificavam pessoalmente com um programa ou outro e se concentravam nos serviços de saúde oferecidos por seus respectivos programas, ao invés de em todos os serviços disponíveis durante a consulta médica. As equipes do CDC WISEWOMAN e do NBCCEDP pertenciam a grupos organizacionais completamente diferentes, trabalhavam em prédios a cerca de 800 metros de distância um do outro e funcionavam de forma independente. Os funcionários dos dois programas indicaram que desejavam que os locais de prestação de cuidados de saúde coordenassem os serviços para as mulheres e esperavam que a colaboração aumentasse a eficiência dos locais. Ironicamente, porém, o avaliador externo observou que alguns funcionários do CDC sentiam que as suas próprias tentativas de colaboração no CDC pareciam consumir tanto o tempo quanto a energia necessários para a realização de seu trabalho.

Em resposta à avaliação externa, um membro da equipe do NBCCEDP foi designado como elo de ligação para ajudar a melhorar a forma como os dois programas colaboram. Ao invés de encarar a necessidade de aprimorar a colaboração como um problema, o elo de ligação decidiu adotar uma abordagem mais apreciativa para encontrar maneiras de fortalecê-la. Com a ajuda de um facilitador de oficina de Investigação Apreciativa, funcionários do WISEWOMAN e do NBCCEDP foram convidados a participar de uma oficina de um dia sobre o tema “Colaboração Bem-Sucedida”. Os participantes foram informados de que, durante o dia, identificariam maneiras de fortalecer os seus esforços colaborativos entre os dois programas. Todas as quatro fases da Investigação Apreciativa foram utilizadas durante a oficina. Para a primeira fase, Investigação, os participantes receberam as seguintes informações:

Organizações em seu melhor desempenho incentivam parcerias e colaborações excepcionais, nas quais todas as partes têm voz igual e compartilham a responsabilidade de criar comunidades e organizações para o futuro. Essas colaborações exigem honestidade, confiança, respeito, comunicação aberta, entusiasmo e um interesse comum, bem como a capacidade de concordar em discordar (aceitar opiniões diferentes).

Em seguida, os participantes foram solicitados a formar pares e a entrevistar um ao outro durante 10 minutos (cada), utilizando as seguintes perguntas:

1. Melhor Experiência:

Reflita por um momento e lembre-se de uma ocasião em que você esteve colaborando com outras pessoas para alcançar um objetivo ou realizar uma tarefa e que foi empolgante, eficaz, produtiva e até divertida! Descreva essa experiência e as qualidades que a tornaram tão satisfatória e bem-sucedida.

• O que nessa colaboração a tornou uma experiência excepcional?

• Quais foram as condições que permitiram que essa colaboração fosse tão produtiva?

• O que você fez para que ela fosse tão bem-sucedida? O que os outros fizeram?

• Qual você pensa que foi a causa principal dessa colaboração eficaz?

2. Valores:

O que você mais valoriza em relação a:

• Você mesmo(a) e

• A maneira como você aborda a colaboração com os outros?

3. Três Desejos:

Se você pudesse ter três desejos que garantissem colaborações mais bem-sucedidas no seu ambiente de trabalho, quais eles seriam?

Os participantes entrevistaram uns aos outros, apresentaram as histórias uns dos outros para outros dois pares (pequenos grupos de seis) e identificaram e escreveram os temas de suas histórias em uma folha de flip-chart. Na segunda fase, Imaginar, os participantes foram solicitados a permanecer em seus grupos de seis e a considerar e responder à seguinte situação hipotética:

Imagine que você esteve dormindo por 5 anos e agora é 2009. Ao acordar, você olha ao redor e vê que as equipes dos programas NBCCEDP e WISEWOMAN são o modelo de colaboração eficaz. Elas não apenas criaram estratégias, ferramentas e sistemas para colaborar, como também abordam a maioria das tarefas e desafios de forma colaborativa. A colaboração tem se tornado a maneira como o trabalho é feito. Imagine que os dois programas foram tão bem-sucedidos em seus esforços de colaboração que receberam um prêmio do Congresso por isso. Duas semanas após receber o “Prêmio Nacional Bipartidário do Congresso para Excelência em Colaboração no Governo” em uma cerimônia em Washington, imagine que você recebe um telefonema dos produtores do programa Today, que querem que você e os seus colegas participem do programa na próxima quinta-feira. Com o prêmio em mãos, você chega a Nova York e é escoltado até o estúdio.

Imagine que Matt Lauer inicia a entrevista pedindo que você descreva como é a colaboração e como ela funciona. Ele pergunta ainda: Como a colaboração acontece? Como vocês a mantêm? O que as pessoas fazem quando colaboram? Qual a sensação de colaborar? O que está acontecendo? O que a sua equipe diz a Matt Lauer?

Os participantes também foram instruídos a desenhar uma imagem que representasse a ideia de colaboração deles.

Após cada grupo compartilhar os temas de sua entrevista hipotética com Matt Lauer na fase de Imaginação e as suas representações visuais, eles passaram para a fase de Inovação. Mantendo-se em seus grupos de seis, eles foram solicitados a revisar os temas que emergiram das discussões de seus respectivos grupos durante as entrevistas e discussões das fases de Investigação e Imaginação. Em seguida, com base em suas percepções obtidas no desenvolvimento desses temas, os participantes foram solicitados a criar de três a cinco proposições provocativas. Essas deveriam ser escritas na forma afirmativa e no presente do indicativo, descrevendo como os dois programas “estão desenvolvendo e sustentando colaborações bem-sucedidas”.

Os participantes foram instruídos a refletir diversos elementos organizacionais, como liderança, estratégia, estruturas, sistemas, comunicação, práticas de gestão, relacionamento com clientes internos, cultura, pessoas, valores, competências, funções e responsabilidades ou processos de trabalho. Os participantes escreveram as proposições provocativas de seus grupos em notas adesivas e as colaram em várias folhas de flip-chart posicionadas ao longo da parede da sala. Em seguida, foi-lhes pedido que publicassem as suas propostas ao lado das propostas de outros grupos que pareciam ter um foco semelhante.

A fase final, Implementação, é onde os participantes têm a oportunidade de colocar em prática as ideias que geraram nas proposições provocativas. Novamente, os participantes foram instruídos a permanecer em seus pequenos grupos e a:

• Discutir as diferentes proposições provocativas.

• Identificar uma ou duas proposições provocativas que lhes interessem e nas quais gostariam de trabalhar — individualmente ou em grupo.

• Desenvolver duas ou três ações que se comprometam a realizar nos próximos 6 meses.

O workshop terminou com cada grupo apresentando ao grupo maior os seus planos para implementar as proposições provocativas.

Após o workshop de Investigação Apreciativa, a maioria dos participantes relatou, em uma avaliação escrita, que se sentia mais confiante para colaborar com sucesso com a equipe do outro programa. Muitos indicaram que planejavam usar a Investigação Apreciativa em seu trabalho e/ou com as suas famílias e grupos religiosos. Os sentimentos positivos em relação ao processo apreciativo se refletiram nos seguintes comentários: “Foi mais fácil do que eu esperava e não foi intimidante.” “Foi bom trabalhar em grupo. Cria um bom precedente.” e “Nós demos o primeiro passo!”

Simbolicamente, a realização de um workshop conjunto com os dois programas foi o primeiro esforço para uma maior colaboração. Durante a fase de proposição provocativa (Inovar), funcionários de ambos os programas formaram espontaneamente um grupo que se comprometeu a se reunir pelo menos mensalmente para trocar informações sobre as atividades dos programas. Como resultado do workshop de IA, esse grupo se reúne há mais de um ano e está encontrando novas maneiras de trabalhar em conjunto. Por exemplo, os funcionários participaram da reunião anual do programa um do outro e os gerentes dos dois programas iniciaram reuniões periódicas. Além disso, os documentos dos programas agora estão em uma unidade de rede de computador comum, para que os funcionários de ambos os programas possam compartilhar referências e acessar informações facilmente. Por fim, a realização de viagens conjuntas entre os coordenadores de projeto de cada programa para visitas de campo conjuntas em locais onde os serviços do NBCCEDP e do WISEWOMAN são prestados fortaleceu a colaboração.

Programas governamentais são frequentemente submetidos a avaliações externas. Nesse caso, um avaliador externo recomendou que os dois programas “têm que continuar trabalhando para melhorar a colaboração e criar uma abordagem mais integrada”. Ao utilizar a abordagem da Investigação Apreciativa, a experiência do workshop baseou-se nos sucessos anteriores e nas competências já existentes dos membros da equipe como forma de melhorar a colaboração.

Estudo de Caso 2

Utilizando a Investigação Apreciativa no Centro de Saúde Holística Evergreen Cove (Texto Completo Apresentado no Apêndice)³

³Implementado pela EnCompass LLC, Potomac, MD.

Esse estudo de caso é um exemplo de um processo completo de mudança baseado na Investigação Apreciativa, implementado ao longo de quase dois anos. É um excelente exemplo de quão profunda, complexa, criativa e envolvente a Investigação Apreciativa pode ser e também demonstra a maestria necessária do facilitador ao conduzir um processo de mudança em larga escala como esse. Esse estudo de caso pode ajudar o leitor a apreciar que a Investigação Apreciativa não se resume a uma “técnica”, mas também a uma forma diferente e estimulante de ver o mundo, abraçar a mudança e buscar uma nova direção que dê vida às pessoas e às organizações. Devido à sua extensão, esse estudo de caso encontra-se no apêndice desse livro.

Resumo

Esse Capítulo apresentou uma visão geral histórica e teórica da Investigação Apreciativa e a sua aplicação ao desenvolvimento e à mudança organizacional. Enfatizou a necessidade de organizações e comunidades se concentrarem em seus ativos e pontos fortes, ao invés de seus problemas, como forma de criar um futuro melhor. Organizações que adotam a Investigação Apreciativa como uma abordagem para a mudança fazem uma escolha deliberada de descobrir o seu caminho para a mudança por meio da apreciação e exploração de seus momentos de maior sucesso. Os membros da organização se envolvem em diferentes tipos de conversas que aprimoram o seu senso de conexão com o seu trabalho, os seus colegas e a sua organização. Por meio da narrativa, eles aumentam  a sua confiança para pensar e agir de forma criativa e para buscar mudanças que tragam satisfação, esperança e alegria ao seu trabalho. Como resultado, a organização se torna mais aberta a se tornar uma “organização de aprendizado” (“organização que aprende”), mais capaz de responder às mudanças internas e externas contínuas com mais rapidez e sucesso.”

Imagem: Site Evergreen-Holistic-Learning-Center.jpg – 29 de dezembro de 2025 – Evergreen Holistic Learning Center

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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.

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