Artigo: “Interview – Spirituality in Business: Sparks from the Anvil – In conversation with Suresh Hundre, Chairman and MD, Polyhydron Pvt. Ltd.”
Autor (Entrevistador): Professor B. Mahadevan – Gestão de Produção e Operações, Indian Institute of Management Bangalore, Bangalore, Índia
Entrevista – Espiritualidade nos Negócios: Faíscas a partir da Bigorna
Parte I
Tradução livre Projeto OREM®
“Em conversa com Suresh Hundre, Presidente e MD, Polyhydron Unip. Ltda.
Palavras-chave: Espiritualidade nos negócios; Ética nos negócios; Filosofia da Índia; Competitividade da produção; Empresas familiares; Noção de espiritualidade; Espiritualidade no ambiente de trabalho; Produtividade
Site: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0970389613000219
Resumo
As crises econômicas do passado recente levaram a um interesse renovado em explorar o papel da espiritualidade na gestão de negócios (empresarial). No entanto, existem vários desafios no entendimento do que significa ‘espiritualidade’ no sentido operacional da gestão de negócios. Esse artigo em primeiro lugar traça a pesquisa na área da espiritualidade aplicada aos negócios e, na segunda parte, relata as crenças de Suresh B. Hundre, Presidente e MD da Polyhydron Pvt. Ltd, Belgaum, Índia, conforme praticado na Polyhydron, uma empresa conhecida por sua gestão ética e onde o conceito de ‘Business Ashrama’ integra a espiritualidade nos negócios.
Introdução
“Espiritualidade e ética são valores fundamentais que moldaram a vida humana desde tempos imemoriais. No entanto, à medida que as sociedades e as suas instituições progridem e passam por altos e baixos, o mesmo acontece com a relevância de tais valores fundamentais. Atualmente as entidades empresariais atravessam momentos desafiantes. Após 2000, houve uma onda de escândalos relacionados com o setor das tecnologias de informação e comunicação (TIC) (os casos da Enron e da WorldCom, por exemplo).
Nos últimos tempos, foram levantadas questões éticas no setor bancário (escândalo da London Interbank Offered Rate (LIBOR), por exemplo). O episódio Satyam na Índia também destacou as consequências das práticas fraudulentas e antiéticas dos líderes empresariais.
As várias crises globais, incluindo a crise bancária, a crise da dívida e a recessão económica, trouxeram à luz várias questões decorrentes da má liderança, da ganância pessoal e de práticas antiéticas. Isso lembra uma antiga máxima Indiana estabelecida em Manu Smruti,(1) ‘O Dharma protege aqueles que o protegem e destrói aqueles que tentam destruí-lo(2)’.
Essa resenha prepara o terreno para investigar a noção de espiritualidade e a sua relevância contemporânea para a gestão empresarial. A motivação para explorar o papel da espiritualidade nos negócios é a ocorrência repetida de eventos na história empresarial recente que desafiam a estrutura moral e ética da liderança. Nós fornecemos uma visão panorâmica de vários estudos de pesquisa relativos à espiritualidade e gestão e, ao mesmo tempo, fornecemos perspectivas alternativas sobre essas questões da tradição espiritual Indiana.
Por fim, através da entrevista, nós demonstramos uma aplicação prática da espiritualidade nos negócios. Entre os muitos desafios no mundo dos negócios, os trabalhadores em todo o mundo enfrentam exigências crescentes para trabalhar horas alargadas e, consequentemente, enfrentam uma sobrecarga de trabalho considerável (Fry & Cohen, 2009). Isso invariavelmente leva ao estresse mental e ao esgotamento profissional entre os gerentes. Indiscutivelmente, isto é prejudicial para a melhoria do resultado triplo (bem-estar dos funcionários, desempenho organizacional e principais partes interessadas [stakeholders] ambientais).
Marques (2011) relatou que um número crescente de funcionários insatisfeitos queixaram-se de se sentirem privados de sentido nos seus locais de trabalho. O ‘Occupy Wall Street’ [‘Ocupe Wall Street’] e outros movimentos antiempresariais mostram claramente a crise do paradigma da gestão materialista. (A gestão materialista baseia-se na crença de que a única motivação para fazer negócios é ganhar dinheiro e o sucesso deve ser medido apenas pelo lucro gerado.)
[Obs.: “Occupy Wall Street (em português: Ocupe Wall Street), conhecido pela sigla OWS, é um movimento de protesto contra a desigualdade econômica e social, a ganância, a corrupção e a indevida influência das empresas — sobretudo do setor financeiro — no governo dos Estados Unidos. Iniciado em 17 de setembro de 2011, no Zuccotti Park, no distrito financeiro de Manhattan, na cidade de Nova York, o movimento ainda continua, denunciando a impunidade dos responsáveis e beneficiários da crise financeira mundial. Posteriormente surgiram outros movimentos Occupy por todo o mundo. Fonte: Wikipedia.]
Parte do problema reside nas atuais práticas de recrutamento e promoção das empresas e na agenda das escolas de negócios (Marques, 2011). As empresas baseiam as suas práticas de contratação em grande parte na astúcia intelectual e no carisma e os seus critérios de promoção no aumento das receitas a curto prazo e em políticas empresariais inteligentes. Outros aspectos como a tomada de decisões éticas, a inteligência emocional e a capacidade de desenvolvimento visionário responsável e abrangente são deixados de lado. Da mesma forma, as escolas de negócios raramente incentivam os professores a se concentrarem em temas como a espiritualidade.
Bouckaert e Zsolnai (2012) observaram que a ética precisa de uma base mais espiritual para resolver o fracasso da ética empresarial. Essa visão contrasta com a da antiga sabedoria Indiana, onde os valores éticos e morais e a espiritualidade estavam perfeitamente entrelaçados numa estrutura unificadora que definia a base dos desejos que um indivíduo necessitava preencher através de atividades materialistas na sua própria vida. A estrutura definidora para isso compreendia os quatro objetivos pessoais, conhecidos como purusharthas(3) (que inclui Dharma, Artha, Kama e Moksha).
(1) Todas as palavras em Sânscrito que aparecem nessa resenha estão em itálico.
(2) Isso é apresentado no Capítulo 8 de Manu Smruti. Consulte Manu Smruti 8.15 para obter detalhes. Para uma versão em Inglês consulte Bühler (2001).
(3) Cada um dos quatro purusharthas foi submetido a um processo de exame e elaboração nas tradições literárias dos Dharmasastras de vários autores, mais notavelmente Manu, os épicos Ramayana e Mahabharata, o Arthashastra de Kautilya e os principais sutras das seis escolas ortodoxas de filosofia ou Darshanas, todas preocupadas principalmente com a obtenção de moksha. Os leitores devem consultar os trabalhos de Radhakrishnan (2009) e Swami Prabhavananda (1981) para obter mais detalhes.
Crise de liderança
O desenrolar das crises empresariais e das fraudes expôs a crise de liderança nas organizações. A prática atual de liderança parece incapaz de resolver os principais problemas enfrentados pelas empresas. Além disso, isso tem trazido mais uma vez para o primeiro plano o papel da espiritualidade e dos valores éticos e morais em todos os domínios da sociedade, incluindo os negócios. Há um interesse crescente nos últimos tempos entre profissionais, educadores e pesquisadores sobre a ampla questão da espiritualidade e o seu papel nos negócios.
Uma das questões que o Senhor Krishna enfatiza para Arjuna através dos ensinamentos expostos no Bhagavad Gita é a questão da liderança. Em vários capítulos do Gita há discussões interessantes relativas à qualidade da liderança.(4)
De acordo com o Gita, a liderança só atinge o seu melhor quando se torna inspiradora. Os líderes inspiradores têm vários atributos. Esses incluem:
- Superar a própria visão deles a partir da perspectiva estreita de ‘o que isso traz para mim?’ (Gita: 3.9) para a uma oportunidade de fazer a diferença para as pessoas e o lugar com os quais eles se associam.
- Compromisso inabalável de liderar pelo exemplo (Gita: 3.21).
- Desenvolver um alto grau de equanimidade (Gita: 2.14). Nenhuma grande liderança é possível sem desenvolver um senso de equanimidade. O Senhor Krishna deixa claro esse ponto no Gita em vários lugares (Capítulos 2 e 14).
- Compreender e praticar o princípio da dependência mútua (Gita 3.11).
- Não ter medo de ninguém e não gerar nenhum sentimento de medo nos outros (Gita: 12.15)
- Uma capacidade para transformar imensamente as pessoas e entidades com as quais eles entram em contato, de forma sustentada. Portanto, não é surpreendente que muitas entidades e pessoas nesse país e em outros lugares tenham sido significativamente influenciadas por uma pessoa como Mahatma Gandhi até hoje. Esse fenômeno continuará por muito tempo.
- Deixar atrás um impacto que guiará um grande número de pessoas e organizações por muito tempo.
(4)O Bhagavad Gita foi traduzido e comentado por uma ampla gama de líderes espirituais, acadêmicos, profissionais e outros líderes sociais. Portanto, nós não pretendemos fornecer referências detalhadas ao Gita nesse escrito. Um recurso útil poderia ser o comentário em três partes de Swami Ranganathananda sobre o Gita, ‘Mensagem Universal do Bhagavad Gita’ publicado por Advaita Ashrama, Calcutá, 2001.
Collins (2001) faz eco desses atributos através da sua definição de liderança de nível 5, que transcende o interesse próprio através de uma mistura paradoxal de humildade e vontade profissional. Para atingir tal nível de liderança, uma forte corrente de espiritualidade tem que correr no indivíduo.
A espiritualidade ampliará a visão de um indivíduo, derreterá o coração dele/dela, o/a encorajará a tomar medidas sem medo de falhar e aumentará significativamente a competência de liderança dele/dela. Essa parece ser a mensagem subjacente no Gita sobre assuntos relativos à liderança.
Vários acadêmicos mencionam uma mudança de paradigma na teoria e na prática de gestão nos últimos anos. Essas mudanças na gestão incluem uma mudança do foco econômico para a qualidade de vida, espiritualidade e responsabilidade social (DeFoore & Renesch, 1995; Walsh, Weber, & Margolis, 2003), uma mudança do egocentrismo para a interconexão (Capra, 1996). ) e uma mudança de uma orientação materialista para uma espiritual (Neal, 1997).
Karakas (2010) relata que Anita Roddick, a fundadora da Body Shop, investiu um quarto dos lucros líquidos da empresa na comunidade para ‘manter viva a alma da empresa’. Tais características são exibidas por um indivíduo quando ele é capaz de absorver a espiritualidade.
Contrariamente à nossa expectativa de que os gestores gostariam de definir o sucesso em termos materialistas de dinheiro, poder posicional e símbolos de status, um estudo realizado por Ashar e Lane-Maher (2004) relatou que os participantes do seu estudo usaram termos como estar conectado, equilíbrio e integridade para definir e descrever o sucesso. Eles mencionaram também que os participantes vincularam o conceito de sucesso à espiritualidade e afirmaram que para ter sucesso é preciso abraçar também a espiritualidade.
Significado de espiritualidade
A espiritualidade é a busca do indivíduo (Jiva) por um sentido profundo da vida interligando-o ao Universo (Jagat) e a Deus (Ishwara). A jornada espiritual envolve essencialmente o desvendar do mistério que envolve Jiva e Jagat e Ishwara.(5) Essa jornada desvenda várias confusões e fornece novas perspectivas de vida.
Várias definições de espiritualidade foram propostas na literatura moderna e, de fato, procuram conectar os pontos pertencentes ao triângulo Jiva e Jagat e Ishwara(*). Essas definições de espiritualidade partilham uma série de elementos comuns: reconexão com o eu interior; uma busca por valores universais que elevem o indivíduo acima dos esforços egocêntricos; profunda empatia com todos os seres vivos; e, finalmente, o desejo de manter contato com a fonte da vida (Bouckaert e Zsolnai, 2012).
[(*) Meu entendimento, conforme o entendimento Ocidental de Corpo, Mente e Alma e da Psicofilosofia Huna de Eu Básico, Eu Médio e Eu Superior.]
Houston e Cartwright (2007) definiram a espiritualidade usando quatro componentes. A primeira é a crença na transcendência, em algo maior do que nós mesmos, como um poder superior. Esse é o motor que fortalece a espiritualidade como uma força na vida das pessoas à medida que procuram significado e propósito.
De acordo com Chakraborty e Chakraborty (2004), a transcendência fornece o poder de produzir uma visão holística e de maior alcance dos acontecimentos no nível do solo, por mais complexos que eles sejam.
Em segundo lugar, a interconectividade é o sentimento de unificação que se experiencia com os outros. De acordo com Houston e Cartwright, a interconectividade como eixo da espiritualidade implica um certo nível de consciência no nível da realidade [awareness] das necessidades dos outros, o que pode muito bem ser o ímpeto para o desenvolvimento de um sentido de compaixão e de um desejo de justiça para com os outros.
O terceiro componente comum é um sentimento de amor e compaixão pelos outros e pelas circunstâncias de sua vida.
O quarto é um senso de propósito de vida ou significado no mundo terreno.
Com base no acima exposto, a espiritualidade no local de trabalho pode significar essencialmente que os funcionários experienciem autotranscedência, significado e comunidade no local de trabalho (Pawar, 2008).
(5)De acordo com as tradições Advaita Vedanta, o objetivo final da jornada espiritual é destruir esse triângulo (conhecido como Triputi) e realizar a unicidade de todas as coisas.
“A espiritualidade é a busca do indivíduo (Jiva) por um sentido profundo da vida interligando-o ao Universo (Jagat) e a Deus (Ishwara). A jornada espiritual envolve essencialmente o desvendar do mistério que envolve Jiva e Jagat e Ishwara. Essa jornada desvenda várias confusões e fornece novas perspectivas de vida.”
Espiritualidade: impacto na gestão empresarial
Benefiel (2003) identificou três grandes abordagens para a pesquisa na área da espiritualidade. A ‘trilha quantitativa’ refere-se à demonstração de como a espiritualidade no local de trabalho contribui para o desempenho organizacional por meio de métodos de pesquisa quantitativa. A segunda abordagem utiliza métodos de investigação qualitativa para abordar ‘porquê’ e ‘como poderia’ a espiritualidade ser integrada nas organizações.
A terceira abordagem utiliza novamente métodos de investigação qualitativa para descobrir como a espiritualidade se manifesta em toda a organização e o impacto que uma organização espiritual tem no desempenho individual e organizacional.
A relevância da espiritualidade individual para o local de trabalho tem recebido uma atenção substancial em áreas como gestão empresarial, serviço social e cuidados de saúde. Poole (2009) apontou vários números especiais em periódicos como o Journal of Organizational Change Management Vol. 12, No. 3 (1999) e Vol. 16, No. 4 (2003) e The Leadership Quarterly Vol. 16, nº 5 (2005).
Em 2001, a Academy of Management criou um grupo de interesse especial para a espiritualidade e religião da gestão, com financiamento para encorajar dissertações promissoras na área. Tem sido argumentado que a espiritualidade é importante para os funcionários e que cultivar um ambiente espiritualmente acolhedor e de apoio produz dividendos para as organizações (Eisler & Montuori, 2003).
Com base numa série de estudos, Adhia, Nagendra e Mahadevan (2010a, 2010b, 2010c) demonstraram como o modo de vida yoga pode melhorar significativamente o desempenho organizacional e reduzir o desgaste no trabalho e melhorar a inteligência emocional dos gestores.
Estudos de pesquisa semelhantes sugerem que a liderança espiritual tem um impacto significativo na satisfação com a vida dos funcionários, no comprometimento organizacional e na produtividade e no crescimento das vendas (Fry & Slocum, 2008).
Karakas (2010) revisou cerca de 140 artigos sobre espiritualidade no local de trabalho e seu impacto no desempenho organizacional. Com base num estudo, Houston e Cartwright (2007) concluíram que a espiritualidade goza de maior destaque na vida dos servidores públicos em comparação com os seus homólogos com fins lucrativos.
Necessidade dessa entrevista
Embora haja um interesse renovado em explorar o papel da espiritualidade na gestão empresarial, a comunidade empresarial e a sociedade em geral enfrentam vários desafios no entendimento do assunto. Em primeiro lugar, muitos não têm certeza do que significa ‘espiritualidade’ no sentido operacional da gestão empresarial. Devido à falta de entendimento desse tópico, existe um equívoco generalizado.
Consequentemente a um nível geral de ignorância sobre o tema, confundido por um equívoco sobre ele, é amplamente aceito que a espiritualidade não tem papel numa área como a gestão empresarial. Mesmo que haja alguma margem para aplicação da espiritualidade na gestão empresarial, a falta de conhecimento sobre como ela poderia ser praticada impede que ela seja considerada. Finalmente, se houver relatos sobre como algumas empresas realmente fizeram tentativas de pôr em prática essas ideias, isso pode ajudar enormemente outros a aprender com as suas experiências.
Essa entrevista busca abordar os aspectos levantados acima e agregar literatura útil aos nossos leitores. Desenvolver a convicção e a fé necessárias na importância da espiritualidade na condução dos negócios é um primeiro passo crucial para os líderes avançarem nessa direção. Ao trazer essa entrevista nós esperamos gerar interesse suficiente entre os líderes e motivá-los a investir em práticas baseadas na espiritualidade em suas empresas de forma sustentável.
Em conversa com Suresh Hundre, Fundador do Polyhydron Group, atualmente Presidente e Diretor Administrativo da Polyhydron Pvt. Ltda.
Suresh B. Hundre é o Presidente e Diretor Administrativo da Polyhydron Pvt. Ltd (PPL), a principal empresa do Grupo de Indústrias Polyhydron, que inclui a Hyloc Hydrotechnic Pvt. e Polyhydron System Unip. Anteriormente conhecida como Oilgear Towler Polyhydron Unip. Ltd., a Polyhydron fabrica bombas hidráulicas de pistão radial, válvulas hidráulicas industriais e móveis e acessórios. O grupo teve um faturamento de Rs. 1.450 milhões durante o ano 2011 e 2012 e a Polyhydron é conhecida pelos preços competitivos de seus produtos e por sua gestão ética. A Polyhydron pratica o conceito de ‘Business Ashrama’ que integra a espiritualidade nos negócios.
Suresh B. Hundre, formou-se em engenharia pela Faculdade Regional de Engenharia de Surathkal, Karnataka, Índia. Junto com os seus então colegas D. S. Chitnis e V. K. Samant, ele fundou o Grupo Polyhydron em 1974.
Fonte: www.polyhydron.com.
Grupo Polyhydron: fundação, crescimento e competição
B. Mahadevan (BM): Deixe-me agradecer em nome do Indian Institute of Management Bangalore e do IIMB Management Review (IMR) por nos dar essa oportunidade de falar com você. Eu tenho que também agradecer-lhe a título pessoal porque a espiritualidade é a minha área de interesse pessoal.
Para lhe dar um breve histórico, sempre que eu dou uma palestra sobre espiritualidade, sobre os Upanishads e ideias sobre a antiga sabedoria Indiana para executivos, eu sempre encontro um sério interesse no assunto entre o público. Eu tenho discutido o assunto com muitas pessoas e vários problemas comuns surgiram. Eu gostaria de discutir sobre eles com você. Mas, antes de tudo, eu gostaria de entender mais sobre a Polyhydron e sua história.
Suresh B. Hundre (SH): Depois de estudar engenharia, eu comecei a trabalhar em uma organização com um salário de Rs. 200(6) por mês. Eu trabalhei lá por 15 meses. Três de nós, V. K. Samant, D. S. Chitnis e eu, estávamos trabalhando juntos e tínhamos em mente começar algo por conta própria. Cada um de nós investiu Rs. 100 e iniciamos o nosso negócio com Rs. 300 como contribuição inicial. Nós lutamos inicialmente até nós decidirmos o que nós teríamos que fazer – acessórios hidráulicos – e que ainda nós ainda estamos fabricando hoje. Nós pegamos algum dinheiro emprestado inicialmente no banco e aos poucos nós começamos a crescer.
BM: Qual é o faturamento atual? Qual é o crescimento anual?
SH: Nós alcançamos um faturamento do grupo de Rs. 1,45 bilhão no ano passado. Se nós tomarmos a média, o crescimento anual ultrapassa os 20%. A Polyhydron tem crescido a uma taxa anual de 30% desde 1986. Nós aprendemos uma lição muito importante nessa história de crescimento. No processo de crescimento do negócio, nós começamos a fazer algumas travessuras. Uma dessas travessuras foi sonegar alguns impostos com base no aconselhamento de um consultor fiscal. Nós fomos intimados ao tribunal em 1986 pela sonegação de impostos sobre o rendimento através de um processo criminal por evasão fiscal. A soma envolvida foi de Rs. 11.340.
Como as nossas cônjuges eram sócias dessa empresa, elas foram intimadas a comparecer à Justiça. Após esse episódio nós decidimos parar com tais práticas. Nós três concordamos em fazer negócios de forma honesta e ética. Nos últimos 26 anos, nós temos realizado um volume de negócios agregado de cerca de Rs. 7,5 mil milhões, mas nós não geramos uma rúpia de dinheiro sujo através do negócio.
BM: Eu voltarei a esse assunto um pouco mais tarde. É possível você me contar mais sobre a natureza da concorrência em sua linha de negócios?
SH: Algumas empresas internacionais vieram para a Índia e não puderam continuar as suas operações. Nós iniciamos esse negócio com base na nossa experiência com uma dessas empresas. Nós acabamos fabricando o componente quando a empresa fechou.
Hoje a Polyhydron tem desenvolvido uma marca na Índia e está sendo copiada por outros. Nós estamos competindo com empresas internacionais do Japão e do Reino Unido. No que diz respeito às marcas Indianas, nós somos a número um. O nosso posicionamento único é que nós temos precificado os nossos produtos de maneira muito competitiva (econômica). O nosso preço é cerca da metade do preço de uma empresa multinacional que fabrica um produto similar. Você pode se surpreender ao saber que hoje nós exportamos os nossos produtos para a China pela metade do preço que eles compravam em outros lugares.
BM: Na linha de produtos que você está fabricando, eu presumo que você esteja praticando uma competição de custos com os seus concorrentes.
SH: Sim. A instalação de fabricação que nós estabelecemos é muito eficiente. Outras pessoas podem achar muito difícil administrar isso. Por exemplo, no ano passado, na Polyhydron, nós faturamos cerca de Rs. 840 milhões.(7) Isso representou um volume de negócios superior a Rs. 3,5 milhões por funcionário por ano. Eu presumo que tal volume de negócios per capita pode não ser possível mesmo na indústria de software. Até onde eu sei, no setor de software o volume de negócios anual per capita poderia estar na faixa de Rs. 2,0 e 2,5 milhões.
BM: Quem são os seus principais clientes?
SH: Cinquenta por cento do negócio vem de três clientes do ramo de movimentação de terras. O cliente da China é um dos três grandes. O saldo vem de vários pequenos clientes. Às vezes as empresas podem ser grandes, mas o negócio é muito pequeno. Nós temos ao todo cerca de 250 clientes.
(6) Em 5 de fevereiro de 2013, a taxa de conversão da Rupia Indiana (INR) para Dólar Americano (USD) era de 1 USD = 53,00 INR.
(7) No sistema Indiano contemporâneo de medidas e números, um milhão equivale a 10 lakhs e 10 milhões equivale a um crore.
Elementos operacionais exclusivos: simplicidade e eficiência
BM: Quando eu ouvi falar da Polyhydron a partir de um profissional do setor, ele me a apresentou como uma empresa que não muda o seu preço tanto quanto as outras. Então, nos últimos 10 anos, quanto você aumentou os seus preços?
SH: Quase nada.
BM: Mas o seu custo de insumos teria subido?
SH: Mesmo assim, o meu volume também aumenta. Felizmente eu estou obtendo a mesma porcentagem de lucro porque eu sou capaz de adicionar produtos mais novos que me proporcionam melhores margens. Se você aumentar o volume, embora o lucro percentual possa diminuir, o lucro total aumenta. Você deve estar satisfeito não com o lucro percentual, mas com o lucro total. Por outro lado, se você agregar produtos com melhor agregação de valor, o seu percentual de lucro permanece o mesmo. A diminuição da margem nos produtos antigos é compensada pela maior margem dos produtos recém-lançados. Então a média fica melhor.
BM: Que outros fatores têm contribuído para a manutenção do preço?
SH: Quase 40% do nosso volume de negócios total vai para a China. Eles estão comprando de nós pela metade do preço que compravam em outro lugar. Mesmo com o atual nível de preços, nós somos capazes de gerir um bom resultado final devido à nossa eficiência e produtividade de produção. A minha principal convicção é que nós não devemos explorar as pessoas, nem sobrecarregar desnecessariamente os nossos clientes. Contanto que eu seja capaz de gerenciar os meus resultados financeiros e esteja feliz com isso, por que eu deveria cobrar mais?
Ao longo dos anos, nós temos entendido que alguns fatores contribuíram principalmente para isso. O primeiro é a eficiência operacional.
O outro fator é o crescimento de 30% que parece cobrir as despesas gerais de forma mais do que adequada. Certa vez, uma equipe da Cummins analisou o nosso trabalho e concluiu que nós éramos capazes de manter os nossos preços porque nós estávamos crescendo a uma taxa de 30%.
Outra coisa que contribui para os custos baixos é o fato de nós termos deixado de pedir dinheiro emprestado e, em vez disso, nós começamos a gerar dinheiro internamente através de ganhos de eficiência. Portanto, não há o risco de pedir dinheiro emprestado, nem responsabilidade. Isto nos tem poupado muito tempo e tem permitido que nos concentrássemos no trabalho básico de fabricação. Além disso, nós não temos um departamento de marketing. Isso também reduz os custos de nossas operações.
O nosso custo de emprego mal chega a 5% do volume de negócios. As despesas gerais são de apenas 2% porque o nosso sistema de gestão é muito enxuto. Nós gerenciamos com algumas pessoas que realizam múltiplas tarefas.
Por exemplo, uma organização semelhante (com um volume de negócios superior a 800 milhões de Rupias) normalmente teria um departamento de compras, um chefe de compras, assistentes de compras e várias outras pessoas. Nós temos três ou quatro pessoas que cuidam das compras na organização. Todo o sistema de aquisição, fabricação ou muitos processos nessa organização são tão simplificados que você realmente não requer mão de obra cara.
BM: A propósito, qual é o tamanho da sua força de trabalho?
SH: Nós temos alcançado um faturamento de Rs. 840 milhões no ano passado. Nós temos atualmente 230 pessoas, incluindo eu. São 200 trabalhadores diretos e o restante são trabalhadores indiretos que incluem escritório de design, administração, compras, vendas e assim por diante.
BM: Não admira que essa seja a primeira fábrica que eu visitei nos últimos 25 anos sem pessoal de segurança no portão! Parece que você também reduziu os custos de segurança na sua organização. Qual seria o tamanho da força de trabalho em uma empresa normal com rotatividade semelhante?
SH: Para um setor semelhante e com a nossa escala de operações, seriam algo entre 400 e 550 pessoas.
O volume de negócios anual per capita seria de cerca de Rs. 1,5 a 2,0 milhões. O nosso faturamento anual per capita seria o dobro, principalmente devido à redução de diversas despesas da maneira que eu expliquei acima.
BM: A maneira como você tem organizado o seu sistema de produção também está contribuindo para o baixo custo dos produtos manufaturados?
SH: Sim. Isso também desempenha um papel significativo. Deixe-me explicar com alguns detalhes. Nós temos organizado fábricas dentro da fábrica. Eu tenho emprestado esse conceito a partir dos Japoneses. Se você visitar a fábrica, você encontrará duas ou três pessoas trabalhando em um local/unidade e elas receberam todos os insumos necessários para a fabricação dos produtos. Em alguma parte da fábrica, duas pessoas podem movimentar Rs. 10 milhões. Isso tem sido possível porque nós temos capacitado essas pessoas para fazer o trabalho.
BM: O que exatamente você quer dizer com empoderamento?
SH: Uma forma de capacitá-los é dar-lhes total responsabilidade. Os trabalhadores têm à sua disposição todos os outros recursos necessários. Nós não temos o conceito de loja, onde o trabalhador tem que ir sacar o material.
Suponha que um dos trabalhadores queira alguns parafusos, esses são automaticamente encomendados por um sistema de controle de gerenciamento de estoque e o material vai para o lugar dele.
Normalmente ninguém interfere no trabalho e ninguém supervisiona.
Deixe-me ilustrar isso com um exemplo relacionado ao relacionamento com os fornecedores. Caso haja falta de material, os funcionários entram em contato diretamente com o fornecedor. Ninguém coordena ou faz a ligação entre ele e o fornecedor. Se houver problema de qualidade, ou falta, o trabalhador liga diretamente para o fornecedor. O trabalhador não necessita vir até mim e me dar motivos, nem o fornecedor. O trabalhador tem autoridade para negociar com o fornecedor. E o fornecedor tem que atendê-lo. Essencialmente, ele tem o poder de aceitar ou rejeitar o material.
BM: Muitas outras empresas que eu tenho visitado também falam em empoderamento, mas aí você tem supervisores e gestores que necessitam discutir e tomar decisões mesmo quando há empoderamento. Além disso, muitas reuniões de coordenação acontecem. E a sua empresa?
SH: Quase não temos reuniões na Polyhydron. Nós temos outras empresas no nosso grupo, onde eles realizam reuniões.
No entanto, o meu sistema é diferente. Em nossa empresa pode haver uma reunião por ano. Uma vez terminado o exercício e nosso balanço pronto, eu converso com os funcionários e falo como está o desempenho da empresa, se vão receber bônus de 100% ou não. Nos últimos cinco anos nós temos anunciado bônus de 100%.
BM: Como você discute revisões, mudanças, problemas e assim por diante? Tem que haver questões em todas as áreas funcionais, como questões de design e questões de planejamento de processos que precisam ser discutidas.
SH: Nós temos um sistema de comunicação regular. Nós passamos pelo sistema. Se há um problema, as pessoas se reúnem, resolvem o problema e vão embora.
BM: Portanto, não há muita papelada. Parece haver um certo grau de informalidade que acompanha o empoderamento.
SH: Nós temos cerca de três níveis de gestão – o colega de trabalho, o líder da equipe e a pessoa-chave. O líder da equipe coordena as coisas em uma área específica entre os trabalhadores. O líder da equipe não é um supervisor.
Ele lida com problemas comuns, como escassez de matéria-prima ou gestão de mão de obra, como a realocação de trabalhadores quando alguém sai de licença. Nós temos cerca de sete líderes de equipe em ambas as unidades. As pessoas-chave fazem tudo o que eu fazia, como empresário. Eu costumava cuidar de tudo sozinho – finanças, administração, mão de obra, produção, compras, atendimento aos clientes, tudo. Agora eu cuido apenas de algumas partes e eu estou começando a trabalhar menos horas.
Em cerca de quatro anos eu posso atingir um horário de trabalho de meio dia.
Além disso, nós geralmente não atendemos clientes. Essa é a nossa política. Eles têm que vir até nós.
BM: Isso significa que o desenvolvimento de novos negócios acontece do lado do cliente?
SH: Sim. Nós não temos departamento de marketing, apenas um departamento de vendas e os vendedores apenas coordenam as coisas.
Se um cliente quiser comprar o nosso produto, nós solicitamos que ele venha aqui para que nós possamos mostrar o nosso produto e explicar muitas coisas detalhadamente. Se um cliente tiver algum problema com o nosso produto, nós solicitamos que ele o envie para que nós possamos fornecer uma substituição. Como uma política, nós não viajamos. Como nós não viajamos para fora, essa é outra sobrecarga que é evitada.
BM: O que você faz em relação ao serviço pós-venda?
SH: Como o nosso produto é muito pequeno, sempre que nós enfrentamos algum problema, nós o substituímos, se estiver dentro da garantia. Ou nós pedimos ao cliente que nos envie e nós reparamos e devolvemos para ele. Caso isso ultrapasse o período de garantia, nós cobramos por isso.
BM: Como você lida com os seus fornecedores?
SH: Nós temos uma política única, baseada em um conceito tirado dos Japoneses, que é o de fornecedor único, uma única fonte de suprimento. Nós compramos cerca de 7.000 itens e nós temos cerca de 60 e 70 fornecedores. Para um determinado componente, o fornecedor é fixo.
BM: Como você lida com pedidos de compra, mercadorias recebidas, inspeção de mercadorias e assim por diante? Você também não tem lojas. Então, o que o fornecedor fará?
SH: Nós não temos Nota de Recebimento de Mercadoria (NRM), nós simplesmente aceitamos o que o fornecedor nos dá. Se o material vier por estrada, a gente retira no transportador ou o transportador entrega aqui. Se o material tiver que ser entregue por nós, nós temos um ajudante, um homem que envia o material. Ele sabe onde entregá-lo. Nós coletamos material de diversos fornecedores. As nossas vans vão para diversos locais e os fornecedores carregam o material diretamente em nossa van. Nós nem ao menos contamos. Essa é outra economia de tempo.
BM: Então, como você resolve discrepâncias em quantidade e qualidade? Digamos que uma entrega de 300 peças fundidas chegou hoje e você pediu 400 peças fundidas. Alguém tem que primeiro contar e dizer que são 300. Então.
SH: Com o nosso sistema informático tudo pode ser localizado e rastreado. O fornecedor tem que certificar que existem 300 peças fundidas. Ele não pode dizer 400. Nós acreditamos no fornecedor.
Se ele disser que é 100, é 100. Ocasionalmente nós encontramos algumas discrepâncias. Certa vez, nós estávamos lidando com uma empresa de rolamentos. No final do ano nós encontramos um grande número de rolamentos faltando. Ao investigarmos nós concluímos que nós não tínhamos recebido o material, entretanto, nós recebemos uma fatura e pagamos. Nós informamos o fornecedor sobre os rolamentos perdidos, pois nós estávamos confiantes de que os rolamentos não poderiam ter sido roubados de nossa fábrica, embora nós não tivéssemos lojista ou segurança.
O problema foi resolvido porque eles conseguiram localizá-lo. Dentro de uma hora, nós recebemos um telefonema deles informando que os rolamentos estavam com eles sem serem reclamados há oito meses.
BM: Então você não investe em pessoal de segurança?
SH: Não. Não há lojistas, seguranças, trabalhadores não qualificados ou assistentes pessoais.
BM: Portanto, para administrar o negócio com eficiência, você precisa ser inerentemente simples. Para alcançar essa simplicidade é necessário desenvolver um elevado nível de confiança e fé entre parceiros comerciais e funcionários.
SH: Você tem que confiar nas pessoas. Não há alternativa. Esse é o segredo do baixo custo e da alta eficiência do Polyhydron. No momento em que você começa a desconfiar das pessoas, os problemas começam e você acaba com um sistema complicado. Então você começa a recrutar um exército de supervisores, gerentes de produção e assim por diante.
BM: Essa é realmente uma observação interessante e contrasta com o sistema de gestão moderno. A teoria contemporânea da gestão baseia-se numa ideia central chamada teoria da agência, que prevê um problema de agente principal. Como um Diretor Administrativo, você é o principal e, como um funcionário, eu sou o agente. Existe a suposição de que o principal não pode confiar no agente, o que leva a um custo de agência em termos de supervisão, burocracia, verificações e equilíbrios. Você diz que todas elas não são necessariamente as coisas certas.
SH: Quando nós começamos a acreditar nas pessoas, nós somos capazes de eliminar muitas camadas de gestão. O custo cai e a produtividade por pessoa aumenta. Outro ponto interessante é que na nossa empresa, quando você olha a proporção do quadro de funcionários, o custo com pessoal administrativo é menor. A maior parte é compartilhada pelos operários. Eu utilizo uma medida chamada relação de distribuição de riqueza (ver abaixo), que eu aprendi em Taiwan, para gerir a estrutura salarial da minha empresa. Com base nessa relação os salários mínimos são ajustados para que a relação permaneça a mesma.
BM: Você está dizendo que, para uma empresa, pode ser muito útil entender a relação de distribuição de riqueza. Qual é o número do Polyhydron?
SH: Eu tenho implementado isso na minha empresa e o meu salário é no máximo 13 vezes o salário mínimo da empresa. Isso é fixo. Se eu quiser mais salário eu tenho que fazer com que essas pessoas recebam mais salário.
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Relação de Distribuição de Riqueza (RDR)@Polyhydron
Um meio de abordar os níveis salariais dos funcionários, O Coeficiente de Gini* é uma forma de medir, até que ponto a renda (ou riqueza) é distribuída num país. O Coeficiente de Gini é calculado a partir da informação relativa à relação entre a percentagem cumulativa de pessoas e a parcela cumulativa dos rendimentos recebidos. A Polyhydron usa uma versão modificada (ou melhor, uma versão simplificada) do coeficiente de Gini para fixar os níveis salariais usando a seguinte fórmula:
Um valor elevado de RDR indica uma maior disparidade de rendimentos entre a gestão do topo e os colaboradores mais subalternos e vice-versa. De acordo com o Sr. Hundre, o RDR em uma organização deve ser de apenas um dígito. A relação RDR na Polyhydron está atualmente entre 4 e 5. O salário do Diretor Administrativo é 13 vezes o salário mínimo pago na Polyhydron ou 10 vezes o salário médio de 20% dos funcionários mais subalternos da empresa [bottom].
*Para mais detalhes sobre o Coeficiente Gini, por favor, veja http://en.wikipedia.org/wiki/Gini_coefficient.
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—–continua Parte II—–
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Nós lamentamos profundamente informar que o Sr. Suresh Hundre faleceu em 23 de maio de 2013.
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