Com o objetivo de pesquisa, estudo, conhecimento e entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos transcrevendo, em tradução livre, trechos do livro “Quantum Leadership – New Consciousness in Business”, dos autores Frederick Chavalit Tsao e Chris Laszlo, Capítulo 1 “A New Consciousness in Business” [“Uma Nova Consciência no Nível da Percepção [Consciousness] nos Negócios”].
Artigo:
A New Consciousness in Business
Uma Nova Consciência no Nível da Percepção [Consciousness] nos Negócios
Autores:
Frederick Chavalit Tsao e Chris Laszlo
Livro:
Quantum Leadership – New Consciousness in Business
“O livro Liderança Quântica, de Frederick Chavalit Tsao e Chris Laszlo, revela o poder de práticas intuitivas diretas – tais como meditação, imersão na natureza, arte e exercícios – para transformar a consciência no nível da percepção [consciousness] de um líder, elevando-a ao máximo potencial para a criatividade empreendedora que incorpora um propósito social. Ao proporcionar às pessoas uma experiência de conectividade que aumenta a consciência no nível da realidade [awareness] delas sobre como as suas ações impactam os outros e a natureza e ao reprogramar essa experiência através das lentes da ciência de um novo paradigma, Liderança Quântica oferece aos leitores um caminho prático para o florescimento de negócios.” Fonte: InfoQ.
Fonte: Q&A on the Book Quantum Leadership – InfoQ
Tradução livre Projeto OREM®
Capitulo 1 do livro “Quantum Leadership – New Consciousness in Business”
Uma Nova Consciência no Nível da Percepção [Consciousness] nos Negócios
O que leva as pessoas a se preocuparem com o bem-estar dos outros? O que as motiva a investir em suas comunidades e a serem bons administradores para as gerações futuras? Como nós podemos obter mais desse tipo de liderança em empresas com fins lucrativos?
Essas perguntas são frequentemente feitas em um momento em que se espera cada vez mais que as empresas resolvam todos os tipos de problemas sociais e globais. Há cinquenta anos, um economista ganhador do Prêmio Nobel escreveu que a única responsabilidade social das empresas era gerar lucro e, presumia-se, que desse lucro adviriam empregos e satisfação do consumidor.[1] Naquela época, o público recorria principalmente ao governo e à organizações sem fins lucrativos para obter assistência social e segurança nacional. A legislação estava apenas começando a proteger os cidadãos das chaminés que expeliam substâncias químicas no ar e dos efluentes industriais que escureciam rios e lagos.[2]
[1] Milton Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits,” New York Times Magazine, September 13, 1970, http://umich.edu/~thecore/doc/Friedman.pdf.
[2] Nos Estados Unidos, a Agência de Proteção Ambiental (EPA – Environmental Protection Agency) foi fundada em 1970, o mesmo ano em que a Lei do Ar Limpo foi aprovada. A Lei da Água Limpa foi aprovada em 1971.
Agora, espera-se que os negócios desempenhem um papel muito maior. “A legitimidade [dos negócios] tem diminuído em paralelo com o aumento das expectativas”, afirmam os renomados especialistas em gestão Thomas Donaldson e James Walsh. “A sociedade espera mais dos negócios hoje em dia do que simplesmente gerar riqueza. […] Entidades jurídicas inteiramente novas surgiram recentemente para atender a esse tipo de ambição. A sociedade de responsabilidade limitada de baixo lucro e a empresa de benefício, por exemplo, são tentativas inovadoras de criar empresas que buscam lucro e bem social simultaneamente. […] Mudanças estão no ar.”[3]
[3] Thomas Donaldson e James P. Walsh, “Toward a Theory of Business,” Research in Organizational Behavior 35 (2015): 183, http://www.jamespwalsh.com/Resources/Donaldson%20and%20Walsh%20-%202015%20-%20Toward%20a%20Theory%20of%20Business-1.pdf.
Hoje, os negócios são responsáveis por todas as coisas, desde as mudanças climáticas e a igualdade de renda até a educação e o bem-estar pessoal. Essas são apenas algumas das surpreendentes Metas Globais para 2030 que envolvem a comunidade empresarial.[4] As crescentes demandas de consumidores, funcionários e investidores estão forçando os CEOs a explorarem territórios desconhecidos. A responsabilidade social corporativa (RSC) antes se concentrava em causar menos danos (ou seja, reduzir a pegada ecológica). Uma empresa era livre para buscar o lucro, desde que obedecesse às leis e, quando possível, minimizasse os danos ambientais e a injustiça social.
[4] Para uma lista mais completa, consulte os UN Global Goals for Sustainable Development, at http://www.globalgoals.org. No final de 2016, o Papa Francisco reuniu-se com CEOs selecionados de empresas da lista Fortune 500 para abordar a necessidade de um sistema econômico global que incentive o crescimento e distribua os seus benefícios de forma mais ampla. Uma manchete da Business Wire anunciou: “Líderes em Negócios e Intelectuais de Destaque Apresentam Soluções ao Papa sobre Como o Setor Privado Pode Ser uma Força Motriz no Combate à Pobreza e na Criação de um Mundo Mais Sustentável”. Esse evento foi um de um número crescente de iniciativas semelhantes nos últimos anos para promover negócios para o bem. Veja “His Holiness Pope Francis Addresses Time Inc.’s 2016 Fortune/Time Global Forum at the Vatican,” Business Wire, December 3, 2016, http://www.businesswire.com/news/home/20161203005054/en/Holiness-Pope-Francis-Addresses-Time-Inc.%E2%80%99s-2016.
Espera-se cada vez mais que as empresas líderes ofereçam soluções de interesse público (ou seja, um impacto positivo) criando inovações disruptivas que não apenas sejam lucrativas, mas também beneficiem a sociedade e o meio ambiente: por exemplo, a estratégia de negócios da Patagonia de retribuir à natureza mais do que ela consome, o “Plano de Vida Sustentável” da Unilever, a “Estratégia Positiva para Pessoas e Planeta” da IKEA, as práticas de contratação “Open Hiring” da Greyston, o programa “Compre um Par, Doe um Par” da Warby Parker e o programa “Bem-Estar e Estar-Bem” da Natura.
Mas é realista esperar que os negócios sejam uma força para o bem? Além de algumas empresas especializadas, será que as empresas com fins lucrativos podem realmente se tornar agentes de benefício global? Alguns podem acreditar que os negócios, como uma instituição, jamais poderão agir como guardiãs responsáveis pelas gerações futuras, dada a sua busca incessante pelo lucro financeiro.
Os líderes de negócios têm gradualmente se mostrado mais receptivos à ideia de que têm uma responsabilidade social maior. No entanto, os seus esforços quase sempre têm sido enquadrados em termos de cálculo financeiro. Qual é o retorno do investimento na conversão para energia renovável? Como o investimento na comunidade local pode melhorar a reputação de uma empresa? As embalagens sustentáveis aumentarão a utilização do espaço nas prateleiras de um varejista? Não importa quão nobre e inspiradora seja a visão do CEO ou fundador, a principal questão operacional acaba se resumindo a saber se tais esforços aumentam o lucro.[5]
[5] Marc J. Epstein, Adriana Rejc Buhovac, and Kristi Yuthas, “Managing Social, Environmental and Financial Performance Simultaneously,” Journal of Long Range Planning 48 (2015): 35–45. Esse estudo empírico constata que os gestores “sempre pensam primeiro no caso de negócios”. Mas, ao mesmo tempo, quando os detalhes de decisões específicas são discutidos, a importância das metas sociais e ambientais se torna evidente. Essas decisões tendem a estar relacionadas a condições limite, como suborno ou o uso de trabalho infantil por um fornecedor, em que pode ser mais caro cumprir as normas do que pagar uma multa, mas em que os comportamentos antiéticos implícitos são considerados inaceitáveis pela gestão. O estudo também mostra empiricamente que a inovação é a forma como os gestores de nível médio e superior superam os aparentes conflitos entre desempenho financeiro e resultados sociais e ambientais.
Pesquisas periódicas sobre negócios, iniciadas em 2010,[6] mostraram um aumento constante na porcentagem de CEOs que afirmavam que a sustentabilidade ambiental e social é fundamental para a vantagem competitiva, chegando a impressionantes 80% alguns anos depois.[7] As mesmas pesquisas mostraram que, assim que a justificativa comercial para a sustentabilidade se mostrou difícil de ser feita, o interesse começou a diminuir entre os executivos de negócios.[8] Em 2018, os relatórios de pesquisa documentavam um declínio no número de empresas que envolviam os funcionários em estratégias de sustentabilidade.[9]
[6] As pesquisas incluem as da Sloan Management Review com o Boston Consulting Group, Accenture, Deloitte e McKinsey.
[7] O estudo 2016 UN Global Compact/Accenture CEO diz que “80% de CEOs dizem que demonstrar um compromisso com a sustentabilidade orientado por um propósito já é um diferencial em seu setor.” UN Global Compact and Accenture Strategy, “Agenda 2030: A Window of Opportunity,” 2016, https://www.accenture.com/t20161216T041642Z__w__/us en/_acnmedia/Accenture/next-gen-2/insight-ungc-ceo-study-page/Accenture-UN-Global Compact-Accenture-Strategy-CEO-Study-2016.pdf.
[8] Accenture and UN Global Compact, “The UN Global Compact–Accenture CEO Study on Sustainability, 2013: Architects of a Better World,” September 2013, http://www.unglobalcompact.org/docs/news_events/8.1/UNGC_Accenture_CEO_Study_2013.pdf.
[9] WeSpire, “The State of Employee Engagement Report, 2018,” 2018, http://www.wespire.com/resource/the-state-of-employee-engagement_qs_whitepaperqs_resource_name2018report-2.
Talvez ainda mais preocupante, quando se observa a soma total da atividade econômica em todos os setores dos negócios, percebe-se que os esforços de sustentabilidade corporativa estão apenas desacelerando o crescimento de muitos problemas sociais e globais.[10] Estresse e desengajamento no trabalho,[11] desigualdade de renda, fome crônica, mudanças climáticas e perda de biodiversidade (extinção de espécies) estão piorando, não melhorando.[12] A CSR [corporate social responsibility] e a sustentabilidade corporativa, na melhor das hipóteses, estão mitigando essas tendências, mas não revertendo sua direção.
[10] Johan Rockström, W. Steffen, Kevin J. Noone, Åsa Persson, F. Stuart Chapin III, E. F. Lambin, T. M. Lenton, M. Scheffer, Carl Folke, Hans Joachim Schellnhuber, B. Nykvist, Cynthia A. de Wit, Terence Patrick Hughes, Sander Van der Leeuw, H. Rodhe, Sverker Sörlin, P. K. Snyder, Robert Costanza, Uno Svedin, Malin Falkenmark, Louise Karlberg, Robert W. Corell, V. J. Fabry, J. Hansen, Brian Walker, Diana Liverman, Katherine Richardson, Paul Jozef Crutzen, and J. A. Foley, “A Safe Operating Space for Humanity,” Nature 461, no. 1 (2009): 472–475.
[11] Simon L. Albrecht, “Work Engagement and the Positive Power of Meaningful Work,” in Advances in Positive Organizational Psychology, ed. Arnold B. Bakker (Bingley, UK: Emerald Group, 2013), 237–260.
[12] John R. Ehrenfeld and Andrew J. Hoffman, Flourishing: A Frank Conversation About Sustainability (Stanford, CA: Stanford University Press, 2013).
A conclusão de qualquer observador objetivo é que a abordagem da sustentabilidade baseada em casos de negócios não é suficiente — e nunca será suficiente da forma como é praticada atualmente — para criar prosperidade e florescimento. Tampouco é suficiente ensinar às pessoas comportamentos éticos ou disseminar injunções morais contra condutas irresponsáveis,[13] mesmo quando se utilizam sofisticados programas de treinamento corporativo que empregam processos de visão e valores compartilhados.[14] Mesmo os líderes mais bem-intencionados têm dificuldade em engajar as suas organizações na geração de impactos consistentemente positivos que contribuam materialmente para o bem-estar das partes interessadas (stakeholders).
[13] Veja Michael Pirson, Humanistic Management: Protecting Dignity and Promoting Well-Being (Cambridge: Cambridge University Press, 2017).
[14] Veja, por exemplo, a abordagem de visão e valores compartilhados de Barrett. Barrett Values Centre, “Culture and Vision/Mission,” https://www.valuescentre.com/mapping-values/culture/culture-vision (accessed November 16, 2018).
Uma Recente Abordagem para Empresas Florescentes
A nossa alegação é que nós necessitamos mudar os líderes em seu nível mais fundamental de ser — no nível de sua consciência no nível da percepção [consciousness]. Transformar a consciência no nível da percepção [consciousness] nos transforma no nível mais profundo de nossa autoidentidade. Essa transformação tem que sempre ser construída sobre uma base de liderança pautada em princípios, acompanhada por uma justificativa de negócio crível e convincente para a responsabilidade social. Quando os líderes de negócios têm valores orientadores sólidos e são capazes de articular uma justificativa nos negócios, persuasiva para a responsabilidade social, eles têm a base para uma nova consciência no nível da realidade [awareness] de como as suas ações impactam os outros e as gerações futuras.
“A nossa alegação é que nós necessitamos mudar os líderes em seu nível mais fundamental de ser — no nível de sua consciência no nível da percepção [consciousness].“
Então, O Que É A Consciência No Nível Da Percepção [Consciousness] Afinal?
A consciência no nível da percepção [consciousness] é a consciência no nível da realidade [awareness] que a mente tem de si mesma e do mundo ao seu redor. Essa consciência no nível da realidade [awareness] não se limita ao tipo Cartesiano “Eu penso, portanto eu sou” [tradução livre]. Ela também inclui a experiência subjetiva, os sentimentos e emoções genuínos imediatamente presentes quando nós saboreamos chocolate, sentimos o aroma do café ou amamos alguém. Além dessa definição simples, um debate acirrado se desenrola atualmente sobre a própria natureza dessa consciência no nível da realidade [awareness]. Nós exploraremos isso com mais profundidade adiante nesse livro, mas, resumidamente, uma corrente de pensamento vê a consciência no nível da percepção [consciousness] como produto do cérebro e explica a identidade em termos puramente físicos; a corrente oposta argumenta que a consciência no nível da percepção [consciousness] não se reduz a fenômenos físicos: nenhuma explicação física redutiva jamais poderá dar conta dos sentimentos que acompanham a experiência sensorial.
“Quando os líderes de negócios têm valores orientadores sólidos e são capazes de articular uma justificativa nos negócios, persuasiva para a responsabilidade social, eles têm a base para uma nova consciência no nível da realidade [awareness] de como as suas ações impactam os outros e as gerações futuras.”
No Capítulo 6, nós apresentamos evidências crescentes para a ideia de que a consciência no nível da percepção [consciousness] pode, na verdade, existir fora do cérebro, ao invés de ser gerada por ele. Embora ainda seja um tema de intenso debate, essa visão que muda paradigmas baseia-se em recentes avanços na física quântica e na pesquisa da consciência no nível da percepção [consciousness], que sugerem que campos vibracionais em nível quântico estão por trás (e são a fonte) de toda a realidade como nós a conhecemos.
“A consciência no nível da percepção [consciousness] é a consciência no nível da realidade [awareness] que a mente tem de si mesma e do mundo ao seu redor.”
Também no Capítulo 6, nós sugerimos que tais descobertas têm enormes implicações para as práticas de liderança. Passar mais tempo em retiro silencioso, praticar meditação mindfulness [atenção plena] ou imergir na natureza pode levar a uma experiência de plenitude e de maior unicidade com o mundo. Tais práticas podem nos permitir processar informações em nível quântico,[15] informações normalmente inacessíveis quando nós utilizamos o neocórtex cerebral no modo predominantemente analítico-cognitivo do ambiente de trabalho. Em outras palavras, nós nos sentimos mais centrados após momentos de silêncio ou mais animados após passar um tempo na natureza, porque nós estamos acessando uma fonte de coerência evolutiva e interconectividade (o que os físicos quânticos chamam de “emaranhamento”), não apenas em um sentido metafórico ou conceitual, mas também em termos de fluxos reais de energia e informação em nível quântico.[16] O título desse livro reflete essa realidade quântica interconectada e os benefícios das práticas que a acessam.
“Passar mais tempo em retiro silencioso, praticar meditação mindfulness [atenção plena] ou imergir na natureza pode levar a uma experiência de plenitude e de maior unicidade com o mundo.“
[15] Stuart Hameroff and Roger Penrose, “Consciousness in the Universe: A Review of the Orch OR Theory,” Physics of Life Reviews 11, no. 1 (2014): 39–78.
[16] Dirk K. F. Meijer and Hans J. H. Geesink, “Consciousness in the Universe Is Scale Invariant and Implies an Event Horizon of the Human Brain,” Neuro Quantology 15, no. 3 (2017): 41–79.
Aceitar que a natureza fundamental da realidade é diferente da que nos fizeram acreditar é potencialmente desestabilizador. Também apresenta uma oportunidade sem precedentes. A consciência no nível da percepção [consciousness] da mente Ocidental, que nos serviu tão bem nos negócios desde o início da Revolução Industrial, já não nos serve no século XXI. Para progredirmos como espécie e sermos uma força para a mudança positiva, nós temos diante de nós a escolha de embarcar ou não num caminho de transformação da forma como nós vemos o mundo à nossa volta, informados e apoiados por novas perspectivas empíricas sobre a natureza da realidade. O caminho de transformação proposto tem o potencial de revelar o cuidado e a compaixão intrínsecos e inspirar-nos a fazer o bem porque é isso que nós somos. O bem que nós fizermos virá de um lugar mais autêntico e não será apenas o subproduto de um cálculo financeiro.
“Aceitar que a natureza fundamental da realidade é diferente da que nos fizeram acreditar é potencialmente desestabilizador. Também apresenta uma oportunidade sem precedentes.“
Essa transformação em direção ao cuidado e à compaixão é frequentemente apresentada em termos espirituais como uma jornada rumo ao despertar ou à iluminação, uma dinâmica de desenvolvimento humano que a ciência agora está confirmando.[17] Os estágios inferiores estão centrados no ego e são as fontes do nosso sofrimento humano. À medida que nós evoluímos, nós passamos a ter consciência no nível da realidade [awareness] do self como uma realidade não absoluta. Nós experienciamos a vida como alguma coisa além de nós mesmos. Nós temos uma experiência crescente de desapego, o que leva a menos sofrimento e maior liberdade e paz. Em última análise, nós caminhamos em direção à experiência da “unicidade”, onde nós somos capazes de estar “plenamente despertos”, um estado que abrange empatia e cuidado com os outros. Embora muitas pessoas tenham um entendimento intuitivo dessa jornada espiritual, o que é empolgante agora é que a ciência está convergindo e validando percepções perenes sobre a nossa capacidade de experienciá-la.
“O bem que nós fizermos virá de um lugar mais autêntico e não será apenas o subproduto de um cálculo financeiro.“
[17] Uma definição prática útil de transformação que aponta para uma expansão da consciência no nível da percepção [consciousness] é dada em Judi Neal, “Overview of the Field of Transformation”, em The Handbook of Personal and Organizational Transformation, ed. Judi Neal (Nova York: SpringerNature, 2018), cap. 1. Neal cita a definição de um autor colaborador: “Transformação é a evolução ou revolução de um paradigma operacional para um que seja mais abrangente em relação a realidades não permitidas, consideradas, explicadas ou contidas na estrutura de referência anterior. Geralmente ocorre quando nos deparamos com as limitações de nossa estrutura de referência atual. Acontecem coisas que nós não conseguimos explicar, ou percebemos que nós estamos constantemente recriando eventos e situações de que nós não gostamos por causa das decisões que nós tomamos.”
“Essa transformação em direção ao cuidado e à compaixão é frequentemente apresentada em termos espirituais como uma jornada rumo ao despertar ou à iluminação, uma dinâmica de desenvolvimento humano que a ciência agora está confirmando.“
Em nossa jornada rumo ao despertar, cada um de nós tem uma história sobre o que significa ser humano e a natureza da realidade. Nós podemos nos ver como entidades biofísicas sem espírito, existencialmente sozinhas, egoístas e competitivas, nascidas em um universo frio e mecânico composto de aglomerados de matéria sujeitos a forças que nos impulsionam imutavelmente para uma extinção sem sentido. Ou nós podemos nos ver como seres imbuídos de espírito, vivendo em um mundo repleto de significado, demonstradamente interconectado por meio de fluxos de energia e informação, com naturezas humanas essencialmente compassivas e ávidas por mutualismo e cooperação. Essas histórias alternativas sobre o que significa ser humano não são mais apenas uma questão de crença; como nós mostraremos em capítulos posteriores, elas refletem paradigmas concorrentes nas ciências naturais e sociais.
“À medida que nós evoluímos, nós passamos a ter consciência no nível da realidade [awareness] do self como uma realidade não absoluta. Nós experienciamos a vida como alguma coisa além de nós mesmos. Nós temos uma experiência crescente de desapego, o que leva a menos sofrimento e maior liberdade e paz. Em última análise, nós caminhamos em direção à experiência da “unicidade”, onde nós somos capazes de estar “plenamente despertos”, um estado que abrange empatia e cuidado com os outros. Embora muitas pessoas tenham um entendimento intuitivo dessa jornada espiritual, o que é empolgante agora é que a ciência está convergindo e validando percepções perenes sobre a nossa capacidade de experienciá-la.“
O Papel de Transformação da Consciência No Nível da Percepção [Consciousness]
Para entender o poder da transformação da consciência no nível da percepção [consciousness], nós recorremos à cientista de sistemas Donella Meadows. O pioneiro da sustentabilidade Ray Anderson, fundador e ex-presidente da Interface Inc., costumava dizer que o artigo dela “Places to Intervene in a System” [“Lugares para Intervir em um Sistema”] escrito em 1997,[18] foi o tratado mais perspicaz já escrito sobre transformação de negócios.[19] Nele, Meadows observa que o ponto de maior alavancagem para intervir em um sistema está na “mentalidade ou paradigma a partir do qual o sistema surge”:
[18] Donella H. Meadows, “Places to Intervene in a System,” Whole Earth, Winter 1997, http://www.wholeearth.com/issue/2091/article/27/places.to.intervene.in.a.system. Uma segunda versão do artigo aparece como Donella Meadows, “Leverage Points: Places to Intervene in a System,” Donella Meadows Project, http://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-to-intervene-in-a-system (accessed November 16, 2018).
[19] Ray Anderson, personal communication, 2006.
A ideia compartilhada na mente da sociedade, as grandes suposições não declaradas — não declaradas porque desnecessárias de serem declaradas; todos já as conhecem — constituem o paradigma dessa sociedade, ou o conjunto mais profundo de crenças sobre como o mundo funciona. . . . Crescimento é bom. Natureza é um estoque de recursos a serem convertidos para fins humanos. A evolução parou com o surgimento do Homo sapiens. Pode-se “possuir” terras. Essas são apenas algumas das suposições paradigmáticas de nossa cultura atual, todas as quais deixaram outras culturas completamente perplexas, que as consideravam nada óbvias.[21]
[21] Meadows, “Places to Intervene in a System.” Em sua versão de 1999 do artigo, Meadows também argumenta que existe um ponto de alavancagem ainda mais elevado do que mudar um paradigma. Trata-se do “poder de transcender paradigmas”. Para ela, isso significa desapegar-se do não saber, daquilo que os Budistas chamam de iluminação e que a sabedoria tradicional Chinesa há muito defende como o caminho para uma vida correta. “É nesse espaço de domínio sobre paradigmas”, escreve ela, “que as pessoas se libertam de vícios, vivem em constante alegria, derrubam impérios, são presas, queimadas na fogueira, crucificadas ou fuziladas e têm impactos que duram milênios”. Na Parte II, nós discutimos esse poder de transcender paradigmas e as suas implicações para a liderança empresarial. http://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-to-intervene-in-a-system/
Ao refletir sobre como mudar mentalidades ou paradigmas, ela cita a obra seminal de Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions [A Estrutura das Revoluções Científicas],[22] afirmando que “você continua apontando as anomalias e falhas do paradigma antigo… [e] insere pessoas com o novo paradigma em posições de visibilidade pública e poder. Você não perde tempo com reacionários; ao invés disso, trabalha com agentes de mudança ativos e com o vasto meio-termo de pessoas de mente aberta”. É isso que nós estamos fazendo: apontando as falhas de um paradigma antigo baseado na separação e no egoísmo, enquanto nós propomos um novo paradigma de conectividade e integridade. Viver o novo paradigma exige uma transformação na consciência no nível da percepção [consciousness] de quem nós somos e da natureza do mundo em que nós vivemos. Isso convida ao que Peter Senge e outros têm se referido como liderança sistêmica voltada para o florescimento de todos.
[22] Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 3rd ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1996).
Embora eles difiram bastante em personalidade e estilo, os verdadeiros líderes de sistemas têm um impacto notavelmente semelhante. Com o tempo, o seu profundo compromisso com a saúde do todo irradia e nutre um compromisso semelhante em outros. A sua capacidade de ver a realidade pelos olhos de pessoas muito diferentes deles encoraja os outros a serem mais abertos também. Eles constroem relacionamentos baseados na escuta atenta e redes de confiança e colaboração começam a florescer.[23]
[23] Peter Senge, Hal Hamilton, and John Kania, “The Dawn of System Leadership,” Stanford Social Innovation Review, Winter 2015, https://ssir.org/articles/entry/the_dawn_of_system_leadership.
Consciência No Nível da Percepção [Consciousness] e Propósito nos Negócios
A liderança quântica é uma jornada de aprendizado para elevar a consciência no nível da percepção [consciousness] de uma pessoa como a alavanca mais poderosa para desbloquear o seu potencial de liderança, impulsionando a criatividade e a inovação. Ela transforma as pessoas em um nível intuitivo profundo, combinando a experiência corporal com o desenvolvimento de habilidades analítico-cognitivas. O resultado é uma empresa próspera com benefícios significativos para qualquer organização. Esses benefícios incluem maior autenticidade e colaboração, juntamente com uma capacidade aumentada de inspirar pessoas e produzir mudanças duradouras em ambientes turbulentos. Ao longo dessa jornada, as pessoas aprendem a cultivar autenticamente o bem-estar pessoal e uma conexão profunda com os outros para prosperidade compartilhada e florescimento genuíno.
“A liderança quântica é uma jornada de aprendizado para elevar a consciência no nível da percepção [consciousness] de uma pessoa como a alavanca mais poderosa para desbloquear o seu potencial de liderança, impulsionando a criatividade e a inovação.”
O objetivo da liderança quântica é gerar resultados econômicos positivos, definidos como lucros acima da média do setor, juntamente com prosperidade nas comunidades em que a empresa opera. O objetivo é também, simultaneamente e sem concessões,[24] gerar resultados sociais e ambientais positivos, o que significa contribuir para um ambiente natural saudável e melhorar o bem-estar humano. A liderança para alcançar esses resultados requer não apenas habilidades técnicas, mas também emocionais e sociais, exemplificadas por visão compartilhada, compaixão e energia relacional.[25] Tal liderança gera intrinsecamente maior discernimento e criatividade.
[24] Chris Laszlo and Nadya Zhexembayeva, Embedded Sustainability: The Next Big Competitive Advantage (Stanford, CA: Stanford University Press, 2011), 42–54.
[25] Richard E. Boyatzis, Kylie Rochford, and Scott N. Taylor, “The Role of the Positive Emotional Attractor in Vision and Shared Vision: Toward Effective Leadership, Relationships, and Engagement,” Frontiers in Psychology, May 21, 2016, http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2015.00670/abstract.
“O objetivo da liderança quântica é gerar resultados econômicos positivos, definidos como lucros acima da média do setor, juntamente com prosperidade nas comunidades em que a empresa opera. O objetivo é também, simultaneamente e sem concessões,[24] gerar resultados sociais e ambientais positivos, o que significa contribuir para um ambiente natural saudável e melhorar o bem-estar humano.“
Até aqui tudo bem. Mas quais são os antecedentes dessa liderança? Com base em nossa pesquisa, são práticas do tipo mindfulness — definidas amplamente como “práticas de conectividade” que abrangem formas Orientais e Ocidentais — que elevam a nossa consciência no nível da percepção [consciousness] de conectividade e aumentam o nosso senso de propósito. Tais práticas são as variáveis independentes no extremo esquerdo da Figura 1.1 [Observação PO: não disponível aqui]. Elas são os motores das habilidades adaptativas e intuitivo-diretas necessárias para ter sucesso nos ambientes de mercado turbulentos de hoje e são essenciais para a criatividade empreendedora.[26]
[26] A renomada especialista em gestão e autora Dana Zohar observa que esse pensamento criativo “tem origem crucial no nível espiritual do self [e] surge de uma dinâmica cerebral que funciona de maneira muito semelhante aos processos e sistemas descritos pela física quântica e pela ciência da complexidade”. Dana Zohar (2016). The Quantum Leader: A Revolution in Business Thinking and Practice. New York: Prometheus Books, p. 47.
Práticas de Conectividade
A nossa experiência em negócios e pesquisa de vários anos sobre liderança como uma força para o bem nos levaram a explorar o valor primordial de práticas que elevam a nossa consciência no nível da percepção [consciousness] de conectividade e aumentam o nosso senso de propósito. A porta de entrada para essas práticas é mindfulness (atenção plena), mas nós defendemos que elas não se limitam a técnicas populares como meditação, ioga e outras escolas contemplativas que a maioria das pessoas associa à palavra “mindfulness”. Mudar quem nós somos pode começar com milhares de práticas possíveis que podem nos reconectar com o que é importante e nos tornar íntegros novamente. Elas variam desde música, jardinagem e exercícios físicos à terapia Hakomi e à investigação apreciativa, além de uma série de outras atividades que ajudam a acalmar os nossos cinco sentidos e a desacelerar a cognição analítica do cérebro. Jeremy Hunter, um especialista em mindfulness nos negócios, observa que essas práticas podem incluir atividades cotidianas, desde a alimentação consciente até a maneira como nós nos sentamos ou caminhamos.[27]
[27] Jeremy Hunter and Michael Chaskalson, “Making the Mindful Leader: Cultivating Skills for Facing Adaptive Challenges,” in The Wiley-Blackwell Handbook of the Psychology of Leadership, Change, and Organizational Development, ed. H. Skipton Leonard, Rachel Lewis, Arthur M. Freeman, and Jonathan Passmore (Chichester, UK: Wiley-Blackwell, 2013), 195–220.
Tais práticas têm três características em comum.[28] Primeiro, elas fazem parte de uma espiral ascendente bem documentada de emoções positivas que aumentam a nossa sensação de bem-estar e constroem recursos consequentes para lidar com os desafios da vida. Segundo, elas expandem a nossa consciência no nível da realidade [awareness] de sermos um só com o mundo, ajudando-nos a entrar em um estado de “fluxo”, onde a criatividade e a produtividade emergem sem esforço. Terceiro, elas envolvem a pessoa como um todo e não apenas o self analítico e racional. As práticas são um antídoto curativo [healing] para os comportamentos multitarefa fragmentados de hoje, nos quais nós interrompemos a nossa atenção a cada poucos segundos, muitas vezes como resultado de alternar entre telas de celulares e outros dispositivos eletrônicos, em ambientes urbanos amplamente desprovidos de natureza. As práticas ajudam a cultivar uma percepção mais ampla e uma maior consciência no nível da realidade [awareness] do propósito de nossa vida em relação à nossa comunidade e ao meio ambiente natural. Elas oferecem um caminho experiencial — não de palavras ou conceitos — que nos leva a uma vida mais significativa, na qual nós buscamos legados de impacto positivo duradouro.
[28] Veja Capítulos 6 and 7 para as ciências sociais e naturais que definem as práticas.
O Papel de Práticas de Conectividade para Líderes de Negócios
Por que essas práticas são vitais para o desenvolvimento de líderes de negócios capazes de demonstrar inteligência relacional e criatividade na busca por empresas florescentes? Porque elas representam um caminho orientado para a ação, visando mudar a mentalidade ou o paradigma a partir do qual nós moldamos o mundo. Ao analisar o livro de Daniel Wahl, Designing Regenerative Cultures, Jonathan Porritt escreve que “nenhuma tentativa séria é feita para explicar como essa visão de mundo demonstradamente preferível [de cuidar da vida como um todo] conseguirá ganhar força no mundo como ele é hoje”.[29] Segundo Porritt, a busca por uma nova narrativa é frustrantemente escassa em uma teoria da mudança. Essa crítica é frequentemente direcionada a indivíduos e organizações que tentam mudar o mundo para melhor: eles são melhores em diagnosticar problemas do que em oferecer soluções e mais eficazes em descrever o futuro desejado de prosperidade do que em propor caminhos significativos para alcançá-lo. Nós acreditamos que é hora de mudar a narrativa sobre a própria mudança, voltando-nos para a prática incorporada ao invés de apenas abordagens analítico-cognitivas de aprendizado.
[29] Jonathan Porritt, “Jonathan Porritt Reviews Designing Regenerative Cultures,” Age of Awareness, June 24, 2017, https://medium.com/@designforsustainability/jonathon-porritt-reviews-designing-regenerative-cultures-6baa2177340c.
Existe um crescente corpo de evidências neurofisiológicas clínicas que demonstra o poder das práticas de conectividade para líderes de negócios.[30] As evidências sugerem que tais práticas fortalecem a capacidade de um líder de lidar com a complexidade situacional e aumentam a empatia e o senso de conectividade humana.[31]
[30] Veja as evidências apresentadas no Capítulo 6.
[31] Por exemplo, um estudo de N. A. Farb e colegas mostram que, após oito semanas de treinamento de mindfulness, os participantes apresentaram níveis mais elevados de ativação da ínsula, que é fundamental para o nosso senso de conectividade humana, ajudando a mediar a empatia de uma maneira mais visceral. Veja Norman A. S. Farb, Zindel V. Segal, Helen Mayberg, Jim Bean, Deborah McKeon, Zainab Fatima, and Adam K. Anderson, “Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct Neural Modes of Self-Reference,” Social Cognitive and Affective Neuroscience 2 (2007): 313–322. Outros estudos neurocientíficos clínicos que abrangem uma variedade de práticas são apresentados no Capítulo 6.
As práticas de conectividade ajudam os líderes a desenvolver habilidades essenciais: estar presente e ciente de si mesmos e do mundo ao seu redor, permitindo-lhes reconhecer em tempo real as suas próprias percepções e sentimentos, para que eles possam agir imediatamente e lidar com realidades complexas de forma mais eficaz.[32]
[32] Veja também Sandra Waddock, “Integrity and Mindfulness: Foundations of Corporate Citizenship,” Journal of Corporate Citizenship 1 (Spring 2001): 25–37.
Embora a transformação dos negócios possa ser facilitada por ajustes em subsídios e impostos governamentais, revisão de incentivos corporativos ou reformulação de objetivos estratégicos, é o poder das práticas de conectividade para mudar a nossa consciência no nível da percepção [consciousness] que provavelmente terá o maior e mais duradouro impacto na liderança de negócios. A literatura sobre liderança tende a enfatizar habilidades emocionais, técnicas e cognitivas.[33] A liderança quântica concentra-se em habilidades adaptativas que mudam quem o líder é, ao invés de apenas o que ele faz. As práticas mudam quem nós somos em um nível intuitivo profundo, combinando o desenvolvimento de habilidades técnicas com um aprendizado incorporado do que significa estar profundamente conectado com os outros e com as gerações futuras.
[33] Veja Peter Guy Northouse, Leadership: Theory and Practice (London: Sage, 2009). James MacGregor Burns fundou o campo de estudos de liderança com a publicação de seu livro Leadership [Liderança] em 1978. Duas de suas principais contribuições foram (1) uma mudança de foco, deixando de estudar as características e ações de grandes líderes e passando a estudar a interação entre líderes e seus públicos e (2) a definição de duas formas de liderança: liderança transacional e liderança transformacional. Citado em Neal, “Overview of the Field of Transformation.” [“Visão Geral do Campo da Transformação”].
“As práticas mudam quem nós somos em um nível intuitivo profundo, combinando o desenvolvimento de habilidades técnicas com um aprendizado incorporado do que significa estar profundamente conectado com os outros e com as gerações futuras.“
Uma última observação introdutória: Quando nós dizemos que a consciência no nível da percepção [consciousness] é a forma suprema de capital de negócios, nós nos referimos a ela no sentido de Donella Meadows, como o ponto máximo de alavancagem. Embora raramente considerada nesse contexto, a consciência no nível da percepção [consciousness] é um recurso singular para líderes de negócios. Indivíduos e organizações que dominam a mudança de consciência no nível da percepção [consciousness] acessam uma forma de vantagem competitiva difícil de imitar. Isso também requer a “motivação correta”. Uma pessoa não pode manipular a sua própria consciência no nível da percepção [consciousness] ou a de outros apenas por razões instrumentais, como poder ou dinheiro. Isso tem que ser feito por si só, como um fim em si mesmo.
Para ilustrar os diferentes tipos de consciência no nível da percepção [consciousness] existentes no mundo dos negócios atual, nós apresentamos agora duas histórias, com personagens principais baseados em figuras reais com quem nós temos trabalhado. Nós temos certeza de que os leitores reconhecerão nesses personagens alguém que conheceram ou com quem interagiram no trabalho. Ao ler esses dois perfis, reflita sobre quais aspectos deles lhe parecem familiares, bem como aos seus colegas de trabalho.
A História de Dieter
Dieter acordou cedo, despertado pelo zumbido do despertador. Ele sentia uma dor familiar e nauseante atrás dos olhos. Ele tinha ficado fora até tarde novamente com clientes. Já passava da meia-noite e ele havia bebido gimlets de vodca demais. Para sua surpresa, eu viu Anne-Marie deitada ao seu lado, com o braço levemente apoiado em sua cintura. Ele se sentou pesadamente, balançou a cabeça duas vezes e caminhou arrastando os pés até o seu escritório em casa. Ele ligou os dois computadores ao mesmo tempo, fechando os olhos até que os e-mails da noite fossem baixados. Ele verificou os mercados na Ásia antes de olhar qualquer outra coisa. Apesar da sede e da dor de cabeça, ele passou uma hora em frente às duas telas: Quando um arquivo demorava muito para baixar, lia as manchetes da CNN; quando as suas planilhas financeiras não lhe davam as informações que ele queria, ele assistia a vídeos de leilões de arte no YouTube. Ele, finalmente, cambaleou, meio adormecido, até a cozinha. Uma rápida olhada na geladeira, uma tentativa frustrada de ligar a máquina de café expresso e ele estava de volta ao escritório, devorando restos de linguiça e spätzle de batata com duas xícaras de café amargo, sem ele nunca desviar os olhos das telas.
Às 6h30, ele já havia tomado banho e feito a barba. Ele desceu as escadas com cuidado para não acordar Anne-Marie; ele não tinha a menor vontade de falar com ela naquele momento. Lá fora, ele parou, respirou fundo o ar frio de Düsseldorf no final de outubro para se preparar para o dia e se permitiu um olhar satisfeito para a sua casa com fachada de vidro. Do outro lado da elegante e exclusiva Königstrasse, estava um igualmente elegante e exclusivo carro esportivo Italiano vermelho. Acomodando-se em seu firme banco de couro, ele sentiu a dor de cabeça começar a dissipar. A viagem até o seu escritório em Ratingen, uma zona industrial nos arredores da cidade, duraria trinta minutos e enquanto dirigia, ele checou o seu correio de voz e fez várias ligações enérgicas para os escritórios de sua empresa em Varsóvia e Belgrado.
Assim que as portas do elevador se fecharam atrás dele, ele lançou um olhar para a sua equipe já bastante ocupada. “Onde está a pauta final para a reunião do Conselho de Administração de amanhã?”, foi a sua saudação fria a Marcus, um assistente de pesquisa que o ajudava a se preparar para a próxima reunião do conselho. Ele enumerou a sua lista de compromissos da manhã, dando instruções concisas à sua secretária, Jana e então gritou pelo corredor: “Por que os nossos números de estoque aumentaram novamente esta semana?” O tom de voz foi alto o suficiente para fazer todo o escritório parar e olhar para ele. Dieter tinha o hábito de franzir a sobrancelha esquerda quando estava prestes a explodir com um subordinado, um sinal de apreensão para aqueles que estavam em sua mira. Hoje era a vez de Frank e a situação caiu especialmente mal: Frank havia feito muitas horas extras para impulsionar as vendas do principal produto da empresa, apesar de ter perdido o pai recentemente. Ele não havia comentado nada sobre isso com o seu chefe.
O almoço de Dieter consistiu em um sanduíche clube e uma cerveja Weiss gelada — e o relaxamento de navegar em sites em busca de sapatos sob medida. Será que ele conseguiria arranjar tempo para voar a Milão no próximo fim de semana para tirar as medidas naquela boutique incrível na Via Montenapoleone? Ele já tinha uma dúzia de pares de sapatos de couro fino no guarda-roupa, mas comprá-los lhe dava uma sensação incrível. Um devaneio sobre mocassins com borlas em couro de crocodilo foi interrompido por uma batida na porta do seu escritório. “Os nossos auditores do banco são esperados na próxima quarta-feira, às cinco”, disse o rosto seguro que se inclinava para dentro da porta. Heidi era chefe do departamento financeiro e cotada para a presidência da divisão. Esse cargo era dele por direito. Para piorar a situação, o sorriso dela sempre o irritava. “Nós resolvemos a reestruturação da dívida com nossos os fornecedores Brasileiros?”, ele disparou friamente, tentando desestabilizá-la. “Sim”, ela respondeu friamente, “na verdade, eu finalizei o acordo ontem à noite. Os Brasileiros aprovaram.” Dieter assentiu, tentando não parecer desapontado.
Às 14h daquele dia, ele já estava em modo de planejamento. O próximo trimestre necessitava de uma sensação de crise na empresa, que ele criaria artificialmente contratando uma consultoria de gestão para justificar a demissão dos 10% dos funcionários com pior desempenho. Isso reduziria imediatamente os custos e aumentaria a produtividade, consolidando a sua reputação como um gestor ambicioso que obtinha resultados rápidos.
Ele pegou os seus comprimidos antiácidos na gaveta da escrivaninha. Com um pequeno empurrão do mercado, as suas opções de ações subiriam mais um décimo de um por cento e, então, seria hora de dar as boas-vindas àquele Rolex de ouro maciço que ele tanto desejava. Alguns obstáculos ainda persistiam. Principalmente os ativistas hippies. Para se livrar da Naturschutzbund, ele teria que encontrar fundos não previstos no orçamento para contratar uma agressiva assessoria de imprensa de Zurique, com a qual já havia trabalhado anteriormente. A divisão de móveis estava indo bem, mas apenas com a ajuda de madeira barata, parte da qual vinha de florestas primárias na Indonésia. Agora, várias organizações não governamentais tinham descoberto isso. Seria necessário um sério trabalho de aprimoramento da imagem pública da empresa.
A caminho de casa, Dieter acendeu um último cigarro e jogou a carteira pela janela do carro. Para ele, era um pequeno ato de rebeldia, embora sempre olhasse ao redor ansiosamente antes de fazê-lo: não queria ser multado. Ele nunca se comoveu com a natureza; na verdade, sentia uma certa satisfação ao ver espaços verdes dando lugar ao desenvolvimento industrial. Ele não tinha tempo para parques e árvores. Era um homem ocupado e bem-sucedido: o avanço constante do progresso econômico era o que o motivava.
Ele estacionou em sua vaga particular, ansioso por mais uma noite de negócios e entretenimento — mais uma reunião pós-jantar com clientes em um bar chique no centro da cidade. Primeiro, ele necessitava resolver a discussão com Anne-Marie. Mas, ao invés de Anne-Marie, ele encontrou um bilhete, escrito com batom preto e apoiado em uma cadeira contra a porta interna de sua casa: “Acabou”. Dieter suspirou. Ela sempre fora irracional. Ele, com cuidado, moveu a cadeira de volta para o lugar. Não importava. Ele teria sucesso de qualquer maneira, com determinação e trabalho árduo. E podia viver sem ninguém em seu caminho.
A vida de Dieter é acessível apenas a uma pequena porcentagem de pessoas — talvez menos de uma em cada cem no mundo todo — mas continua sendo uma aspiração para muitos. Pais de crianças em idade pré-escolar já as pressionam para que se destaquem, a fim de que possam ingressar rapidamente em universidades de ponta e ter a chance de conseguir um emprego como o de Dieter. Alunos do ensino médio sonham com o salário de Dieter e o que ele poderia proporcionar. Os MBAs se imaginam em seu escritório executivo, dirigindo outros e influenciando mercados ao redor do mundo.
O estilo de vida ambicioso, manipulador e materialmente excessivo de Dieter foi celebrado em The Wolf of Wall Street [O Lobo de Wall Street], estrelado por Leonardo DiCaprio. O filme tornou-se um clássico cult entre jovens profissionais, arrecadando mais de US$ 392 milhões em todo o mundo e tendo a duvidosa honra de ser o filme mais baixado ilegalmente do ano, compartilhado mais de trinta milhões de vezes[34] — um indicador de seu apelo à geração mais jovem e antenada em tecnologia. No mundo real, nós estamos absortos pela ascensão de uma figura como Donald Trump, com a sua história de poder manipulador e excessos ostentosos. Embora essas histórias de riqueza possam nos fascinar, raramente levam a algo além de uma sensação passageira de recompensa. Um número crescente de aspirantes a empresários sabe que isso é intuitivamente verdade. Eles buscam um significado maior no trabalho, em carreiras com propósito que ofereçam o potencial para felicidade e bem-estar duradouros, sem comprometer seu sucesso profissional.
[34] Todd Spangler, “Top 20 Most Pirated Movies of 2014 Led by ‘Wolf of Wall Street,’ ‘Frozen,’ ‘Gravity,’” Variety, December 28, 2014, http://variety.com/2014/digital/news/top-20-most-pirated-movies-of-2014-led-by-wolf-of-wall-street-frozen-gravity-1201388403.
A História de Lihua
Enquanto Dieter tomava o seu terceiro gimlet de vodca da noite, do outro lado do mundo, Lihua abriu os olhos. Ela foi a primeira de sua casa a acordar. Levantando-se de seu simples tapete de junco coberto com um pano de algodão gasto, foi direto para o jardim e caminhou cuidadosamente entre os canteiros de flores meticulosamente cuidados. Entre as flores de ameixeira, um hibisco vermelho — a “rosa da China” — estava prestes a desabrochar, as suas pétalas avermelhadas se desdobrando na escuridão que recuava. Um sorriso iluminou o seu rosto. Um novo dia estava começando. Lihua inspirou com gratidão o aroma do terreno árido e empoeirado. Na tênue luz da manhã, ela arrancou algumas ervas daninhas, inspecionou os seus brotos verde-claros e reajustou as suas finas estacas de bambu.
Ela se espreguiçou e endireitou as costas, aliviando a tensão acumulada durante as longas horas de sono. Enquanto varria metodicamente a trilha que levava à estrada principal, as ondulações da vassoura, guiando-a ora com uma mão, ora com a outra, ajudavam-na a enxergar as circunstâncias do dia com mais clareza, sem escrutínio ou ansiedade. Enquanto ela varria, ela observava cada pedra, cada raiz e cada galho caído, deixando que as imagens a envolvessem e enriquecessem lentamente a sua sensação de presença. As bordas da trilha tornaram-se subitamente mais visíveis, o chilrear dos tentilhões mais agudo, o cheiro de plantas em decomposição mais intenso. Ela parou apenas para agradecer por tudo de bom. Ela voltou para a sua casa de palha para lavar o rosto e preparar a sua primeira xícara de chá.
As suas três irmãs ainda dormiam. Chun Jiao, a sua sobrinha mais velha, tinha conseguido abrir uma porta dos fundos, como fazem as crianças independentes e curiosas de dois anos e estava subindo os oito degraus de madeira até o jardim, deslizando de barriga para trás de um degrau para o outro. “Bom dia, Chun Jiao”, disse Lihua, cumprimentando a sua ajudante matinal geralmente animada, antes de notar a fralda de pano suja pendurada perigosamente nas pernas gordinhas da criança. Ao ouvir a voz de Lihua, a criança se virou e caiu do outro lado do degrau mais baixo, gritando e rasgando a fralda. Lihua a pegou no colo e cuidadosamente tirou o pano sujo, sussurrando palavras tranquilizadoras que logo transformaram os soluços convulsivos em murmúrios silenciosos. Os cachos negros e macios faziam cócegas no rosto de Lihua e a faziam rir. Logo, ambas estavam às gargalhadas. Foram até a torneira do jardim para se lavar. Sentindo-se brincalhonas com a brisa fresca, transformaram a tarefa de limpeza em alguns momentos de alegria barulhenta.
Yu-Ren, a irmã do meio de Lihua, apareceu com o seu vestido de algodão amassado e bateu à porta de tela. Estava furiosa por ter sido acordada. “Por que você sempre faz isso comigo?”, ela gritou, saindo pisando duro. Lihua secou Chun Jiao e a pegou pela mão. Preparar um bule de chá era um ritual que elas gostavam de compartilhar: Lihua despejava a água fervida em xícaras delicadas, cobertas com uma fina camada de folhas verdes cuidadosamente escolhidas pelas mãozinhas de Chun Jiao.
“Aqui está o seu chá”, sorriu Lihua para Yu-Ren; “por favor, perdoe-me por não ser mais silenciosa.” Lihua saiu caminhando para buscar roupas limpas para a menina de dois anos, deixando Yu-Ren suspirar enquanto bebia a xícara fumegante com gratidão e se perguntava como Lihua sempre parecia tão imperturbável. Ela era diferente das outras: calma, firme, imune à maldade ou à derrota e sempre pronta para sorrir para amigos ou estranhos.
Lihua trabalhava a oito quilômetros de distância, em Suzhou. Cem quilômetros a oeste de Xangai, essa cidade industrial em expansão se estende do baixo rio Yangtzé até o lago Taihu. Os visitantes podem vir para admirar os seus jardins históricos da dinastia Song e comer o peixe-mandarim em forma de esquilo chamado song shu gui yu, mas a realidade atual é de enormes estruturas de aço, vias expressas, trânsito e superlotação, com parques industriais surgindo como ervas daninhas. Nos dias de semana de inverno, os passageiros usavam máscaras para se proteger do ar poluído: verdadeiros exércitos de cirurgiões se preparavam para operar sob as densas camadas de enxofre e óxido de nitrogênio cobertas por fuligem industrial. Mas o desenvolvimento econômico significava empregos — muitos empregos. E Lihua e as suas irmãs eram gratas. Os pais dela sobreviviam com dificuldade cultivando arroz e hortaliças em uma pequena área de meio hectare. Esse não seria o destino delas.
Novas empresas de manufatura e construção ofereciam empregos com pagamento em dinheiro no final da semana. O trabalho era árduo e repetitivo, cansando rapidamente o corpo e o espírito. O primeiro ano de Lihua em uma empresa local de suprimentos eletrônicos consistiu em turnos tediosos de dez horas soldando conectores em placas de circuito em miniatura. De alguma forma, ela encontrou uma maneira de se manter engajada, aproveitando ao máximo os seus pequenos intervalos, alongando os membros e clareando a mente, incentivando os outros — e sempre cumprindo as suas metas diárias em um jogo de velocidade e precisão. Os seus empregadores logo perceberam. Eles viram a sua atenção e energia positiva como uma fonte de resiliência organizacional, já que ela inspirava aqueles ao seu redor a se superarem.
Lihua foi promovida a líder de equipe. E ela não havia completado nem três anos na empresa quando foi contratada por uma empresa familiar de Singapura que havia se expandido recentemente para a China. Era um mundo novo. Havia horários de trabalho flexíveis. Havia sessões obrigatórias de Tai Chi de quinze minutos todos os dias às 10h, sinalizadas pelo som estrondoso de gongos de bronze tradicionais. Ela recebeu treinamento técnico em usinagem de precisão e, após um período de aprendizado de nove meses, ficou responsável por um torno gigante e uma ferramenta de estampagem de metal que produziam peças automotivas destinadas à exportação. O trabalho de precisão e produtividade dela eram exemplares, como sempre haviam sido e reconhecidos em toda a empresa. Sendo humilde, ela frequentemente se sentia constrangida por isso.
A reputação dela não se resumia apenas à sua meticulosa atenção à qualidade e ao cumprimento de metas: Ela também era considerada uma líder de equipe exemplar, sempre disposta a ajudar os outros e demonstrando cuidado pessoal em cada interação, seja com o funcionário da limpeza ou com o CEO. Em pouco tempo, os seus chefes disputavam para tê-la em suas equipes. Lihua foi promovida a supervisora de produção da oficina mecânica e, dezoito meses depois, a diretora executiva de manufatura. Agora, ela fazia parte da alta direção: uma executiva de alto escalão e diretora da empresa. Ela estava perplexa. Como tudo aquilo havia acontecido tão rápido?
Lihua recebeu um reconhecimento especial por um projeto realizado fora do expediente, no qual ela trabalhou com uma equipe de engenharia para redesenhar uma máquina de moldagem por injeção capaz de utilizar bioplásticos totalmente compostáveis —formulações de amido modificado —ao invés de polímeros à base de petróleo. Os esforços de sua equipe resultaram em novos contratos comerciais no setor de autopeças, altamente competitivo, mas cada vez mais consciente do meio ambiente. Ela gostou do reconhecimento, mas sentiu ainda mais satisfação em saber que estava contribuindo, mesmo que de forma pequena, para reduzir os montes de lixo plástico que via todos os dias a caminho do trabalho.
Lihua sentia uma inclinação inata para proteger e restaurar o meio ambiente. Ela havia se encantado com as belas florestas que se estendiam nos arredores da cidade industrial. Ao caminhar entre as suas pereiras e cerejeiras favoritas, sentia como se absorvesse a sua energia ancestral. Às vezes, ela estendia as mãos para fora, com as palmas voltadas para as árvores, imaginando uma força invisível que as conectava a ela, dando-lhe forças renovadas para enfrentar os desafios de cada dia. Tais conexões regulares com a natureza a inspiravam a buscar oportunidades no trabalho para cuidar do meio ambiente, mas, mais do que isso, ajudavam-na a manter o seu bem-estar. Faziam-na sentir-se mais confortável consigo mesma.
Ela se alimentava de forma simples e atentamente, rejeitando carnes processadas em favor de uma alimentação predominantemente vegetariana. Ela raramente gastava mais dinheiro do que o necessário para o seu dia a dia. Ao comprar produtos duráveis, buscava aqueles feitos de aço, bambu ou outros materiais naturais, evitando plásticos feitos de polímeros sintéticos derivados do petróleo. Aos domingos, ela se reunia com um grupo de voluntários da vizinhança que recolhiam o lixo e podavam as árvores e arbustos ao longo das estradas locais.
No trabalho, Lihua fazia parte da equipe de recursos humanos, oferecendo benefícios aos funcionários como aulas de Inglês, tênis de mesa e ioga. Ela era péssima no tênis de mesa, mas mesmo assim ia a todos os torneios para torcer pelos colegas como se cada partida fosse uma final olímpica. Nas reuniões de equipe e no chão de fábrica, ela motivava e incentivava os colegas, sempre com o seu sorriso radiante característico.
O comportamento de Lihua não era uma escolha de “estilo de vida”; ela não tinha interesse em ser vista como “ecológica” ou “socialmente responsável”. Ela era guiada instintivamente por um desejo de integridade. Essas escolhas de simplicidade e consciência no nível da realidade [awareness] social aumentaram a sua sensação de bem-estar — de uma forma privada e pessoal. Ao praticar atos de bondade e cuidado com os outros e com o meio ambiente, ela se tornou mais realizada e em paz consigo mesma. O que os outros pensavam dela tornou-se cada vez menos importante com o passar do tempo.
Um ano depois, Lihua encontrou o seu parceiro de vida, Zhi Ming. Ele era extrovertido e trabalhador e havia sido contratado recentemente por uma empresa de engenharia do outro lado da cidade. Zhi Ming vinha de uma família pobre de agricultores do interior do país. Com muita garra e determinação, ele se destacou na escola em uma aldeia onde a educação não era incentivada. Logo após se formar em um curso técnico, ele conseguiu um emprego muito cobiçado em uma empresa de software no Parque de Alta Tecnologia de Zhangjiang, o chamado Vale do Silício da China, antes de se transferir para Suzhou. Lihua e ele se conheceram por meio de amigos em comum em um bar de karaokê que ambos frequentavam e se divertiam depois do trabalho. O número dele era a versão de Joe Cocker de “The Letter”, que ele cantava em Inglês perfeito. Ela se dedicava de corpo e alma a “New Endless Love” (新不了情). Quando Zhi Ming cantou “Cute Girl” de Jay Chou e “Hey Girl Look Over Here” (對面的女孩看過來) de Richie Ren sem tirar os olhos dela por um instante, ambos souberam que estavam apaixonados.
Depois de dois anos se vendo, principalmente nos fins de semana, eles ficaram noivos. Economizaram o que puderam, planejando se casar assim que conseguissem comprar um apartamento com jardim em terraço dentro das muralhas da cidade. Como a nova geração de profissionais ambiciosos da qual faziam parte, eles conseguiriam equilibrar trabalho e vida pessoal, ganhando o suficiente para viver bem. Embora a renda conjunta deles fosse relativamente alta para os padrões da juventude, se algum dia quisessem se mudar para Xangai, seria uma ninharia comparado aos preços exorbitantes da cidade. Mas eles se recusaram a ceder ao pânico imobiliário que assolava muitos de seus amigos.
Lihua permaneceu alheia ao ritmo acelerado da vida urbana Chinesa. Ela pedalava o trajeto de uma hora de ida e volta do trabalho. Sorria para estranhos e só falava com eles quando tinha algo gentil a dizer. Era compassiva consigo mesma e com os outros, seguindo um estilo de vida exemplificado por seus ancestrais Taoístas e Confucionistas. Praticava a sempre popular Hatha Yoga em casa e nos fins de semana, usando os seus exercícios de respiração ao longo do dia para reduzir as inevitáveis pressões. Os seus colegas seguiram o exemplo dela e começaram a praticar ioga não apenas como exercício físico, mas também pelo que consideravam uma fonte de harmonia social e retidão moral.
A história de Lihua, ao contrário da de Dieter, é uma que a maioria da população mundial poderia seguir. Se cada pessoa no mundo imitasse Lihua, nós teríamos um estilo de vida para a humanidade que seria sustentável por gerações. No entanto, muitos não podem aspirar a levar sequer uma vida tão simples. Um bilhão de pessoas — mais de uma em cada sete vivas hoje — luta diariamente por suas necessidades humanas mais básicas.[35] Elas enfrentam fome crônica, falta de acesso a água potável e saneamento básico e ameaças à sua segurança física. Esperar que elas se dediquem à realização interior talvez seja irrealista. Ou será que não?
[35] “We Can End Poverty 2015,” UN MDG Factsheet, September 20–22, 2010. http://www.un.org/en/mdg/summit2010/pdf/MDG_FS_1_EN.pdf Considerava-se em situação de “extrema pobreza” a renda inferior a US$ 1,00 por dia, valor ajustado para US$ 1,25 pelo Banco Mundial em 2008. A “extrema pobreza” foi originalmente definida pelas Nações Unidas em 1995 como “uma condição caracterizada pela grave privação de necessidades humanas básicas, incluindo alimentação, água potável, saneamento básico, saúde, moradia, educação e informação”. (Nações Unidas, “Relatório da Cúpula Mundial sobre o Desenvolvimento Social”, 19 de abril de 1995). http://www.un.org/documents/ga/conf166/aconf166-9.htm.
Independentemente das nossas circunstâncias, nós somos, em grande parte, livres para escolher os rituais da vida diária que criam ordem nas nossas vidas, para desfrutar dos momentos de silêncio em que nós nos sentimos profundamente conectados a alguma coisa maior do que nós mesmos, para sermos compassivos com os outros, para praticar atos de bondade espontâneos e para cuidar do nosso pequeno recanto na natureza. Há pouco custo pessoal em fazer essas escolhas e os benefícios para a nossa felicidade e bem-estar são enormes. Tais benefícios estão sendo cada vez mais bem documentados por psicólogos e neurofisiologistas,[36] embora, em geral, ainda sejam pouco conhecidos no mundo dos negócios.
[36] Veja os trabalhos de Richard Boyatzis, Martin Seligman, Barbara Frederickson, and Shinzen Young.
As histórias de Dieter e Lihua são, obviamente, um tanto exageradas. Uma existência feliz e um estilo de vida sustentável não dependem necessariamente de um comportamento exemplar ou de uma vida de privações materiais, assim como o sucesso profissional não é automaticamente um indicador de falta de gentileza para com os outros, consumo material excessivo ou antipatia por causas ambientais. Mas as duas formas opostas de ser apresentam um paradoxo interessante: Dieter é materialmente mais bem-sucedido e a sua vida parece mais desejável pelos padrões monetizados de muitas pessoas em todo o mundo; no entanto, Lihua é a pessoa mais feliz e vive de forma mais sustentável. Será que é preciso escolher entre o modo de ser de Lihua e o de Dieter? É possível ser ambicioso e focado na criação de riqueza enquanto se cuida da própria saúde e do bem-estar dos outros?
No próximo capítulo, você conhecerá uma “terceira maneira de ser” narrada em primeira pessoa por Fred Tsao. A sua história de vida oferece insights sobre um modo de vida e um conjunto duradouro de práticas que são um guia poderoso para o florescimento dos negócios,[37] independentemente de onde você more ou trabalhe. Como conclui o gestor de fundos Joseph H. Bragdon em seu estudo sobre empresas que imitam a vida, “Quando as pessoas trabalham com o coração, bem como com a mente, elas ativam a poderosa neurologia coração-cérebro que é a fonte de sua mais alta inteligência (espiritual). . . . [Aqueles] que a utilizam de forma eficaz alcançam retornos sobre o patrimônio líquido mais altos, apesar de usarem menos alavancagem mecânica de dívida do que seus pares do setor.”[38] Em resumo, trata-se de ir bem [prosperar] fazendo o bem.
[37] Michael Puett and Christine Gross-Loh, The Path: What Chinese Philosophers Can Teach Us About the Good Life (New York: Simon and Schuster, 2016). Esse livro é baseado em um curso ministrado na Universidade de Harvard. Ele tem se tornado o terceiro curso de graduação mais popular, com mais de setecentos estudantes matriculados a qualquer momento. A popularidade do curso e do livro reflete um renovado interesse em reimaginar a antiga sabedoria Chinesa com base nos escritos de Lao Tzu, Confúcio, Mencius, Zhungzi, Xunzi, Mozi e outros que oferecem novas perspectivas sobre os segredos de uma vida próspera e plena.
[38] Jay H. Bragdon, Companies That Mimic Nature: Leaders of the Corporate Renaissance (Sheffield, UK: Greenleaf, 2016), 12–13.
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Imagem: pexels-yankrukov-7640781-08.03.26.jpg
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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