Com o objetivo de pesquisa, estudo, conhecimento e entendimento sobre o sistema de pensamento de uma Organização Baseada na Espiritualidade (OBE), nós estamos transcrevendo, em tradução livre, trechos do artigo “Can Spirituality Save the World?” [“A Espiritualidade Pode Salvar o Mundo?”], do autor Prof. Luk Bouckaert – Professor Emérito de Ética da Universidade Católica de Leuven (K.U. Leuven, Bélgica) e Fórum Europeu SPES [Spirituality in Economics and Society.
Artigo:
“Can Spirituality Save the World?” [“A Espiritualidade Pode Salvar o Mundo?”]
Fonte:
Apresentado na 12ª Conferência Internacional Anual da GCGI e no 2º Fórum Conjunto GCGI e SES
Globalization for the Common Good Initiative (GCGI)
School of Economic Science (SES)
“O Valor de Valores: Sabedoria Espiritual na Vida Cotidiana” – 31 de agosto a 4 de setembro de 2014 – Waterperry House, Oxford
Site:
Can Spirituality save the World – Luk-Bouckaert.pdf
Autor:
O texto de Palestra de Abertura do Prof. Luk Bouckaert – Professor Emérito de Ética da Universidade Católica de Leuven (K.U. Leuven, Bélgica) e Fórum Europeu SPES [Spirituality in Economics and Society]
Tradução livre Projeto OREM®
Resumo
“A Espiritualidade Pode Salvar o Mundo?
O mundo é movido pela política do poder, pela economia da ganância e por uma cultura de consumismo? À primeira vista, muitos eventos políticos e econômicos parecem ser explicados por esses fatores restritos de egocentrismo individual e coletivo. No entanto, existem forças contrárias em ação. Um número crescente de pessoas de diferentes religiões, nacionalidades, partidos políticos, disciplinas científicas ou classes sociais percebe que nós atingimos os limites do nosso atual sistema de crescimento egocêntrico. Em entrevistas, líderes esclarecidos em negócios falam sobre o interesse deles em Zen ou em outras práticas meditativas.
Nesse artigo (paper), eu focarei na mudança da racionalidade em negócios para a espiritualidade em negócios. Trata-se apenas de uma mudança de vocabulário ou revela uma (r)evolução mais profunda? Embora a espiritualidade claramente implique um movimento interior que desvenda o self interior em profundidade, ela simultaneamente reconecta o indivíduo ao mundo exterior, gerando um senso personalizado de responsabilidade pelo todo. Como nós podemos integrar essa sensibilidade espiritual em uma estrutura teórica que possa sustentar uma prática gerencial coerente e sustentável?
Primeiramente, nós exploraremos alguns paradoxos da racionalidade econômica atual, como o paradoxo da gestão ética, o paradoxo da felicidade e o paradoxo da sustentabilidade. Em seguida, nós elucidaremos a distinção entre conhecimento racional e espiritual e explicaremos por que o conhecimento espiritual pode nos ajudar a entender e solucionar esses paradoxos. Na última seção, eu proporei algumas reflexões para uma teoria e prática de liderança com base na espiritualidade, conectando-a ao ambiente de trabalho do cotidiano.”
A Espiritualidade Pode Salvar o Mundo?
“Essa não é uma pergunta retórica, mas sim uma questão em aberto. Responder ‘sim, ela pode’ pode soar muito bem, mas também muito ingênuo. Não é realista presumir que os nossos bisnetos viverão em um mundo sem ganância, dominação e competição. Responder ‘não’ ou ‘missão impossível’ seria derrotismo e tornaria a nossa reunião aqui completamente redundante. Ao participar dessa conferência, nós expressamos, pelo menos implicitamente, a crença de que a espiritualidade, como um fator de mudança social, pode fazer a diferença.
a espiritualidade, como um fator de mudança social, pode fazer a diferença.
A espiritualidade como uma alavanca de mudança tem um modus operandi completamente diferente de outros fatores de mudança, como gestão de RH, códigos de ética, regulamentações de RSC, gestão de reputação, regulamentações legais, políticas tributárias etc. A espiritualidade conecta uma pessoa ou uma organização à sua alma ou ao seu self interior. Portanto, as mudanças espirituais não operam a partir de condições e incentivos externos, mas de dentro, de um movimento interior que desbloqueia o self interior em profundidade. Na seção 1, eu abordarei a questão: ‘Por que nós necessitamos de um movimento tão direcionado para o interior nas esferas econômica e social?’ A seção 2 explica como a espiritualidade leva a uma revisão de alguns conceitos básicos, como felicidade e ética. Na terceira seção, eu abordarei a natureza e a origem da espiritualidade. A última seção trata da prática da liderança baseada na espiritualidade.
A espiritualidade conecta uma pessoa ou uma organização à sua alma ou ao seu self interior.
Os paradoxos da vida econômica: ou por que nós necessitamos de espiritualidade?
Nós podemos resumir muitas razões para introduzir a espiritualidade na vida social e econômica. Alguns enfatizarão que nós vivemos em um mundo VUCA: um mundo caracterizado por um alto grau de volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity). Como nós não podemos mais controlar um mundo tão volátil e incerto com base em modelos econométricos e racionais, nós necessitamos de um tipo superior de conhecimento holístico para antecipar o futuro. Assim, a espiritualidade é usada como um conceito abrangente para todas essas formas metarracionais de conhecimento que nós chamamos de sabedoria, intuição, inteligência espiritual, meditação ou atenção plena (mindfulness), etc. e que nos empoderam a lidar com as incertezas do mundo VUCA.
Outra linha de argumentação parte da observada falta de confiança nas organizações. O Edelman Trust Barometer [Barômetro de Confiança da Edelman] nos dá uma ideia da diminuição da confiança nas instituições políticas, religiosas, sociais e financeiras. Além das falhas de mercado, nós nos deparamos com falhas políticas e morais. Os nossos meios de comunicação estão repletos de histórias de corrupção, fraude, escândalos e abuso de poder. Portanto, para conferir a nova credibilidade às nossas instituições, nós devemos renovar os fundamentos delas. O que mais nós necessitamos é de um novo tipo de líderes em quem nós possamos confiar devido à sua integridade intrínseca, visão inspiradora e empatia social. A espiritualidade emergiu na ética dos negócios no início desse século por meio da teoria e da prática da liderança transformadora. Eu retornarei a essa prática de liderança na seção 3.
O que mais nós necessitamos é de um novo tipo de líderes em quem nós possamos confiar devido à sua integridade intrínseca, visão inspiradora e empatia social.
Embora os argumentos do mundo VUCA e da liderança confiável sejam boas introduções para apresentar a necessidade da espiritualidade na vida social, eles não informam tanto sobre o tipo de espiritualidade que nós necessitamos para superar os problemas da desconfiança e da incerteza. Na minha opinião, uma abordagem complementar é focar nas características paradoxais do nosso atual sistema econômico e social. Paradoxos são problemas que não podem ser resolvidos dentro da lógica existente. Eles revelam uma contradição insolúvel. A única maneira de resolvê-los é transformar a nossa maneira de ver as coisas. Como Einstein nos lembrou: Nós não podemos resolver os nossos problemas com o mesmo pensamento que nós usamos quando nós os criamos. Nessa perspectiva, a espiritualidade pode ser vista como uma heurística para resolver problemas insolúveis (Schumacher, 2004).[1]
[1] Veja F. Schumacher sobre a solução de problemas divergentes em seu Guide for the Perplexed, capítulo 10 (Schumacher, 2004).
Nós vamos nos limitar aqui a dois paradoxos que são manifestos hoje para muitos observadores. Eles são chamados de ‘paradoxo da felicidade’ e ‘paradoxo da gestão ética’ (Bouckaert, 2007 e 2006).
O paradoxo da felicidade
O paradoxo da felicidade tem uma longa história. Mesmo dentro da tradição utilitarista, o paradoxo foi enunciado por John Stuart Mill, que afirmou que as pessoas fixadas no objetivo da felicidade não serão as mais felizes. O paradoxo é cultivado em muitas tradições espirituais, alertando-nos contra a ilusão de que mais riqueza material nos torna mais felizes. Em contraste com todos esses alertas, os economistas costumam definir a felicidade como a utilidade ou o prazer máximo que nós podemos obter com a satisfação de todas as nossas necessidades e preferências, dadas as restrições de orçamento e tempo. Ao economizar recursos escassos e tempo, eles partem do pressuposto de que a felicidade sempre aumentará.
Easterlin (1974) foi o primeiro economista a questionar a correlação entre crescimento econômico e felicidade com base em pesquisa estatística. Ele descobriu que, em comparações internacionais, o nível médio de felicidade relatado não variava muito com a renda nacional per capita, pelo menos para países com renda suficiente para atender às necessidades básicas. Da mesma forma, embora a renda per capita tenha aumentado constantemente nos Estados Unidos entre 1946 e 1970, a felicidade média relatada não apresentou tendência de longo prazo e diminuiu entre 1960 e 1970. A correlação auto-evidente entre crescimento da renda e felicidade foi quebrada. O paradoxo de Easterlin foi o início de um corpo de pesquisa contínuo, chamado economia da felicidade. Mas, simultaneamente, abriu um debate filosófico. Se é verdade que mais renda e mais bem-estar social não criam mais felicidade, por que nós deveríamos sempre buscar mais crescimento econômico, mais renda e mais bem-estar social?[2]
[2] Mesmo dentro de um estado de bem-estar social moderno com um sistema equilibrado de seguridade social, a correlação entre felicidade social e bem-estar social permanece problemática. Como explicar, em um estado de bem-estar social bem desenvolvido, as taxas crescentes de depressão, estresse, esgotamento profissional, suicídio e perda de sentido na vida?
O paradoxo da gestão ética
O paradoxo da gestão ética baseia-se numa observação no campo dos negócios (Bouckaert, 2006). A ética nos negócios ganhou cada vez mais atenção nas décadas de 1980 e 1990. Um dos principais argumentos para essa ascensão da ética nos negócios foi o de que, a longo prazo, a ética compensa, sendo, portanto, um bom investimento para a empresa e os seus stakeholders. No entanto, nós podemos facilmente observar que muitas empresas ou organizações envolvidas em programas de ética e que utilizam linguagem ética nem sempre demonstram um compromisso ético genuíno quando confrontadas com uma situação difícil.
Um exemplo disso no meu país foi o fechamento de uma fábrica da Renault em Bruxelas, em 1997. A Renault, naquela época, desenvolveu uma cultura de participação e cooperação no chão de fábrica, mas, ao se deparar com um problema de rentabilidade a longo prazo, esqueceu-se completamente de sua filosofia voltada para os stakeholders e demitiu mais de três mil funcionários sem comunicação ou negociação prévia. Esse é apenas um exemplo de como a ética nos negócios proclamada no chão de fábrica foi descartada no nível da tomada de decisões. O ponto crucial não era que as empresas às vezes necessitam fechar uma fábrica por razões de rentabilidade a longo prazo, mas sim a forma como isso foi feito, sem negociação e comunicação.
O resultado do caso amplamente discutido na Bélgica foi uma crescente desconfiança no discurso ético da gestão. Outros escândalos em negócios no final da década de 1990 (Enron, Lernaut & Hauspie, Worldcom, entre outros) e, mais recentemente, durante a crise bancária, revelaram o mesmo fenômeno: uma gestão mais ética não garante um maior comprometimento ético. Analogamente ao paradoxo da felicidade, que nos ensina que mais bem-estar não gera necessariamente mais felicidade, nós podemos observar que uma gestão mais ética não gera necessariamente mais ética na gestão.
Em direção a um entendimento espiritual da realidade
No século XIX, Karl Marx estava convencido de que uma mudança paradigmática para o materialismo científico era necessária para entender e resolver as contradições da economia capitalista. Hoje, nós necessitamos de um entendimento espiritual da realidade para resolver as contradições atuais do nosso sistema econômico.[3] Seguir esse argumento implica que nós devemos introduzir a espiritualidade em nossos conceitos de felicidade e de ética para entender e resolver os paradoxos.
[3] Essa não é uma ideia nova. A reivindicação de ‘espiritualidade em primeiro lugar’ e a busca por um humanismo integral, como consequência disso, já haviam sido feitas durante o período entre guerras na Europa, por pensadores personalistas como Jacques Maritain e Emmanuel Mounier e expressas na revista Esprit (Espírito). (1) Alguns anos antes, o filósofo e poeta Indiano Rabindranath Tagore fez uma reivindicação semelhante e deu-lhe uma expressão Indiana na Universidade Visva Bharati e em sua reivindicação de combinar ciências humanas e espiritualidade.
O Fórum Europeu SPES é uma rede que busca manter vivo esse legado de espiritualidade na vida econômica e social. A nossa situação atual torna a afirmação de que a ‘espiritualidade vem em primeiro lugar’ ainda mais oportuna e relevante.
Hoje, nós necessitamos de um entendimento espiritual da realidade para resolver as contradições atuais do nosso sistema econômico. Seguir esse argumento implica que nós devemos introduzir a espiritualidade em nossos conceitos de felicidade e de ética para entender e resolver os paradoxos.
Revisando a felicidade
Os economistas definem a felicidade como a maximização do prazer (utilidade) através da realização ótima de nossas necessidades e preferências básicas. Mas isso é apenas meia verdade. Além da nossa capacidade de maximizar o prazer com a satisfação de nossas necessidades e preferências, a felicidade humana depende muito da qualidade das relações humanas: relações familiares, amizades verdadeiras, boas relações profissionais com colegas e pares, etc. O ponto crucial aqui é que a qualidade das relações humanas não pode ser reduzida à noção econômica de maximizar o prazer. Permitam-me ilustrar isso com o exemplo de amizade.
Definir amizade como a maximização do prazer obtido em um encontro com um amigo reduziria a presença do meu amigo a um meio para maximizar a minha própria felicidade. A maioria de nós perceberá que essa abordagem está fadada ao fracasso. Uma amizade florescente necessita, no mínimo, de um compromisso tácito para mantê-la viva, mesmo que isso implique um custo em termos de prazer. Focar demais na maximização dos sentimentos de prazer mina o compromisso genuíno da relação. Além disso, reduzirá a amizade a um bem de consumo sujeito à lei econômica da utilidade marginal decrescente. Os nossos sentimentos de amizade diminuirão e se extinguirão (como nós vemos em tantas relações).
Definir amizade como a maximização do prazer obtido em um encontro com um amigo reduziria a presença do meu amigo a um meio para maximizar a minha própria felicidade.
É exatamente isso que o paradoxo da felicidade revela: quanto mais nós nos concentramos em maximizar a felicidade como um prazer, menos nós a obteremos. Isso deixa claro que a fonte de uma amizade genuína e duradoura não reside na satisfação de nossa própria necessidade de afeto, mas no compromisso de apoiar a vida um do outro nos bons e maus momentos. Somente por meio desse compromisso que transcende o egocentrismo é que a amizade pode escapar da restrição da utilidade marginal.
A partir do exemplo da amizade, nós podemos aprender que a felicidade humana tem uma natureza dual. Ela resulta apenas em parte da nossa capacidade racional de maximizar o prazer. Mais importante é a capacidade espiritual de autodoação e compromisso recíproco. Isso não se aplica apenas à amizade: todas as relações humanas genuínas exigem um compromisso não egocêntrico específico. Se nós quisermos restabelecer uma relação positiva entre felicidade e economia, nós precisamos nos concentrar na qualidade das relações humanas. Prazer e utilidade não podem ser os conceitos fundamentais da economia. Nós devemos integrar a visão relacional e espiritual da felicidade na economia e nos negócios.
Revisando a ética
De maneira semelhante à maneira como nós revelamos a natureza dual da felicidade, nós devemos reconhecer a natureza dual da ética. A ética possui, simultaneamente, um significado instrumental/racional e um significado não instrumental/intrínseco. Economistas que se concentram exclusivamente no uso instrumental ou racional das coisas abordam a ética como uma ferramenta para atingir objetivos externos, como uma melhor reputação, custos de transação mais baixos, redução de riscos, cooperação das partes interessadas (stakeholders), objetivos que, em última análise, podem aumentar o lucro de uma empresa.
Não há nada de errado com esse uso racional e instrumental da ética, desde que não suplante o significado intrínseco e genuíno da ética. Precisamente esse mecanismo de supressão – a substituição de sentimentos morais por incentivos econômicos – está presente em muitas das falhas da ética em negócios nos setores de TI e bancário. Isso explica muito bem o nosso paradoxo: quanto mais gestão ética (racional), menos ética (genuína) na gestão. Se o nosso comportamento ético for impulsionado principalmente por objetivos e incentivos externos, a ética será aplicada de forma muito seletiva e oportunista e, no final, será suplantada. O apelo por mais espiritualidade nos negócios e na liderança é um esforço para restaurar o equilíbrio entre o uso instrumental e intrínseco da ética nos negócios.
Mas o ponto difícil aqui é definir o que nós queremos dizer por motivação intrínseca. Não basta dizer que motivação intrínseca implica que o nosso comportamento não é impulsionado por objetivos externos, como boa reputação, lucro ou vantagem competitiva. Se nós não explicarmos a natureza e a origem do compromisso interior, nós não entenderemos por que a espiritualidade é necessária. Para a maioria dos filósofos, a resposta Kantiana e racional será suficiente. Em uma perspectiva Kantiana, motivação intrínseca significa que o bem que nós queremos fazer é bom em si mesmo e pode ser considerado um bem básico e necessário para todo ser humano.
A definição Kantiana está correta, mas é altamente abstrata. Nós podemos facilmente concordar com os princípios Kantianos e permanecer seletivamente cegos para o nosso próprio comportamento antiético ou para o nosso desapego moral no dia a dia. Portanto, ao invés de uma ética racional baseada em princípios e deduções abstratas, nós necessitamos de uma abordagem ética baseada na experiência, que desvende e motive o nosso self interior. É aqui que entra a espiritualidade como uma busca pessoal por significado e propósito na vida. Mas, para tornar o argumento da espiritualidade mais convincente, nós necessitamos esclarecer o que entendemos por ela.
A natureza e a fonte da espiritualidade
Definir espiritualidade não é uma tarefa fácil. Na rede SPES[4], nós definimos espiritualidade como a busca multifacetada das pessoas por significado, interconectando-as com todos os seres vivos e com ‘Deus’ ou ‘Realidade Última’. A palavra-chave dessa definição é ‘interconectar’ e acredito que essa seja a marca registrada de uma definição de espiritualidade baseada na experiência. No entanto, eu gostaria de sugerir uma versão um pouco mais leve da definição da SPES: Espiritualidade é uma maneira de pensar e viver que se origina de experiências profundas e pessoais de interconectividade. Essa afirmação se concentra em dois pontos: primeiro, a origem da espiritualidade reside em experiências profundas e pessoais de interconectividade; segundo, a espiritualidade coincide com uma maneira específica de pensar e viver. O último ponto é importante. Sem reflexão crítica (pensamento) e práticas concretas (vivência), a espiritualidade corre o risco de cair no subjetivismo e no escapismo.
[4] SPES é uma rede Belga e internacional que visa divulgar a espiritualidade como uma alavanca para o progresso econômico e social. SPES significa esperança, mas também é usado como acrônimo para Spirituality in Economics and Society [Espiritualidade na Economia e na Sociedade]. Consulte www.eurospes.bee www.spesforum.be
Na rede SPES[4], nós definimos espiritualidade como a busca multifacetada das pessoas por significado, interconectando-as com todos os seres vivos e com ‘Deus’ ou ‘Realidade Última’.
Algumas abordagens da espiritualidade enfatizam tanto a experiência e o aspecto místico que acabam negligenciando o pensamento crítico e reflexivo, enquanto outras definições são excessivamente filosóficas e deixam de lado a busca pessoal e existencial por significado. Não menos enganosa é a ênfase unilateral nos efeitos práticos, que reduz a espiritualidade a um instrumento para redução do estresse, motivação no trabalho ou recuperação terapêutica. Para que a espiritualidade tenha uma base sólida, é necessário um bom equilíbrio entre experiência interior, razão e prática.
Espiritualidade é uma maneira de pensar e viver que se origina de experiências profundas e pessoais de interconectividade.
Religião, ética e espiritualidade não são a mesma coisa. Os três domínios são expressões diferentes, porém complementares, da busca humana por valores, significado e propósito na vida. A religião mantém vivos valores transcendentes e normas morais por meio de rituais, cerimônias e tradições institucionalizadas; a ética cria valores, direitos e normas por meio da educação, do debate público e das regulamentações legais; a espiritualidade revela os seus valores de profunda interconexão por meio de um processo de reflexão interior e busca pessoal por significado. Historicamente, houve muitos conflitos entre pessoas espiritualmente comprometidas e sistemas religiosos e morais estabelecidos. Contudo, em minha visão, a espiritualidade permanece a fonte intrínseca da religião e da ética. As religiões sempre foram fundadas e renovadas por líderes espirituais e a ética permanece abstrata sem motivação e compromisso espiritual. Apesar dos conflitos sangrentos e cruéis, eu acredito que ocorre um processo contínuo de alinhamento entre a fé religiosa, a experiência espiritual e a ética dos direitos humanos.
Como já foi dito, a espiritualidade origina a partir de experiências profundas e pessoais de interconectividade, acessíveis a todos os seres humanos. Essas experiências são muito diferentes das formas de conexão digitais e tecnológicas via internet. Em certa medida, a globalização digital desconecta as pessoas de suas raízes e comunidades. A busca interior pela interconectividade espiritual pode ser considerada como uma maneira de lidar com os efeitos negativos da desconectividade global.
As experiências de interconectividade espiritual podem assumir muitas formas e expressões, mas todas têm em comum um profundo senso de pertencimento a um todo ou fluxo maior. Para citar alguns exemplos[5], em alguns dias privilegiados, nós experienciamos a natureza como uma fonte abundante de vida e beleza, despertando profundos sentimentos de admiração, gratidão e interconectividade. Nesses momentos, nós sentimos a vida como uma dádiva e um fluxo de cocriatividade. Pessoas religiosas relatam essa experiência da vida como uma dádiva a Deus, o Doador supremo. Mas mesmo sem referência religiosa, nós podemos experienciar a nós mesmos como profundamente parte integrante e dádiva da Natureza. O movimento da ecologia profunda é uma expressão dessa experiência.
Outro profundo sentimento de interconectividade surge quando nós nos deparamos com a vulnerabilidade das coisas – seja a indefensabilidade das crianças, o sofrimento das pessoas, o silêncio das gerações futuras, as espécies animais ameaçadas ou a vulnerabilidade do nosso planeta superexplorado. A vulnerabilidade, ao romper com a nossa zona de conforto, desperta espontaneamente na nossa mente e no nosso coração um sentido intrínseco de empatia, compaixão e corresponsabilidade. Segundo o filósofo Francês Emmanuel Levinas, o confronto traumático com situações de vulnerabilidade humana é a verdadeira fonte da ética social.
Em todas essas experiências de interconectividade, nós vemos um movimento duplo em ação. De um lado, há um movimento interior. Nós somos profundamente tocados – na mente e no coração – por um rosto que sofre, um encontro inesperado, uma situação desafiadora. Nós não estamos produzindo ou criando a experiência de forma ativa. Uma experiência profunda nos invade. Nós nos encontramos num modo passivo, mas muito alerta. Nesse momento, coincidimos – ainda que por um instante – com o outro ou com o fluxo interior da vida.
Por outro lado, a dinâmica da interconectividade também revela um movimento ético a partir do self para o outro. Em sua magnífica obra ‘The Silent Cry: Mysticism and Resistance’ [‘O Grito Silencioso: Misticismo e Resistência’] (Minneapolis, Fortress Press, 2001), Dorothée Sölle demonstra de forma primorosa como a experiência mística da interconectividade gera um chamado interior para a ação social com o objetivo de salvar o mundo. Pessoas espirituais são capacitadas a resistir ao consumismo e ao oportunismo e a tomar iniciativas inesperadas para ‘salvar o mundo’.
Um exemplo recente da ligação entre espiritualidade e ativismo social é o provocativo ensaio ‘Time for Outrage’ [Tempo de Indignação] (Indignez-vous), um livro de 35 páginas escrito por Stéphane Hessel em 2010, aos 93 anos. O ensaio vendeu 3 milhões de exemplares em 30 idiomas e inspirou protestos como o Occupy nos Estados Unidos e o movimento dos Indignados na Espanha. Stéphane Hessel nos convida a dar mais espaço à emoção da indignação moral para gerar ações concretas de solidariedade. Ele escreveu:
‘A pior perspectiva possível é a indiferença que diz: ‘Eu não posso fazer nada a respeito; eu me arranjarei’. Agir assim priva você de um dos elementos essenciais do ser humano: a capacidade e a liberdade de se indignar. Essa liberdade é indispensável, assim como o engajamento político que a acompanha.’
No entanto, nós temos que ter cuidado com os sentimentos de indignação moral. A indignação moral corre o risco de gerar sentimentos de vingança e violência cega. A história nos ensina que uma profunda experiência espiritual de interconectividade é necessária para manter a nossa indignação moral livre desses sentimentos. É a grandeza de líderes como Mahatma Gandhi e Nelson Mandela que permitiu manter a emoção da indignação moral em sintonia com o espírito de interconectividade universal. Com essa referência a líderes como Gandhi ou Mandela, eu chego à minha última seção: a prática da liderança baseada na espiritualidade, que une misticismo ao ativismo social.
A prática da liderança
Na teoria atual da liderança, a distinção entre o gestor racional e o líder orientado por valores está principalmente ligada à distinção entre liderança transacional e transformacional (Bass, 1990). Enquanto o objetivo da liderança transacional é motivar e direcionar as pessoas por meio de recompensas e punições, a liderança transformacional concentra-se em transformar as pessoas, criando uma nova visão e um conjunto de valores compartilhados em uma organização. Transformar as pessoas por meio de valores compartilhados requer uma relação crescente de parceria e comunicação aberta, que gera confiança e motivação intrínseca. A liderança transformacional integra os temas de empoderamento, carisma, liderança servidora e gestão orientada por valores.
Enquanto o objetivo da liderança transacional é motivar e direcionar as pessoas por meio de recompensas e punições, a liderança transformacional concentra-se em transformar as pessoas, criando uma nova visão e um conjunto de valores compartilhados em uma organização.
No entanto, é importante perceber que, dentro do espectro da liderança transformacional, existem muitos tipos a serem distinguidos. Steve Jobs foi um líder muito carismático, dotado de boa intuição e capaz de motivar pessoas, mas a sua prática de liderança foi impulsionada principalmente por imperativos de mercado, criação de valor para os acionistas e controle operacional rigoroso. Líderes em negócios como Lars Kolind (Oticon) ou Muhammed Yunus (Grameen Bank) dão mais atenção ao senso pessoal de corresponsabilidade e à cocriação das pessoas, bem como à criação de significado no trabalho. Outros líderes carismáticos, por sua vez, seguem um modelo Aristocrático de liderança, que leva a uma governança paternalista e hierárquica.
A liderança transformacional integra os temas de empoderamento, carisma, liderança servidora e gestão orientada por valores.
Para melhor compreender as ambiguidades e os diferentes modelos dentro da liderança transformacional, nós podemos estruturar o campo com base em dois eixos: um eixo vertical representando a tensão entre uma ideia de liderança orientada para o mercado e uma baseada na espiritualidade e um eixo horizontal representando a tensão entre uma visão aristocrática e uma visão democrática de liderança. Cada quadrante se refere a um tipo específico de liderança transformacional. É claro que os líderes reais são frequentemente uma mistura dos tipos ideais, mas sempre há uma característica dominante. A premissa fundamental do modelo de liderança centrada na espiritualidade é a ideia de estar interconectado não apenas por relações de mercado, mas por um senso primordial de cocriação e corresponsabilidade compartilhadas. Devido a essa ligação espiritual, cada pessoa tem, em sua função, o potencial para liderar e para seguir. O seu estilo de comunicação empodera as pessoas e fomenta relações sociais de confiança, reciprocidade e interconectividade.
Mais desafiador do que criar uma tipologia elegante de estilos de liderança é a questão de como iniciar uma prática de empreendedorismo e liderança baseada na espiritualidade. Quando empreendedores me perguntam por onde começar, sempre respondo que eles são o ponto de partida. Em todas as tradições espirituais, o autoconhecimento e a autotransformação são os primeiros passos para a iluminação. Sem um esforço de autorreflexão e autotransformação, os programas espirituais e éticos nos negócios permanecerão ferramentas de gestão manipulativas para manter uma boa reputação e criar uma fachada. Portanto, o primeiro passo é se questionar quem eu sou, qual o significado e propósito da minha vida, o que me inspira e como eu posso tomar boas decisões. Em seguida a essa etapa de autodescoberta (desvendando o self interior), vem a paixão pela qualidade e, como terceiro passo, a criação de condições para uma comunicação cocriativa. Na SPES Academy da Bélgica, nós desenvolvemos uma série de workshops para facilitar esses passos.
Mais desafiador do que criar uma tipologia elegante de estilos de liderança é a questão de como iniciar uma prática de empreendedorismo e liderança baseada na espiritualidade. Quando empreendedores me perguntam por onde começar, sempre respondo que eles são o ponto de partida.
Desvendando o self interior
Para facilitar o primeiro passo, há alguns anos a SPES organiza um workshop intitulado ‘Thinkers for Doers’ [Pensadores para Fazedores’]. A filosofia por trás do workshop é que a leitura conjunta de um texto-chave breve, porém bem selecionado, sobre espiritualidade é uma maneira mais fácil de autodescoberta do que o método de introspecção direta. Nós necessitamos de um espelho para nos vermos da maneira correta. Portanto, nós lemos fragmentos de textos reveladores das tradições Budista, Cristã, Sufi, Socrática, bem como de filósofos e poetas modernos. Todos os fragmentos de texto são úteis para distinguir a diferença entre o ego racional e o self interior ou espiritual. Após uma breve introdução, os participantes leem o texto individualmente e em grupo. Depois disso, são convidados a aplicar o texto às suas próprias vidas e experiências.
Para dar um exemplo. Um dos textos que eu gosto de ler no workshop é um poema de Lao Tzu do Tao Te Ching (poema 48 na tradução de Stephen Mitchell, 1988).
‘Na busca pelo conhecimento, a cada dia alguma coisa é acrescentada. Na prática do Tao, a cada dia alguma coisa é deixada de lado. Cada vez menos você necessita forçar as coisas, até que finalmente chega à não-ação. Quando nada é feito, nada fica por fazer. A verdadeira maestria pode ser alcançada deixando as coisas seguirem o curso natural delas. Não pode ser alcançada interferindo.’
O poema convida o leitor a entender a distinção entre o self racional e o self espiritual, ou entre a inteligência racional e a inteligência espiritual. Em contraste com o pensamento racional, a inteligência espiritual é apresentada por Lao Tzu como um processo de ‘deixar de lado alguma coisa a cada dia’ até se chegar a um estágio de não-ação. O processo é muito semelhante ao que o filósofo Grego Sócrates considerava o primeiro e mais fundamental pré-requisito para alcançar a sabedoria: nós temos que descobrir em nossa mente um ponto de não-saber – ‘Eu sei que eu não sei’. Assim, a questão relevante para o workshop é: nós reconhecemos em nossa mente tal ponto anterior à ação e ao conhecimento racional? Nós podemos confiar nesse ponto de ‘inteligência espiritual’ como fonte de criatividade e de tomada de decisões? Como podem imaginar, um workshop como esse abre espaço para questões profundas. Não se trata de questões pragmáticas sobre como fazer as coisas, mas sim sobre o ser antes do fazer.
Uma paixão pela qualidade no trabalho
Para facilitar o segundo passo, nós iniciamos, em parceria entre SPES Academy e UNIZO, a União Belga de Empreendedores Independentes, um projeto chamado Empreendedorismo Inspirador. A ideia era muito simples: se você quer saber como funciona a liderança baseada na espiritualidade, converse com um empreendedor guiado pelo espírito. Pergunte a ele/ela de onde vem a motivação espiritual e ética e como isso faz a diferença em termos de estratégia, gestão de recursos humanos, marketing, participação nos lucros, comunicação e envolvimento com a comunidade? Todos os anos, com um grupo de empreendedores interessados, nós visitamos uma série de pequenas e médias empresas. Os relatórios das visitas são publicados em folhetos.[5] Uma das características mais marcantes do empreendedorismo guiado pelo espírito que nós descobrimos durante essas visitas foi a paixão particular pela qualidade e autenticidade do produto deles.
[5] Além dos dois exemplos dados no artigo [paper] (misticismo natural e a experiência de vulnerabilidade), nós podemos pensar em experiências profundas de silêncio, conversas genuínas, orações ou rituais religiosos partilhados como maneiras de revelar a interconectividade.
Empreendedores dedicados não costumam falar muito sobre espiritualidade. Eles não gostam de grandes declarações e não usam um vocabulário espiritual explícito. Eles preferem falar sobre a qualidade e a autenticidade de seus produtos. Um produto autêntico não pode ser reduzido à sua utilidade funcional e econômica. Um dos empreendedores que nós visitamos, um produtor de café, falou sobre o seu produto de uma forma muito reveladora. Para ele, o café era um bem relacional que ligava os agricultores do Sul aos apreciadores de café do Norte. Ele nos informou sobre os diferentes tipos de grãos e o seu ambiente ecológico, os problemas de transporte e o delicado processo de produção. Ele apresentou o café como um bem cultural: um ritual que inicia e estrutura o nosso dia e ajuda as pessoas a se comunicarem. A partir da paixão dele pelo café, nós podemos aprender que o empreendedorismo com base espiritual não se resume, primordialmente, a uma boa gestão de stakeholders. Assim como a inspiração de um artista não depende de como ele se relaciona com outras pessoas, mas de como ele cria significado por meio de sua obra de arte, a espiritualidade de um empreendedor se expressa principalmente em sua paixão por um produto que cria significado e interconectividade.
Criando condições para uma comunicação cocriativa
O terceiro passo para praticar a liderança baseada na espiritualidade é a criação de uma boa comunicação. Na maioria das abordagens, a boa comunicação é vista como um meio para alcançar os objetivos de uma empresa, expressos por seus acionistas ou partes interessadas. Se nós aderirmos à visão da empresa voltada para os acionistas, nós interpretaremos a comunicação como um instrumento para criar o máximo valor para eles. No caso de uma visão voltada para as partes interessadas, a boa comunicação será medida por sua capacidade de gerar valor agregado para todas as partes interessadas. Mas, em ambos os casos, a comunicação ainda permanecerá uma ferramenta para disciplinar pessoas, ao invés de uma conversa genuína.
A liderança baseada na espiritualidade abre uma perspectiva diferente, não instrumental, da comunicação. Ela define a comunicação como o processo de criação de uma comunidade corresponsável e cocriativa. O ponto de referência não é mais um conjunto de metas e objetivos, mas um senso compartilhado de comunidade e comprometimento. Se a comunicação for instrumentalizada em função de metas e objetivos, ela falhará em mobilizar pessoas e engajar funcionários. A linguagem transformadora e relacional tem uma lógica diferente da linguagem informativa e instrumental. A linguagem transformadora cria significado e um senso de corresponsabilidade moral, enquanto a linguagem instrumental reduz os atores à sua utilidade funcional.
Independentemente do estatuto jurídico delas, todas as pessoas que cocriam valor e investem tempo, dinheiro, talento ou confiança numa empresa são, do ponto de vista ético, coproprietárias da empresa. Contudo, para se concretizar plenamente, a reivindicação ética da copropriedade necessita ser complementada por uma estrutura formal e contratual de participação das partes interessadas. Mas uma estrutura formal de participação nunca garante o espírito intrínseco de cocriação e corresponsabilidade. Pesquisas empíricas indicam que, apesar de muitos esforços gerenciais, um espírito genuíno de copropriedade é bastante raro. Isso requer um senso de liderança baseado em relações de confiança mútua, reciprocidade e comunicação aberta. De acordo com o novo estudo da Gallup sobre o Estado do Ambiente de Trabalho Global, realizado em 142 países (Relatório Gallup, 2013), apenas 13% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho, 24% estão ativamente desengajados e 63% não sentem nenhum interesse ou comprometimento genuíno com o seu trabalho.
O exemplo a seguir, extraído de F.D. Jensen (1996), pode ilustrar o poder da liderança baseada na confiança. O exemplo nos conta a história da Oticon, uma empresa Dinamarquesa com filiais em todo o mundo que vende aparelhos auditivos e tecnologias relacionadas. Até a década de 1990, a empresa era estruturada segundo o modelo tradicional de racionalidade burocrática: uma pirâmide hierárquica clara, dividida em departamentos, cada um responsável por gerenciar os seus próprios assuntos, as suas metas econômicas quantitativas como padrões para medir e monitorar o sucesso e ênfase em procedimentos formais. No início da década de 1990, o dólar caiu para metade do seu valor em coroas Dinamarquesas. Isso significou uma queda catastrófica na receita da Oticon, já que o seu mercado mais importante era os Estados Unidos. A empresa enfrentava uma crise. Reuniões foram realizadas a todo momento, mas a perda de controle continuou a aumentar. O Conselho de Administração acionou o freio de emergência. Os oito diretores executivos foram demitidos e Lars Kolind, gerente de uma empresa de alta tecnologia (Radiometer Inc.), foi contratado como diretor. Em resposta à crise, ele desenvolveu uma visão ambiciosa para o grupo Oticon: a Oticon seria reestruturada em uma ‘rede antropocêntrica’ que cresceria para se tornar líder mundial em audiologia e, em cinco anos, seria listada na bolsa de valores Dinamarquesa.
A filosofia básica de Kolind consistia em desmantelar a racionalidade burocrática e criar, em seu lugar, um ‘espaço moral livre’, um espaço para a liberdade e a responsabilidade pessoal. Na prática, isso significava a abolição de todos os títulos e estruturas departamentais, de horários de trabalho fixos e de funções claramente definidas; além disso, todas as informações, com exceção de alguns detalhes confidenciais, deveriam ser acessíveis a todos. Kolind queria uma empresa estruturalmente comparável ao cérebro humano: caótica, não hierárquica e eficaz. Cada pessoa podia fazer sugestões e propostas diretamente a Kolind. Se alguém não recebesse uma resposta em 24 horas, poderia considerar a sugestão como aceita e contar com os meios para implementá-la. Caso Kolind não estivesse disponível para receber a sugestão, era possível adicionar uma taxa pelo tempo perdido (na forma de juros internos) ao projeto.
Nem todos conseguiram se adaptar ao estilo de Kolind, que exigia um alto grau de responsabilidade pessoal e criatividade. Alguns deixaram a empresa. Quando o grupo obteve sucesso no desenvolvimento de um novo sistema auditivo baseado em tecnologia digital, a empresa deu um grande salto. O estilo de Kolind evidentemente liberou a autoconfiança e a criatividade das pessoas. Ele descreveu a essência de sua liderança da seguinte forma:
“A chave está na noção de confiança. Ninguém consegue resistir à confiança. A premissa básica que norteia a minha noção de liderança é que os funcionários só assumirão a responsabilidade por si mesmos e zelarão pelo bem comum se a gestão for capaz de criar um ambiente que promova a confiança e a autonomia.” (Jensen, 1996: 26)
Conclusões
Como nós podemos fomentar a consciência no nível da realidade [awareness] espiritual como uma alavanca para um novo período de “renascimento” social e econômico global?
Primeiro, nós devemos encarar a espiritualidade como um bem público e não apenas como uma questão privada. Pessoas a partir de diferentes religiões, nacionalidades, partidos políticos, disciplinas científicas ou classes sociais percebem que nós atingimos os limites do nosso atual sistema de crescimento egocêntrico e gestão racional. Os paradoxos na vida econômica e social revelam esses limites e contradições. Sem um entendimento pleno desses paradoxos, nós seremos incapazes de realizar a correção espiritual que é necessária.
Segundo, se nós queremos fomentar a espiritualidade na vida pública e social, nós temos que começar por desbloquear o nosso próprio self espiritual como uma presença de profunda interconectividade. Isso requer um processo contínuo de reflexão, autocrítica, escuta das nossas intuições internas e aprendizado com a sabedoria de outras pessoas. Sem esse esforço, a espiritualidade acabará em subjetivismo e escapismo.
Terceiro, nós precisamos traduzir a espiritualidade a partir do nível pessoal para um nível organizacional. Isso implica que uma organização aprende a pensar e agir a partir de uma missão e um sistema de valores internos e não apenas com base em incentivos de mercado e oportunidades pontuais. A liderança baseada na espiritualidade é a arte de revelar a capacidade de uma organização de pensar e de agir como uma comunidade corresponsável e orientada por valores. Hoje, nós chamamos essa capacidade de pensar e de agir como uma comunidade cocriativa e corresponsável de capital espiritual de uma organização. Nessa perspectiva, a espiritualidade em negócios pode ser definida como a gestão de capital espiritual de uma organização.
Referências
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Imagem: pexels–rahulshah–2268487 11.03.26
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A Espiritualidade nas Empresas trata-se de uma Filosofia cujos Princípios são capazes de ajudar tanto as Pessoas quanto as Organizações.
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