Trechos do documento preliminar de trabalho de uma Conferência da Universidade de Santa Clara (EUA), denominado “Bridging the Gap Between Spirituality and Business” (tradução livre: “Construindo Ponte Sobre a Brecha Entre Espiritualidade e Negócio), para o nosso conhecimento e entendimento sobre as Organizações Baseadas em Espiritualidade (OBE) e o cenário de ambiente de trabalho (AT) onde essas Empresas atuam.
Debate de Santa Clara – Conferência entre 9 e 11 de março de 2001
Editor Andre’ L. Delbecq – E mail: [email protected]
©Leavey School of Business
Tradução livre Projeto OREM® (PO)
…continuação da Parte III…
Seção Quatro
INTEGRANDO DISCERNIMENTO COM UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Tendo fornecido os antecedentes subjacentes ao discernimento Cristão e tendo examinado os fracassos contemporâneos das decisões estratégicas, nós assumimos agora o desafio de justapor as duas abordagens às decisões estratégicas num modelo de processo integrado. Ao fazê-lo, nós reconhecemos que tanto as práticas de decisão como as de discernimento variam. Portanto, nós estamos necessariamente generalizando, fornecendo um esboço ou esqueleto em torno do qual seria necessário construir um processo adequado às pessoas que enfrentam o desafio e ao ambiente específico da organização. Além disso, embora o modelo normativo seja apresentado como um guia passo a passo do processo, é bem entendido em ambas as literaturas que o processo é não linear e pode até ser circular com feed-forward [‘olhar para a frente’ ou ‘avançar’; presente e futuro] e feedback [olhar para trás; passado] que são ativados à medida que surgem novas considerações. Pode ser mais útil conceber o seguinte esboço como um conjunto de elementos, em vez de um processo sequencial. Contudo, com essas advertências, nós acreditamos que é instrutivo apresentar os elementos (com alguma sensibilidade à sequência) como ilustrativos de como as duas tradições se complementam.
1) Entrando No Processo De Decisão Com Uma Disposição Interior Reflexiva
A tradição do discernimento
Na Tradição Cristã, o discernimento é um ‘hábito espiritual’ desenvolvido através da oração regular e da prática contemplativa. O discernimento envolve chegar a um novo tipo de liberdade nas escolhas quando se aborda o processo de tomada de decisão. Ou, numa linguagem mais teológica, responder ao chamado de Deus na situação que se encontra em torno de uma decisão: liberdade que se desliga a partir do medo, da ansiedade e do oportunismo.
Essa disposição fundamental, um prelúdio para todo o processo, não é automática nem particularmente fácil. Na verdade, a tradição insiste que essa intenção – crescer na liberdade interior à medida que se segue a própria vocação – vem para nós como uma dádiva do Espírito Santo de Deus. O discernimento altamente desenvolvido é uma dádiva de sabedoria para pedir em oração. Na verdade, muitas vezes é necessário algum nível de conversão interior para receber a graça de fazer uma pausa e refletir, recorrendo aos recursos interiores.
Na maioria das vezes, é mais fácil ultrapassar esse passo, preferindo o pragmatismo a uma conversão potencialmente dispendiosa que é capaz de levantar a questão de práticas e compromissos de longa data. No entanto, não conseguindo fazer uma pausa aqui, falhando em pedir a disposição interior de abertura para tudo o que pode ser revelado e sabedoria para avaliar essa norma de maior liberdade interior à medida que se entra no processo de decisão, pode facilmente esvaziar o discernimento do seu significado. Pode-se tomar uma decisão, entretanto, ignorar o essencial do discernimento e, assim, perder o convite para uma maior liberdade interior e os insights que isso pode oferecer. Consequentemente, dentro da tradição Cristã, o discernimento é entendido mais como uma atitude global em relação a um modo de vida, ao invés de uma técnica a ser utilizada apenas num determinado momento, quando uma decisão estratégica tem que ser tomada.
O discernimento floresce num contexto de prática espiritual regular, de um espírito contemplativo crescente, de uma comunidade de responsabilidade e apoio e do que a tradição chama de ‘indiferença.’
‘Indiferença’ na tradição não significa que alguém esteja desinteressado no resultado ou de alguma forma apático. Na verdade, é exatamente o oposto.
‘Indiferença’ significa vir a ser totalmente comprometido com uma nova liberdade. Essa liberdade permite alguém escolher seguir o chamado de Deus, estar disposto a abandonar todas as outras preferências e resultados.
Em suma, o discernimento exige que nós estejamos dispostos a abrir mão de qualquer solução de curto-alcance ou qualquer solução do tipo menos-que-gratuita que alivie a tensão, resolva o caos, tome uma decisão, passe à ação, faça com que alguém se sinta bem, melhore o resultado final, ‘tire alguém do seu pé’ ou selecione qualquer uma das inúmeras maneiras sutis pelas quais muitas vezes nós aceitamos menos do que a verdadeira liberdade em nossas decisões. Tal comportamento disfuncional mina a intencionalidade sobre a qual assenta o discernimento. O falso eu [ser, self] amplifica a ansiedade e o medo e perverte pela ganância e pelo desejo de poder. Daí a importância da oração e da contemplação (meditação) como meio de silenciar o falso eu [ser, self]. Quando isso ocorre, o líder é capaz de viver num mundo de verdade com o desejo de servir desinteressadamente.
Essa intencionalidade básica de escolher a vontade de Deus é a condição sine qua non para o discernimento. É tão importante que ela deve permear todos os subsequentes aspectos do processo de tomada de decisão. Quando se perde essa disposição, ou pelo menos o desejo por ela, o processo deve ser interrompido. A disposição básica tem que então ser restabelecida através de disciplinas espirituais.
[Em nosso incidente crítico, Jerry demonstra essas disposições fundamentais: Ele tem uma prática espiritual estabelecida que emprega disciplinas espirituais clássicas e os seus frutos estão vindo a ser evidentes para aqueles que lhe são próximos. Ele leva a sério a noção de vocação, buscando não apenas como Deus o está chamando em sua vida pessoal, mas também como Deus o está chamando para responder como um líder de uma organização. Ele regularmente traz à oração situações empresariais e organizacionais difíceis, buscando dispor-se na abertura a novas ideias que possam levar a Healthhelp a cumprir melhor a sua missão. Nessa disposição contínua de abertura para a oração frequente, o que a tradição do discernimento chama de ‘indiferença’, Jerry é capaz de perceber desajustes entre o processo à medida que ele se desenrola e o seu farol interior. Essas percepções levam-no a prestar mais atenção à situação e a voltar mais intencionalmente à oração à medida que as complexidades da situação se revelam.
A Healthhelp também manifesta uma qualidade necessária para um bom discernimento. A organização tem uma missão clara na qual o serviço àqueles de baixa renda e desfavorecidos desempenha um papel importante. A missão tem sido propriedade dos líderes clínicos e administrativos e serve de guia várias vezes durante a decisão de mudar a sede, apontando tanto para a frente, para uma solução que incorpora mais profundamente a missão, como para trás, para o fruto da decisão uma vez tomada.]
A tradição de tomada de decisão estratégica
Existem ecos dessa ‘liberdade’ para descobrir a verdade sem distorção nas orientações do processo de decisão que se seguem e na literatura sobre liderança transformacional eficaz. Essa literatura sugere que a vontade de permanecer aberto, de ouvir as múltiplas partes interessadas, de evitar ações precipitadas e de adiar a gratificação, requer um elevado nível de integração pessoal (Gardner 1995). Infelizmente, esses insights contidos na literatura de gestão que trata da liderança transformacional, do comportamento disfuncional do líder, da integridade da liderança e assim por diante, muitas vezes não são incluídos como um prelúdio crítico para o processo de decisão que se concentra mais tipicamente na ação instrumental. No entanto, o processo de decisão é, em última análise, um processo humano. As escolhas de decisão fracassadas discutidas anteriormente são frequentemente motivadas pelas características comportamentais do líder. Assim, em relação a esse primeiro passo, a tradição do discernimento lembra-nos uma orientação espiritual abrangente e um comportamento reflexivo por vezes subestimado nos modelos de decisão.
2) A paciência na descoberta da natureza subjacente da questão de decisão.
A tradição do discernimento
Esse ponto aborda a necessidade de clareza sobre a ‘arena de ação’ de uma decisão ou sobre o que a decisão realmente trata (Nutt, 2002). Quando a arena e, portanto, as questões a serem abordadas são decididas e preparadas (resolvidas), a questão do discernimento é óbvia. Entretanto, muitas decisões envolvem questões com uma série de variáveis interdependentes complexas, de modo que é necessário dedicar tempo e energia para isolar e depois entender as relações interligadas e complexas delas. Muitas vezes a primeira tentativa de expor a questão para o discernimento ou para a arena de ação revela-se inadequada e outra formulação tem que ser tentada. Às vezes, os acontecimentos ou questões mais profundas não surgem até que se esteja mais adiantado no processo. Assim, na tradição do discernimento, é particularmente importante renovar a disposição interior e o desejo de desapego das preferências pessoais que podem distorcer a verdade à medida que novas informações são recebidas e novas vozes são ouvidas.
A tradição sugere que existe uma maneira de ‘estar presente’ na decisão que é importante. A postura é de ‘indiferença’. (Pensamos na maravilhosa frase Budista: ‘A Mente do Principiante’). É preciso estar presente sem nenhuma triagem de mensagens. Além disso, isso exige uma escuta reverente. A tradição fala em estar atento aos sentimentos profundos emergentes. Essas não são emoções ou ansiedades transitórias, mas sim a voz interior profunda e persistente da verdade. A tradição fala da necessidade de manter esses sentimentos no coração em espera vigilante e da necessidade de trazer esses sentimentos para a oração e o silêncio contemplativo, sem ansiedade indevida.
A tradição de tomada de decisão.
Dada a discussão anterior sobre os fracassos gerenciais, há uma ressonância óbvia com a necessidade de paciência na literatura sobre decisões estratégicas.
Os gestores que processam decisões de desenvolvimento que alteram os seus negócios ou práticas empresariais são chamados a dar sentido às possibilidades (Weick, 1979). Eles devem encarar essas possibilidades como um ponto de partida e inferir o propósito da ideia e das suas implicações. A ideia e o seu propósito são descobertos em conjunto com as diversas partes interessadas da organização. O papel do gestor muda a partir de dirigir para o de liderar o diálogo exploratório através do envolvimento e da facilitação, diminuindo a ênfase na direção e no controle.
Os estágios iniciais dessa tomada de decisão enfatizam a busca de ideias externamente, a realização de retiros ou locais externos que convidem à ideação criativa e a utilização de fóruns em ambientes seguros para a troca de ideias. A prescrição geral é permanecer no nexo do problema e não avançar prematuramente para o desenvolvimento de soluções (Delbecq, 1998; March e Simon, 1958).
Existem também paralelos claros na literatura de decisão que trata da ‘visão’. Os gestores são aconselhados a ouvir todas as vozes. Isso tem que incluir as vozes muitas vezes desconfortáveis que discutem os obstáculos a serem encontrados quando é oferecida uma orientação estratégica preliminar. Essa literatura enfatiza repetidamente que cada movimento para ‘representar visões com ações’ tem que também ‘representar palavras com ações’ para com os stakeholders [as partes interessadas]. Sugere uma abordagem que analisa esse importante passo em subprocessos, incluindo a partilha da visão, a exploração da situação e a descoberta de barreiras (Schendel e Hofer, 1979; Bennis e Nanus, 1985; Pettigrew, 1985; Delbecq, 1994; Conger, 1991). Embora seja um território familiar para o gestor contemporâneo que estudou processos de decisão, vale a pena reservar um momento para relembrar algumas advertências oferecidas nessa rica literatura relativas ao estabelecimento da ‘visão’ como parte da tomada de decisão estratégica.
Os líderes têm que não só estar dispostos a ouvir e lidar com as partes interessadas (stakeholders), mas também serem aconselhados a prestar especial atenção às partes interessadas que são capazes de obstruir uma decisão para o desenvolvimento. Para ter sucesso, um líder tem apenas duas escolhas. Ele ou ela pode tentar conquistar essas partes interessadas e fazer com que sejam apoiadores ativos das mudanças necessárias. A resistência das pessoas à mudança representa uma barreira tremenda à ação para o desenvolvimento. Aqueles que são relutantes em experimentar e em assumir riscos podem ser arrastados quando envolvidos no processo de mudança (Hackman, 1990). Ou o líder pode mover as partes interessadas para uma posição neutra, para que fiquem fora das negociações sensíveis necessárias para o sucesso.
A literatura sobre decisão sugere uma série de ações que são capazes de ajudar nesse processo de cocriar uma visão:
Pedir aos importantes grupos de partes interessadas que expressem as suas preocupações e utilizar técnicas estruturadas, tais como Grupos Nominais [TGN – Técnica de Grupo Nominal], Grupos Focais [TGF – Técnica de Grupo Focal] e assim por diante, para ajudar a enquadrar as questões. (Delbecq e Van de Ven, 1971)
Criar uma força-tarefa de ‘seguidores exemplares’ para ajudar a diagnosticar e enquadrar problemas com o líder. (Kelly, 1992)
O melhor de tudo é envolver o maior número possível de participantes impactados em fóruns para ajudar a descobrir parâmetros sutis do problema.
O objetivo é desenvolver uma visão que tenha imagens atraentes, que comece a descobrir maneiras inovadoras de lidar com a questão, que reconheça e aproveite a tradição e os valores organizacionais e se conecte a ações que as pessoas são capazes e estão dispostas a explorar para realizar a mudança (Thompson e Strickland, 1995; Wheatley, 1992; Wall, 1992; Nutt e Backoff, 1992; Kouzes e Posner, 1993; Gardner, 1990; Quinn, 1988).
A literatura sobre essa fase inicial de ‘visão’ da tomada de decisão estratégica conclui que tal processo leva tempo, tem que se basear no diálogo, necessita integrar ou negociar diferenças e buscar descobrir obstáculos ocultos. O processo tem que incluir indivíduos que possam efetuar (ou bloquear) o desenvolvimento da visão.
Principais usos e consequências de uma visão: criação de foco (Nanus, 1989), uma imagem ideal de futuro (Kouzes e Posner, 1987), um roteiro conceitual (Bryman, 1992), propósito organizacional futuro; (Land e Jarman, 1992), uma nova ordem (Kelley, 1992) e princípios e valores que direcionam (Gardner, 1990; Nadler et al., 1992). Essa visão proporciona um alvo vívido e alcançável que seduz. A imagem traz ideias novas que inspiram e criam um compromisso com a mudança nas mentes de pessoas-chave.
O esforço para descobrir, refinar e obter cooperação com uma nova visão é muitas vezes subestimado. Imaginar requer um processo complexo que requer paciência, abertura e disponibilidade para adiar ações precipitadas paralelas às normas da tradição de discernimento.
[As intervenções iniciais de Jerry servem para abrir as opções em torno da possível mudança da Healthhelp.
As pessoas afetadas estão suficientemente envolvidas nas decisões que as afetam? As pessoas estão sendo avisadas e ajudadas com antecedência com questões de transição? A localização é realmente a melhor e segundo os padrões de quem?
Essas medidas complicam o processo iniciado por John Burnham, evocando resistência inicial da sua parte. Sempre Jerry busca fortalecer os participantes e, ao mesmo tempo, defender a autoridade do Vice-Presidente Regional, entretanto, sem dificultar os necessários conflito e diferença de opinião.
O esforço para refinar as questões e envolver os líderes administrativos e clínicos de forma mais significativa no processo leva a novos dados importantes – e a novas questões. Os líderes clínicos e de gestão estão vindo a ser intervenientes cruciais na formulação da decisão e, embora o processo venha a ser muito mais complicado, o resultado é capaz de potencialmente exigir um elevado compromisso por parte desses líderes. O tempo adicional e a falta de encerramento, no entanto, levam os líderes da organização a abreviar o processo. A tradição do discernimento, tal como a liderança transformadora, pede aos tomadores de decisão que mantenham a decisão aberta durante o processo de coleta de dados e de ponderação das opções. Jerry propõe sabiamente uma maneira ‘leve’ para que todos retornem à visão de base, acalmando e ancorando as próximas etapas do processo.]
3) Realizar o trabalho árduo e demorado de coleta de informações.
À medida que a visão ganha tração, o esforço se volta para a identificação de ‘meios’ ou de um caminho de solução compatível com a visão.
A tradição do discernimento
Esse componente parece evidente. No entanto, com demasiada frequência, os esforços de discernimento sofrem com a falta de informações adequadas e precisas, o que compromete a eficácia do processo. Essas informações e dados relevantes são críticos porque podem levar a uma reconsideração da questão para o próprio discernimento (ou arena de ação, como a teoria da decisão a chama). Muitas vezes, através de tais informações e dados, torna-se claro que o cerne da questão não está onde originalmente se pensava que estivesse. Reunir os dados necessários costuma ser um trabalho árduo, caro, demorado e frequentemente inconveniente. Nem parece particularmente ‘espiritual’. Como resultado, esse passo é por vezes um elemento mais fraco nessa tradição mais antiga. Aqueles que assumem a posição teológica de que Deus os iluminará, apesar da sua indisponibilidade em fazer a coleta de dados necessária, são particularmente propensos a omitir esse passo.
A tradição de tomada de decisão
Embora esse seja um elemento mais fraco em termos de riqueza prescritiva na antiga tradição de discernimento, é uma área de força na teoria da decisão contemporânea.
É claro que existem novas ferramentas de modelagem matemática e análise financeira. Contudo, quando se trata de soluções ainda por descobrir, exceto nas fases finais da análise de cenários, ferramentas mais qualitativas são mais úteis. É impossível catalogar todos os recursos táticos para coleta de informações, compartilhamento e agregação de julgamentos nesse breve artigo. Ao invés disso, nós apresentaremos apenas quatro exemplos das riquezas da teoria da decisão contemporânea para essa fase do processo de decisão, analisando: benchmarking, protocolos para reconciliar preocupações diferenciadas e abordagens para partilhar o poder.
Benchmarking
Como apontado anteriormente, os gestores frequentemente comparam práticas utilizadas por organizações respeitadas para descobrir soluções. Práticas que parecem desejáveis são exportadas para atender a um objetivo ou às necessidades sugeridas por uma reivindicação. Os gestores utilizam um ‘único ponto de referência’ quando copiam as práticas de uma única organização ou unidade de trabalho e adaptam essas práticas para atender às suas necessidades. Além de ‘contratar uma solução’, benchmarks simples são derivados de visitas ao local feitas por gestores e de descrições publicadas em periódicos e livros.
Os gestores que utilizam benchmarks simples muitas vezes gastam um tempo considerável tentando fazer a ideia funcionar, como faziam quando uma solução é imposta desde o início. As falhas surgem quando a ideia transportada tem que ser modificada para se adequar às necessidades do seu novo usuário. O benchmark simples fornece uma solução muitas vezes selecionada às pressas, com pouca reflexão e que posteriormente requer considerável adaptação para que funcione. Os recursos são mobilizados para justificar a solução, o que tem impedido que as pessoas da organização olhem para outras possibilidades. Uma abordagem mais sofisticada, chamada de ‘benchmarking integrado’ funciona muito melhor. Para utilizar o benchmarking integrado, são examinadas as práticas de diversas organizações ou grupos de trabalho, identificando as melhores características de cada uma. Um amálgama dessas práticas produz a solução.
Os auxílios à pesquisa são uma técnica relacionada. Os gerentes podem utilizar um Request For Proposal, ou RFP, para descobrir que soluções pré-embaladas a partir de fornecedores ou consultores podem ser eficazes. Os esforços de pesquisa podem ser únicos ou múltiplos. Os gestores que sentem que eles estão cientes dos padrões pelos quais julgar uma opção proposta realizam uma única pesquisa. Para uma pesquisa múltipla, o gestor pesquisa repetidamente para saber o que está disponível que é capaz de ser útil. Várias propostas concorrentes são acumuladas e comparadas para discernir as suas características e capacidades. Com esse conhecimento, é preparada uma nova RFP que exige um sistema com recursos sabidamente disponíveis e necessários à organização. Em uma pesquisa múltipla, cada nova RFP é escrita com esses novos insights, de modo que a escolha é adiada até que o aprendizado seja concluído. Esse tipo de pesquisa é muito eficaz. Pesquisas únicas abrem o processo de pesquisa, no entanto, permitem menos oportunidades de aprendizagem. O investimento numa pesquisa múltipla rende dividendos. Economiza-se tempo porque são necessários menos reparos para corrigir soluções que deram errado.
Estimulando a Inovação
Em alguns casos, pode não haver solução para adotar e para modificar a partir de fontes externas, exigindo que os líderes empreendam a busca por inovação. Esse é um desafio particularmente difícil, pois a inovação exige um processo que facilite a criatividade. O tratamento detalhado do complexo tema da inovação está além do escopo desse artigo, entretanto, vale a pena notar nesse contexto um lembrete do difícil caminho ascendente na vertente da inovação.
A literatura sobre inovação identifica três intervenções principais do líder nos estágios iniciais da ideação (concepção):
1) criar um espaço ou ambiente de trabalho protegido para aqueles que lutam corpo-a-corpo com a inovação (Stein 1975, Goldberg, 1983, Behn, 1991);
2) achar pessoas com paixão criativa para participar do esforço (Stein, 1974, Gordon, 1971, de Bono, 1990 Nutt, 1989, Kelley 1992); e
3) legitimar a especulação sobre novas possibilidades ao permitir críticas às práticas atuais seguidas pela organização.
É necessário tempo para a incubação de ideias de maneira a descobrir novas ideias. Auxílios à criatividade devem ser usados para manter o foco no problema. Décadas de investigação mostram que as ideias inovadoras têm maior probabilidade de surgir quando a incubação é facilitada, as pessoas são encorajadas a buscar novas ideias, a avaliação prematura é evitada e muitas ideias são descobertas.
Reconciliando Preocupações Diferenciadas.
Anteriormente nós enfatizamos que diferentes pessoas, dentro e fora da organização, reagem de forma diferente a um desafio estratégico. À medida que o processo de decisão prossegue para explorar soluções potenciais, vem a ser importante conciliar essas preocupações. Suavizar diferentes preocupações ou forçar uma solução que aliene determinados constituintes leva à resistência ativa ou passiva. A teoria contemporânea da decisão oferece muitos protocolos úteis para abordar essa preocupação.
Por exemplo, os gestores são capazes de serem solicitados a expressar as suas preocupações e a lógica por trás delas. Investir algumas horas para entrevistar cada grupo de partes interessadas, usando um processo de grupo estruturado como a Técnica de Grupo Nominal (TGN) (Delbecq e Van de Ven, 1971), conduzindo grupos focais ou utilizando pesquisas Delphi (Delbecq, Van de Ven e Gustafson, 1971). Através desses processos estruturados para agregar julgamentos e reconciliar prioridades, são reveladas comparações de reivindicações e as suas preocupações motivadoras entre os grupos de partes interessadas. O gestor busca uma arena que seja aceitável para a maioria, senão para todos, os stakeholders.
Esse processo permite ao gestor defender a ação assumindo o comando e legitimando o esforço. As pessoas que são consultadas e que demonstram que o esforço de tomada de decisão é importante têm maior probabilidade de serem apoiadoras. Com essa informação, pode-se mostrar aos importantes intervenientes a importância de agir. Os principais intervenientes que apoiam os argumentos a favor da ação espalharão a palavra aos outros; fazendo com que o ímpeto seja mais fácil de manter.
Por vezes, o processo terá de ser interrompido enquanto a negociação é realizada para lidar com diferenças profundas (Delbecq, 1994). O ponto crítico é que dar voz às preocupações relativas aos caminhos da solução e reconciliar essas diferenças é um aspecto crítico de um processo contemporâneo de implementação de decisões estratégicas.
Compartilhando poder na evolução de soluções:
As equipes são capazes de ser criadas e de ter a prerrogativa de tomar decisões em áreas que afetam os seus domínios (Mintzberg, et al, 1976). As pessoas estão mais propensas a revelar os seus interesses num tal acordo. Mesmo quando a divulgação é limitada, o ato de negociar uma solução promove a apropriação do plano acordado que faz com que seja provável o sucesso (Hackman, 1990). Gestores experientes utilizam a participação porque ela aumenta as suas chances de sucesso. Para fazer isso, os gestores criam uma força-tarefa com indivíduos-chave como membros e delegam aspectos importantes de um esforço de tomada de decisão para a força-tarefa. A participação é utilizada em menos de uma das cinco decisões deles, mas é muito eficaz (Nutt, 1986; 1997). Os gestores dizem que eles estão cientes da eficácia da participação, entretanto, acham difícil utilizá-la devido aos requisitos de tempo e à aparente perda de controle que daí resulta. Uma explicação pode ser encontrada no ‘paradoxo do controle’. Os gestores que abrem mão do controle através da participação conseguem, na verdade, mais controle. As pessoas estão mais propensas a pedir ajuda quando elas necessitam dela e mais aptas a serem francas sobre as barreiras à ação quando solicitadas a participar no esforço de tomada da decisão. A ação unilateral fecha esse tipo de informação.
A eficácia da participação varia com o grau de envolvimento e o papel dos participantes. Quando algumas pessoas afetadas pela decisão recebem envolvimento limitado, o resultado é uma participação simbólica. Apenas um subconjunto dos indivíduos afetados é consultado e pouco tem a fazer. A participação delegada também limita o envolvimento das partes interessadas, entretanto, pede ao grupo de trabalho (força-tarefa) que faça algo importante, como oferecer uma solução. Os gestores que utilizam a participação completa envolvem todas as partes interessadas como membros de uma força-tarefa e convidam o grupo a comentar algum aspecto de uma decisão. A participação abrangente exige que todas as partes interessadas estejam envolvidas em todos os aspectos da decisão.
A participação delegada é frequentemente utilizada, a participação simbólica e completa raramente é utilizada e a participação abrangente quase nunca é utilizada. Os gestores parecem desconhecer que a participação simbólica e delegada têm taxas de sucesso mais baixas do que a participação completa. Quando os membros da força-tarefa recebem uma tarefa importante, o sucesso é mais provável. A participação completa, embora raramente utilizada, leva a decisões que são adotadas em quase todos os casos. À medida que a proporção de participantes em relação a todas as partes afetadas diminui, a taxa de insucesso na participação aumenta. O poder de cooptação, que atrai as pessoas que participam a aderir, é difícil de exportar. Alguns participantes entusiasmados são incapazes de influenciar as pessoas que têm interesses adquiridos ou que suspeitam dos motivos do gestor.
Outra abordagem aberta para o tomador de decisão em tal situação é estabelecer networking com as partes interessadas para demonstrar a necessidade de agir, o que é chamado de intervenção (Nutt, 1986). A intervenção é feita mostrando às pessoas-chave informações sobre o desempenho atual e as normas de desempenho para indicar a importância de agir, coletar e gerenciar os interesses à medida que avançam. É mais provável que as pessoas apoiem quando esse networking as tornem cientes das deficiências de desempenho e do nível de desempenho possível. Isso raramente ocorre, mas é muito bem-sucedido, independentemente do nível organizacional do gestor. A intervenção cria a necessidade de mudança nas mentes das pessoas-chave, identificando e justificando novas normas de desempenho. Mostrar como uma organização comparável é capaz de operar, por exemplo, com custos mais baixos cria novas expectativas de custos, sugerindo uma oportunidade real para fazer uma mudança positiva. Depois de achada uma solução, o gestor intervém novamente mostrando como o desempenho foi melhorado.
Resumindo, a tradição contemporânea de tomada de decisão tem uma rica panóplia de protocolos, incluindo todos os insights relativos à gestão de problemas e pesquisas de soluções e design de inovação que amplificam, permitem e orientam o importante processo de coleta de informações relativas às soluções. Particularmente no contexto da mudança organizacional, a teoria contemporânea da decisão fortalece enormemente as advertências da tradição do discernimento, oferecendo orientações específicas e práticas em apoio a esse passo.
[No nosso caso, Jerry cutuca gentilmente o processo, no entanto, depois permite que os gestores, os líderes clínicos e o vice-presidente regional apliquem plenamente as suas competências e executem as tarefas para as quais foram contratados. As intervenções de Jerry são, no entanto, significativas. Ele sugeriu dimensões do problema a serem investigadas que poderiam ser frutíferas, proporcionou um espaço seguro para que as diferenças se revelassem abertamente, orientou os líderes, forneceu um meio não-confrontacional de desarmar o racismo e manteve o processo e os seus participantes em oração. Todas essas ações demonstram processos que servem para aprimorar a decisão discernida.]
4) Reflexão e oração.
A tradição do discernimento
Como afirmado anteriormente, na tradição Cristã o contexto do discernimento é sempre a relação entre a pessoa que decide e o Mistério chamado Deus. A comunicação nesse relacionamento é chamada de oração. Nós entendemos que essa oração é de ida e volta, de lá para cá, dialógica e fácil de usar. A atenção cuidadosa nos momentos reservados à reflexão permite que essa comunicação surja de forma clara e específica.
Em meio a todos os complexos processos de feedback envolvidos na visão e na coleta de informações, no confronto de dados confirmadores e não confirmadores, nas tensões entre as partes interessadas bem-intencionadas, nas necessidades de ajuste constante na percepção e na ação, na inconveniência e na necessária gratificação atrasada, alguma âncora é necessária para manter o centro. Além disso, manter a ‘verdade’ durante esses processos, quando por vezes o medo e a ansiedade, o cinismo e o esgotamento, a incerteza e o risco tentam alguém a abreviar o processo ou a impor uma ação preferida, é visto na tradição como uma exigência de oração. Todas essas tensões externas e as tentações do falso eu [ser, self] exigem que o líder tenha alguma forma de descansar no ‘desconhecimento’.
Na tradição, o meio para permanecer centrado, em paz com o ‘desconhecimento’ e também para estar totalmente consciente e totalmente presente e aberto ao desdobramento da verdade é a oração e, particularmente, a prática contemplativa (meditação). Através da contemplação o líder é capaz de ‘ver’ a verdade sem qualquer distorção ou interpretação subjetiva. Ele ou ela é capaz de suspender todas as agendas pessoais na situação em consideração e entrar num tipo de quietude para aquietar a mente para que o real possa ser visto. É um olhar longo e amoroso sobre o real (Burghardt, 1989).
A ‘verdade’ aqui não é uma visão ou especificidade cognitiva. Deus é Mistério e a oração/prática contemplativa não significa intimidar Deus para que ele tenha uma visão especial de auto engrandecimento. Ele não é uma promessa de soluções ‘técnicas’, ou de conhecimentos secretos que eliminem a incerteza ou o sofrimento do processo. O discernimento nos dá antes a sensação de que nós estamos avançando na direção certa e que ‘Deus está conosco’, partilhando dádivas de paz, amor e alegria, mesmo no difícil processo de descoberta. Essa é uma visão ‘direcional’ num plano diferente da solução técnica (Mueller 1996; Houdek 1996).
Um guia fundamental para sentir a ‘correção’ da direção na Espiritualidade Inaciana é a atenção à ‘consolação’ e à ‘desolação’. Se houver uma sensação de maior liberdade, de paz interior, uma sensação de maior capacidade de bondade após a oração e a ação, então esse consolo sugere uma correção direcional. Se, pelo contrário, há agitação, ansiedade, medo, diminuição da paz, há desolação. Na tradição, é importante prestar atenção a esses movimentos afetivos internos.
[Em nosso incidente crítico, Jerry percebe quando as coisas ‘permanecem inquietas em seu estômago’ ou quando elas se acomodam na direção de uma ‘correção’. Entretanto, ele também percebe quando a confiança parece crescer no grupo, quando a ansiedade parece prestes a causar um curto-circuito no processo e quando tudo parece dar certo entre os tomadores de decisão. Ele constantemente justapõe o seu sentimento interno de ‘consolo’ e ‘desolação’ com as pistas comportamentais de outras pessoas sobre como o processo está ocorrendo.]
A oração e a reflexão também permitem ao líder ouvir reverentemente as vozes dos outros, para que a ‘verdade’ que possuem, que flui a partir do seu ‘carisma’ (talentos e dons, sabedoria e discernimento, conhecimento local) é capaz de ser ouvida e integrada no caminho escolhido.
A tradição de tomada de decisão
A prática da reflexão e da oração encontra ressonância na conceituação de ‘incubação’ na teoria da decisão criativa. No entanto, descansar numa não-ação silenciosa e prudente enquanto se empreende a exploração contínua de problemas e soluções não é uma ênfase nos escritos populares sobre a tomada de decisão. Além disso, a ideologia contemporânea da ‘velocidade’ tem diminuído cada vez mais a vontade de muitos líderes de seguirem as ‘melhores práticas’ contemporâneas mínimas, permitindo que os processos de decisão se desenvolvam com plena participação. As causas de fracasso citadas anteriormente ilustraram os perigos dos atalhos tomados devido à percepção da ‘pressão do tempo’. Se a teoria da decisão contemporânea tem muitos benefícios a oferecer em relação aos protocolos de busca de informações, ela não conseguiu convencer muitos líderes do valor da centralização reflexiva.
Na verdade, a literatura sobre resolução criativa de problemas fala em prestar atenção à intuição e à inteligência emocional. A literatura que trata do stress e do esgotamento fala do valor dos períodos de reflexão, das pausas antes do regresso à atividade intensiva e da necessidade de descanso e renovação (Delbecq e Friedlander, 1995). Assim, a tradição do discernimento, com a sua ênfase numa entrada mais profunda no silêncio contemplativo, oferece uma ênfase especial pouco abordada na maior parte da literatura de gestão.
5) Decisões Experimentais e Atenção aos Resultados
A tradição do discernimento
Uma questão importante na tradição do discernimento tem a ver com o grau de compromisso com uma decisão nesse ponto do processo. A tradição do discernimento exige mais um passo de vital importância. A decisão experimental é tomada com abertura, até que ocorra algum tipo de confirmação. Só então a decisão é finalizada.
A tradição sugere vários tipos de avaliações, algumas internas, outras externas. Uma das mais antigas e mais consistentemente empregada é ‘frutos do Espírito’ de Paulo [Observação PO: Gálatas 5:22], um crescimento na Fé, na Esperança e no Amor. Às vezes, esses frutos são óbvios para os observadores, mas às vezes são acessíveis apenas para quem os discerne. Eles são capazes de serem sutis:
Esse sentimento específico é realmente paz ou ele é alívio porque uma decisão foi tomada e a ação é capaz de começar? Essa reação é paciência ou passividade? Isso é esperança ou ilusão?
Pode levar algum tempo e trabalho interno para aprender a interpretar esses sinais sutis. Um conselheiro ou diretor espiritual pode fornecer uma ajuda inestimável nesse momento, especialmente se ele ou ela já conhece bem aquele que discerne.
Outros sinais internos de confirmação incluem: paz interior crescente, energia crescente, coragem para prosseguir, sensação contínua ou crescente de que essa decisão é certa para esse momento, congruência que apoia a integridade, uma sensação de consolo, achar estruturas que dissipam o caos, a oportunidade para uma vida cada vez mais equilibrada e assim por diante.
Vários indicadores externos têm sido considerados importantes na tradição do discernimento. Um desses indicadores é a compatibilidade com a tradição Bíblica. (No entanto, as questões sobre qual conjunto de normas interpretativas estão sendo invocadas e quão literalmente elas estão sendo aplicadas incomodaram os crentes desde o início). Outros que conhecem aquele que discerne sentirão que essa decisão está de acordo com a sua crescente liberdade interior. Em vez de serem postos em risco, os compromissos com a família, com outros desafios organizacionais e com novas formas de liderança servidora podem ser melhorados.
A tradição do discernimento geralmente oferece normas com respeito aos indivíduos. Entretanto, os líderes contemporâneos têm que também avaliar se as suas organizações e instituições são estruturas às quais manifestam o fruto do Espírito.
Como seria o fruto do Espírito Santo quando manifestado pelas instituições?
Alguns dos mais básicos e gerais incluem maior unidade baseada no aumento da interdependência efetiva, aumento da confiança, aumento da justiça, maior segurança mútua, um senso de trabalho mais significativo, progresso para os mais excluídos, ligação mais forte aos valores centrais da organização e às raízes culturais, maior harmonia (Shalom) e maior esperança (Dorr, 1984).
Esses frutos institucionais do Espírito requerem uma breve elaboração. Em primeiro lugar, a unidade nesse contexto significa uma interdependência profunda que une mutuamente todas as pessoas, partes interessadas e comunidades. Baseia-se não apenas numa ordem econômica cada vez mais global, mas apenas numa ordem em que a disparidade econômica entre ricos e pobres é diminuída e não aumentada. Em segundo lugar, a segurança como fruto estrutural do Espírito não pode, em última análise, ser produzida pela força, pela competição perniciosa ou pelo poderio militar. Essa segurança cresce num clima de confiança em todas as instituições da sociedade e em todos os níveis da sociedade, onde todos são percebidos como beneficiados pela organização social. Em terceiro lugar, justiça significa dar a todas as pessoas o que lhes é devido: um salário justo, uma habitação digna, educação, acesso à tecnologia, meios de subsistência, respeito pela própria língua e cultura. A justiça também exige que padrões e costumes de justiça sejam aplicados em todas as negociações. Em quarto lugar, o trabalho, como fruto do Espírito, refere-se ao sustento através de um trabalho significativo, remunerado com um salário digno. Assim, o fruto espiritual do progresso ordenado deve ser acompanhado por avanços em condições de vida sustentáveis, capital intelectual e cultural, meios de subsistência, cuidados de saúde, produção alimentar adequada e um consumo de energia mais sábio. A atenção à cultura aponta para o respeito pelo sentido de identidade, herança e história de pessoas de diversas culturas ligadas numa interdependência organizacional global; os costumes, línguas e práticas religiosas locais são cada vez mais respeitados.
No final, a harmonia, entendida no Bíblico senso de Shalom, é tanto a paz interior, ‘a qualidade ou estado de estar em casa’ consigo mesmo e com os outros e harmonia exterior encontrada mesmo no meio da luta pelo avanço econômico. Shalom não pode ser comprado ao preço da uniformidade imposta ou como uma fuga da justiça. Finalmente, a esperança, como fruto do Espírito, permite-nos avançar rumo ao desconhecido. Essa paz abre portas para insights criativos. Flui de um sentimento profundo de que o Mistério que nós chamamos de Deus está no comando e que nós temos que cumprir as tarefas que nos são confiadas. Deus fará o resto. Essa paz abre portas para insights criativos.
Esses frutos institucionais do Espírito manifestam-se de forma concreta dentro da organização impactada e naquelas ligadas à mudança. Resultados como maior inclusão, partilha de poder e tomada de decisão, fortalecimento das comunidades e famílias locais, participação nos lucros, diminuição das hierarquias, diminuição do consumo frívolo, sustentabilidade ambiental, procedimentos de reclamação justos e acessíveis e assim por diante. A lista pode continuar.
É evidente que nenhum desses indicadores, sejam eles internos ou externos, individuais ou institucionais, conduz a um julgamento inequívoco sobre a adequação da decisão. Contudo, quanto mais os indicadores acima aparecem, maior é a garantia de que se está caminhando na direção certa. Ainda assim, como já foi observado, o discernimento nunca leva à certeza; o processo é inevitavelmente uma questão de fé no Mistério chamado Deus.
Quanto tempo deve durar o período de busca de confirmação?
Nenhuma generalização é possível; depende da complexidade da decisão, do tempo disponível e de outros fatores peculiares a cada discernimento. A suposição geral na tradição do discernimento: Num período de tempo razoável, deverão aparecer quaisquer sinais sérios para reconsiderar; na ausência deles, deve-se proceder com coragem.
A necessidade de um período de tempo para confirmação colide com a necessidade, real ou imaginária, de tomar decisões de liderança de forma rápida e decisiva. No entanto, é precisamente esse momento final de pausa contemplativa que marca o discernimento e o diferencia de muitos outros protocolos de tomada de decisão.
Teoria da Decisão
A teoria contemporânea da decisão enfatiza o duplo ciclo de aprendizagem e avaliação. Na verdade, a atenção à avaliação dos resultados está profundamente enraizada no movimento de controle estatístico da qualidade, na atenção a múltiplas formas de dados com sinais de alarme incorporados e na definição contínua de padrões exigentes. As modernas tecnologias de sistemas de informação acompanham os esforços de mudança estratégica. Ainda assim, há três nuances na tradição do discernimento que parecem contribuir particularmente para a teoria da decisão.
A primeira é a advertência à paciência. A literatura sobre o fracasso da inovação é frequentemente associada a uma tendência de passar imediatamente do projeto alfa para uma tentativa de penetração no mercado, sem perder tempo para descobrir as necessidades dos usuários médios. Ou reservar algum tempo para explorar as barreiras a uma implementação mais ampla, como descobrir projetos defeituosos que são insuficientemente robustos para fornecer uma solução convincente para um grupo suficientemente grande de usuários, a fim de proporcionar sucesso no mercado. As organizações de elevado desempenho que lidam com a mudança estratégica e a inovação estão aumentando a consciência delas no nível da realidade [awareness] da necessidade de conceber em conjunto com os usuários, de proporcionar maior flexibilidade na arquitetura de soluções para se adequarem a diversos segmentos de mercado e de fornecerem amplo apoio e assistência pós-comercialização (Delbecq e Weiss, 2000). Mas essa consciência no nível da realidade [awareness] do ‘experimental’ e da ‘avaliação de resultados’ raramente é internalizada nas organizações.
A segunda, existem muitas histórias de fracasso devido à pressa indevida. A ênfase supersticiosa na vantagem de ser o pioneiro e os perigos dos atalhos são exemplificados no atual rebentamento da bolha do mercado ponto.com. O respeito pela paciência, abertura e disposição contínua para ouvir, a fim de incorporar mudanças, conecta a teoria contemporânea da decisão à tradição do discernimento. Isso não visa invalidar a importância da ‘aprendizagem pela ação’ ou do ‘co-projeto’ com os clientes. No entanto, a pressa indevida, o impulso tecnológico sem atenção à atração do mercado e a concepção prematura de soluções têm sido muitas vezes a ruína de esforços estratégicos que de outra forma seriam promissores. Um líder ou uma equipe organizacional que permanece centrado na ‘verdade’ tem uma ‘calma interior’. Isso dá a cada pessoa a capacidade de lidar com mensagens do tipo não conformistas. Ele também mantém a pessoa aberta à descoberta tardia de sinergias complementares necessárias, permitindo tempo para desenvolver uma solução superior. Líderes com tais características são capazes de orientar a sua organização para estar entre os sobreviventes econômicos a longo prazo, mas também para serem contribuidores criativos de produtos e de serviços inovadores.
O discernimento de respeito e sensibilidade ao impacto holístico das decisões estratégicas sobre todas as partes interessadas e comunidades interdependentes também é digno de nota. Embora na teoria se fale de ‘consequências imprevistas’, existe uma tendência para uma visão de túnel centrada apenas nos resultados instrumentais imediatos, limitando a sensibilidade da gestão a reações mais amplas. Ações judiciais, legislação regulatória frustrante, ações oportunistas de concorrentes, má imprensa da mídia prejudicial à integridade da marca… muitos resultados infelizes poderiam ser evitados se as primeiras vozes e sinais de alerta fossem ouvidos com sensibilidade pelos líderes organizacionais.
[O nosso caso revela aspectos importantes da confirmação: maior colaboração, moral mais elevada e um novo senso de compromisso com a missão. No final do incidente, Jerry e John são mais hábeis em liderar um grupo em direção a uma decisão criteriosa e John se sente bem orientado, curioso para saber mais sobre como Jerry conseguiu permanecer tão calmo, aberto e imperturbável.]
6. Reavaliação Futura
Aqui tanto o Discernimento como a Teoria da Decisão partilham uma orientação comum: estar aberto à mudança contínua. Na tradição do discernimento Cristão, a mudança contínua reflete a criação contínua de Deus e o Mistério Pascal da Morte e da Ressurreição. Na literatura contemporânea sobre decisões, a abertura à melhoria contínua e à mudança pontuada são advertências constantes.
Seção Cinco
ALGUMAS PERSPECTIVAS RESUMIDAS SOBRE OS INSIGHTS ADICIONADOS PELA TRADIÇÃO CRISTÃ DO DISCERNIMENTO
Tanto o modelo de discernimento como a teoria contemporânea da decisão enfatizam uma cultura de envolvimento; o envolvimento de toda a organização e das partes interessadas externas.
Ambos enfatizam a necessidade de normas de abertura e segurança para permitir tal partilha de ideias na criação e evolução de uma estratégia.
Ambos enfatizam a escuta inclusiva e o ajustamento mútuo, em vez do sigilo, da exclusão e da fragmentação.
Ambos aspiram a um ‘caminho mais elevado’ de resultados mais criativos e corajosos.
Ambos contêm normas processuais destinadas a evitar pressa indevida e momentos reflexivos para reexame e escuta.
Ambos procuram incorporar o intuitivo e o emocional e não simplesmente o analítico.
E ambos utilizam processos de incubação e reflexão para descobrir novas formas de pensar sobre o futuro.
A tradição do discernimento Cristão oferece diversas contribuições únicas. A mais importante é a crença da tradição de que o Espiritual é capaz de e deve desempenhar um papel no processo de tomada de decisão. Uma segunda contribuição da tradição é que as disciplinas de oração/meditação são capazes de abrir o líder para uma liberdade interior, criando uma maior abertura e se liberando de compulsões e distorções que podem manifestar-se nos comportamentos que levam ao fracasso da decisão estratégica.
Além disso, a tradição oferece critérios espirituais, além dos critérios instrumentais convencionais, pelos quais a ‘correção’ de uma direção estratégica pode ser testada. A atenção para os ‘critérios espirituais’ permite que os líderes venham a ser mais holísticos no seu pensamento, mais inclusivos na consideração dos impactos das ações das suas organizações e mais criativos.
A tradição afirma que um líder que incorpora o discernimento espiritual em conjunto com as melhores práticas de processos de decisão estratégica muitas vezes experiencia um novo sentido de si mesmo. Esse novo eu [ser, self] encontra nova liberdade e energia no meio da complexidade, encontra recursos internos criativos para conduzir a objetivos mais nobres e encontra esperança que sustenta a coragem face aos muitos obstáculos que a mudança estratégica desencadeia.
Tais líderes são capazes de exercer um ascetismo adequado associado ao seu papel e não fogem dos sacrifícios exigidos ao líder servidor. (Por exemplo, eles são capazes de aceitar longas horas e viagens difíceis associadas ao envolvimento das partes interessadas apropriadas no processo de decisão).
O líder descobre que a graça é inesgotável e está continuamente disponível para essa importante tarefa de liderança. Esse líder começa a viver uma vida centrada, de maneira ritmada e equilibrada. Em suma, o líder responde ao apelo universal para a santidade que reside na vocação da liderança servidora.
Finalmente, a tradição Cristã reconhece que o discernimento espiritual é exercido dentro de muitas tradições ricas fora do Cristianismo e que cada tradição traz as suas próprias nuances especiais para o processo. Acolhe com agrado essas ideias. Certamente a evolução da teoria contemporânea da decisão estratégica, conforme mostrada nesse ensaio, possibilita e enriquece a tradição do discernimento.
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Imagem gentilmente cedida pela página Facebook São Vicente Histórica – 1 de dezembro de 2023
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